妇产医院绩效考核的方法与基本原则

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①单项指标得分二对该指标的完毕率xlOO I，其中完毕率是实际完毕值与协议规定日勺基本目的值之比实际完毕值大部分可由客观数据的记录计算得出，少部分由直接上级或有关人员评分得140%o Zx出完毕率应上封顶，如不超过

②总绩效分值=单项指标得分权重,即总绩效分值由单项指标得分乘以对应指标权重后相加得出总绩效分值是一0140种介于分至分值上限（如分）之间日勺值，表达所有绩效指标的综合完100100毕评价分值等于表达恰好完毕总平均的基本目的值，分值不小于表达超额完毕了总平均的基本目的值，分值等于分值上限表达已经到达了总平均80日勺超额程度上限假如分值不不小于,阐明总平均日勺完毕程度未到达80%，可以认为是不合格除了根据考核的绝对分值来反应岗位业绩外,还要进行相对比较,即同级排序分措施是在全院考核成果汇总后,通过合适调整剔除非绩效差异，对同一档级的所有岗位任职人的总绩效分值进行排序，并按次序将同级人员分为四类10%A,45B,40%各类的划分根据正态分布原理确定，如前为中前%为中后C,5%D为后为

一、系统综合日勺思想1绩效管理首先是一种科学的管理系统该系统有五个重要部件构成.绩234效计划一一设定绩效目日勺；.绩效沟通与辅导；.建立员工业绩档案；.绩5效考核与反馈；.绩效诊断与提高绩效管理与被人们广泛理解日勺绩效考核有着明显的不一样一般,绩效考核只有两个部件构成一是，设计绩效考核量表；一是填表考核这并不能算是一种系统，当然也就不能称之为体系，诸多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系，我认为，这种提法是错误的，绩效考核不能独立成为体系，充其量也只能算是绩效管理系统的一种环节和构成部分也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系，这也是不妥的，由于绩效管理和绩效考核有明确日勺先后次序，是不可以颠倒的

二、持续沟通的思想系统的构架确立之后，你用什么方式去使之得到实现？四个字:持续沟通美国绩效管理专家罗卜特？巴克沃给绩效管理下日勺定义是“绩效管理是一种持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间到达的协议来保证完毕，I并在协议中对未来工作到达明确的目的和理解,并将也许受益欧组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”假如用一句话概括这个定义的话，就是，“绩效管理是一种持续的沟通过程”在这里，“持续沟通”作为一种管理思想应贯穿于绩效管理过程日勺一直，从绩效计划一一设定绩效目的开始一直到绩效诊断与提高，整个绩效管理系统日勺每一种部件都离不开沟通，都需要经由经理和员工之间日勺沟通来到达止匕外，与以暗箱操作为特性日勺绩效考I I,I核不一样，绩效管理中的沟通是双向欧需要员工的响应和参与专家在描述绩效管理不是什么的时候，常常说的一句话是，“绩效管理不是经理对员工做某事”，确实是这样，绩效管理不是经理的专利，也不是经理惩罚员工的工具，而是经理和员工共同的利益因此，持续沟通作为绩效管理的一种重要思想值得经理认真思索并做出积极的变化，经理应不停提高自己的沟通技巧，把绩效沟通做好

三、合作伙伴的思想还是引用罗卜特？巴克沃先生的定义，在定义中，巴克沃先生说,绩效管理的过程“由员工和其直接主管之间到达的协议来保证完毕,并在协议中对未来工作到达明确的目日勺和理解”，由此看来，员工时绩效目的确实定应是经理和员工协商一致的成果这个成果既不是人力资源部下达的任务，也不是经理的命令，而应当是经理和员工双方针对员工未来一段时间内的绩效目的进行讨论并最终到达共识的过程这就体现了一种平等和参与的思想，这种思想就是绩效合作伙伴的思想以往绩效考核的经典做法是，先由人力资源部设计原则化的绩效考核表，然后发给经理填写，然后再收归人力资源部存档这种做法日勺缺陷在于，考核I目的和考核原则并没有征求员工日勺意见，员工是完全不知情的，甚至有也许永远都不懂得；止匕外，由于考核表格的设计者是不熟悉员工工作日勺人力资源部，因此往往这些考核表格不具有针对性，没有针对员工的职位设计个性化的表格，使得员工所做的工作没有得到公平的考核和评价，不利于调动员工的积极性；再者，由于直线经理没有参与绩效目的的设定，使得他们认为这是为了完毕任务，于是简朴应付，使得考核成果的真实性大打折扣而在绩效管理中，作为系统日勺第一部件绩效计划一一设定绩效目的，就不是由人力资源部做的，也不是经理一种人做，而是经理和员工共同完毕日勺在这个过程中，经理所饰演日勺角色不再是威严不可靠近的长官，而是员工的绩效合作伙伴，以协助者和辅导员的姿态出目前员工的面前，以绩效合作伙伴的关系与员工共同制定目的，并到达一致绩效合作伙伴的思想不仅仅体目前绩效计划这个环节里，而是与绩效沟通同I样，贯穿于绩效管理过程的一直要沟通就要以合作伙伴的关系进行，要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好，不停提高员工的绩效，就要进行持续不停的双向沟通，这两者是相辅相成，缺一不可日勺此外，绩效合作伙伴不HR HR仅仅体目前经理和员工之间，也体目前经理和直线经理之间经理作为绩效管理政策日勺制定者和表格工具的提供者，应作为直线经理日勺绩效合作伙伴，协助他们不停掌握绩效管理日勺思想、措施和工具，为他们解答实行过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系，使他们的绩效管理技能不停得到提高，更好地理解和执行企业的绩效管理政策，使之落到实处.

四、员工是自己绩效日勺主人的思想有关这个思想，我想，可以从三个方面来理解一是，员工的绩效不是考核出来的；二是，员工的绩效不是经理赐予日勺；三是，员工时绩效是由员工在经理日勺辅导下独立发明的先说第一点有关考核，诸多管理者有这样一种误区，认为考核出绩效他们的思维逻辑是，由于员工有懒惰、讨巧、逃避工作的思想,因此必须举起考核这个“大棒”，出台某些严厉日勺考核政策，员工做不好就动用惩罚措施，这样员工就有了畏惧感，就会努力工作，员工的绩效就能提高真日勺是这样吗？给每个员工背面放个老虎，他们就能都成为刘翔吗？显然不能由于不管你采用了什么措施，假如员工时能力得不到提高，工作中得不到有效的指导和协助，他们所能做就是两面三刀，人前一套，人后一套，装装样子而已充其量，这种考核措施只能使员工动起来，至于动起来的成果，则不言而喻再说第二点这里，我所谓日勺赐予的意思是，经理有的时候喜欢亲历亲为，I甚至事必躬亲，常常越权做某些本该员工来做的工作，有时候，没等员工准备好，自己就把工作做了这表面看来，员工的职责范围内日勺工作都完毕了，并且完毕日勺还不错，应当在绩效考核的时候得一种高分但实际上，员工并未从中得到任何提高和进步所谓高绩效只是一种表面的假象而已J有关第三点这才是这个思想的实质所在员工的绩效是在经理的辅导和I协助下，经由自己的努力而独立发明时在这个过程中，员工的绩效能力也I得到了提高，具有了挑战更高绩效目的欧能力，这个时候，经理就应当协助员工设定更具挑战性的工作，使员工在绩效管理中不停体验到成就感和主人翁感.

五、持续改善的思想绩效管理只有开始，没有结束当你把绩效管理推入了运行轨道后来，它就停不下来了，它会伴随企业的战略一直运行下去，并不停得到改善和提高绩效诊断与提高作为两个绩效管理循环日勺连接点，起着桥梁作用,通过对前一种循环日勺诊断，找出其中存在的问题和局限性，然后制定改善计划，放入下一种循环，使之得到改善，如此循环往复，永不停息我们完全可以断言，没有绝对完美的绩效管理体系，没有不需要改善日勺绩效管理体系，这也就规定我们把持续日勺改善作为一种思想引入绩效管理，使之不停得到发展和提高，成为企业战略的助推器！。