采购与供应链管理

第一章采购范围与目日勺・

1.“从长期来看，任何企业的成功都取决于它发掘和留住顾客的能力”，你同意这种观点吗？这和采购与供应管理有什么关系？采购是由组织单位实行的一种过程，不管是作为一种功能还是集成供应链的一部分,它既负责采办合适时质量、数量、时间和价格的货品，又负责管理供应商，并由此对企业的竞争优势和企业共同的战略目的做出奉献（自己看着办吧）•

2.”采购并不能获得利润,相反，由于它消耗了企业资源,因此会减少利润”你同意这种观点吗？不一样意,采购作为价值链的重要一种环节,在价值链活动中属于辅助活动（尚有一类是基本活动）采购具有运作性和战略性作用，有直接和间接作用而直接作用是对利润的影响利润杠杆效应、资产收益率效应跟单、过程控制对订单进行跟踪/催货，接受并检查收至瞰货品，结清发票并支付货款,维护记录

2.除了原则的采购程序外，还可以采用什么方式使小额订单问题最小化概括订单、空白支票采购订单、企业采购卡、供应商管理库存

一、企业内部流向采购部门的信息流

一、企业内部流向采购部门的信息流

三、企业内从采购部门流向其他部门的信息流

4.电子采购也许会给采购方带来哪些好处？1）透明采购流程职工将直接与那些与其签订协议并且已建立了关系的供应商联络，而不是进行劣质的I、单独的采购；2）缩短采购周期3）通信将更为快捷,减少手工和文书工作4）将减少采购和交易成本5增长了有效供应商6信息共享第五章质量・

1.论述质量成本的I含义，目前的质量成本理论认为“与质量有关的成本有哪些”产品欧I质量成本是指企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未到达质量原则而发生日勺一切损失防止成本Prevention——防止失误导致的费用，包括质量保证程序，预审和审查供应商的资格,员工教育和培训项目，设备检测等评估成本Appraisal------------检测上日勺费用内部故障成本Internal Failures------------返回供应商处，废品废料，返工和修理等外部故障成本External Failures——失误传递给顾客而引起欧I外部故障费用,如投诉，维护、替换或处理费用•

2.规格的重要描述方式？

1.品牌描述原因

（1）当生产过程是保密时或者产品受专利保护时；

（2）购置数量很少,买方制定规格的成本太高；

（3）当使用者偏好某品牌，而采购者几乎不能纠正这种偏见弊端

（1）成本高

（2）使用品牌产品会导致对品牌口勺过度依赖

2.至少同等规格在招标中，常常看到采购方规定一种品牌或生产商的产品型号,紧接着就注明“或者至少同等规格”采购方把责任留给了投标者，让他们去制定同等或更高的质量原则,而不必再自己花费精力制定详细的产品规格

3.规格描述物理和化学特性日勺规格,物料和制造方式规格，性能或功能规格

4.工程制图描述

5.其他描述措施:市场等级描述、样品描述3spe的定义及其怎样实行（用图描述）？定义记录过程控制（SPC）是应用记录技术对过程中的I各个阶段进行评估和监控,建立并保持过程处在可接受日勺且稳定的水平,从而保证产品与服务符合规定欧I规定的一种质量管理技术（记录技术在过程控制中的应用它运用控制图表来确定一种过程是在控制之内还是在控制之外）实行过程4技术规范及其对质量日勺规定是由设计或工程的职能部门确定日勺,生产制造中质量达标是由运作管理部门控制日勺,那么,你认为采购职能对质量也负有责任在多大程度上是合情合理和合法的？假如采购对质量确有某些责任,就采购能对质量不停改善提高所做的奉献以及哪些措施能实现这些奉献加以讨论（自己看着办吧）措施

1.采购对设计和生产的支持作为一种与设计、VE/VA以及团体日勺一员增进供应商在适合日勺场所参与设计、VA等部门日勺工作对有关合用性成本提出提议提议采用更经济的采购形式,如以组装件替代零部件提供有关怎样获得尤其质量规定日勺部件的信息从质量的角度出发，支持建立企业日勺规范原则强调使用原则化规格日勺质量优势保证在无正式规范的状况下,所采购产品的I质量也符合规定nullnullnullnull•3,考虑某企业的下流财务数据（单位:万元）•销售收入100000•采购开支40000•工资等20000•销售成本60000•毛利润40000•运作成本35000•净利润5000•⑴假如在采购方面有5%的节省,营业收入和运作成本保持不变,计算这对净利润有什么影响？（用比例表达）-

（2）假如销售成本和运作成本开销保持不变,这时假如没有采购方面5%日勺节省,净利润要到达上述比例的增长,销售收入必须增长多少？40000*5%/5000=40%,即净利润增长40%40%*100000=40000,销售收入必须增长40000o,

4.ABC分类法和Kralji.的采购定位模型的I基本原理和重要用途是什么？ABC分类:采购人员应针对不一样类物项采用不一样管理方略:A类:小批量持有、小批量订货C类:持有库存、大量需求集中于一种或几种供应商、采购卡、无库存采购协议、概括订单B类:系统措施，只是检查次数少于A类ABC分类法只根据一种原则把项目划分为A、B、C三类，明显地忽视了其他的重要原则运用ABC分类只能理解某一商品对财务状况的相对重要性程度,并不能真正理解该商品对企业日勺重要性程度Kraljic（1983根据供应物品对利润和供应风险的影响为准则，建立了采购定位矩阵供应物品对利润的I影响

1.采购的数量

2.采购金额占总金额日勺比例

3.该物品对产品质量的影响程度供应风险（采购物品获得的I难易程度）

1.物品欧I可替代性

2.供应商数目

3.自制还是外购日勺也许性比例瓶颈物品战略物品如关键零部件如一个专利产品常规物品一般文具等杠杆物品如印刷厂的纸张瓶颈物品战略物品如一个专利产楠如关键零部件5总购置成本的I影响原因规格、数量和时机、市场原因、供应持续性、产品开发、规格6采购职能总体目的为对日勺日勺质量Right Quality对日勺日勺数量Right Quantity对日勺日勺时间RightTime对日勺日勺价格RightPrice对日勺日勺来源Right Source/Supplier确日勺服务Right Service对日勺日勺交货地点RightLocation第二章采购与供应管理战略•

1.战略管理三大问题3W战略我是谁Who到哪里去Where怎样去What.

2.战略一般包括哪些层次？战略一般分为三个层次企业层战略Corporate strategy确定从事什么？怎样在业务间资源配置？这些业务在0哪些地方开展？业务层战略Business unitstrategy业务单元日勺战略，与企业战略保持一致职能层战略（部门或运作层战略）（Functional strategy各职能领域怎样对企业战略做出奉献以及内部资源配置问题.

3.采购战略的重要方面？

（1）保证供应战略保证未来的I供应需求至少在质量和数量上得以满足“自制还是购置”决策，单一还是多供应源问题

（2）减少成本战略:减少总购置成本（生命周期成本）“部件的原则化”，“自制还是购置”决策

（3）供应支持战略制定该战略的I目的是使采购组织能最大也许地理解供应商的生产能力及其他状况如与供应商建立很好关系,增进信息交流，保证质量及设计水平日勺深入提高建立信息交流系统（如EDI）

（4）环境变化战略:把握环境变化,并使其成为该采购组织的长期优势

（5）竞争优势战略目的在于运用市场机会和自身实力使组织获得明显的竞争优势.

4.有些企业也许考虑反向垂直联合战略，试举例阐明沃尔玛站在顾客的角度反向地思索企业应当供应何种顾客所需的商品、怎样随时随地提供低价商品、怎样提供顾客真正需要的I便利、怎样让顾客感到省钱等诸如此类的“利他”问题并且这种反向的思索贯串于沃尔玛经营的I一直，并逐渐形成了沃尔玛极具特色的供应链战略一反向战略，以反向战略为导向设计自身日勺供应链定位:持续库存补充、全天候的通讯信息系统、迅速反应的配送体系这些定位的目的就是为了全方位服务于顾客，满足他们的多种需求和期望5采购战略的构成要素？什么？质量？多少？谁？何时？什么价格？在哪里？怎样？为何实行？第三章采购构造与组织・

1.组织构造的三要素:专业化、协调、人员配置.

2.讨论采购职能与下列职能之间的关系,a设计拟订采购物资和零配件日勺规格；质量保证或“次品防止”；价值工程和价值分析；为设计部门提供有关物资获得的难易程度，供应商和成本日勺信息；共同约定特殊物资短缺时日勺替代方式；购置而非自产的重要性日益突出，由此引出纵向垂直合并日勺减少等问题;购置整体组装系统替代零配件日勺重要性；评估价格低廉的1替代品；建立共同制作/设计日勺关系；创立图书、产品目录、期刊和产品规格日勺书库，供设计和采购部门共同使用•b财务采购与财务/会计在应付帐款、计划和预算方面互相作用，采购员常常埋怨财务部门过多地关注货品的I最低价款,却不太重视协议中的支付条款企业假如不能及时支付货款,那么协议就不也许很好地履行因此,加强采购与财务部门欧I沟通可以缓和这些冲突采购可以为财务部门提供现金流日勺预测状况、最低库存水平和市场信息.

3.讨论你所理解日勺采购的组织构造中集中型和分散型采购这两个术语的I含义并阐明这两种构造各自的优缺陷完全分散,容许各个业务单元内部完全自治长处

1.当地购置者将更清晰地懂得其工厂或业务单元的需求、当地供应商、运送和储存设施；

2.对紧急需求做出反应快，一部分是由于沟通路线较短，一部分是由于更理解当地环境；

3.当地购置者对其直接管理人员直接负责，这样可以使当地的管理高层更好地联络和更严格地控制，尤其是当它们作为利润中心运作时更是如此缺陷

1.部门各自为政，轻易出现交叉采购、人员费用较大如联邦百货商店有限企业有8名女装采购员（每个连锁店配置一位）和一位负责自有品牌女装总企业采购员，相比之下，Th.Ga.企业只有一位在企业总部日勺女装采购员；

2.由于采购权力下放，使采购控制较难，采购过程中轻易出现舞弊现象；

3.计划不连贯，形象不统一，难以实行统一促销活动，商店整体利益控制较难；

4.由于各部门或分店日勺采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠完全集中，在实际操作中意味着除了在当地购置低值物品外所有物品都由中央办公室购置长处

1.综合集团所有单元的类似需求可以获得规模经济,提高谈判中的购置实力并增进与供应商的关系；

2.防止集团单元间日勺价格的不规则，防止由于供应短缺而引起集团单元间的竞争；

3.更好的全面库存管理和材料运用；

4.节省人员和工作量，统一手续、表格、原则和规格缺陷

1.轻易受外来原因日勺干扰，如政府有关部门人员、企业上级领导推荐；

2.内部人员分别推荐不一样的单位,初选和评标时往往议而不决,工作效率低,会产生或增长内部矛盾；

3.假如采购流程的任何一种环节不能按期完毕的I话,都会导致不能按计划完毕采购，进而影响工期、施工单位索赔等；

4.采购主管部门往往诱致性的推荐投标单位,致使更优秀的单位被瞒报.

4.为了使采购部门真正做到有效地工作,它必须拥有哪些决策权？假如不具有这些决策权,会发生什么问题？

1.供应商之选择

2.交易价格及条件之决定

3.采购规范之确认

4.与潜在供应商之接触联络（自己看着办吧）.

5.为何大部分现代企业都将采购当作一种重要的职能？（自己看着办吧）第四章采购流程L老式采购流程所包括的重要环节提出采购:包括发现需求,对需求进行描述等选择:包括确定供应商并对其进行分析,确定价格和采购条件订货:签订协议,确定并发出采购订单。