如何科学实现岗位绩效考核与分配

怎样科学实现岗位绩效考核与分派怎样科学实现岗位绩效考核与分派作者张岚《中国医院院长》杂志社点击-12-2914:42:05需要阐明是，岗位绩效考核与分派并不是无源之水、无根之木，它必须建基在医院绩效工资预算总量和科室绩效考核这两个前提之上，只有确定了医院绩效工资预算总量，才能确定科室绩效工资总量和人均绩效工资水平，进而确定岗位绩效考核与分派确定绩效工资预算总量月日至日，国务院总91112理温家宝曾在辽宁大连考察说到“公立医院、小区医院实行绩效工资后，医生原有工资待遇决不会减少，还会提高”对于广大小区卫生同行来说，温总理这句承诺无疑是个福音，而对于广大二级、三级医疗机构来说，由于改革复杂性和层次推进型，目前各家机构绩效工资总额并不明朗，假如政府有关部门或地方政府明确规定医务人员待遇原则或医疗机构绩效工资总额，那么这些二级、三级医疗机构领导者就没有必要大费周折，另起炉灶去制定新原则和细则；假如上级部门语焉不详，那么各家医疗机构就应当兼顾医院整体发展、当年财务收支预算、单位上一年人力成本开支水平及上一年个人收入水平、本期工作量变化及床位占用率等合科室业务内容、学科建设及技术水平、风险程度、劳动强度等，按照等位确定科室系数一般系数差为此排序形成科室系数同步就是科主任系数，

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1.36,正职与副职系数差一致从知识水平技能技巧、处理问题能力、承担职务责任三要素，我们同样可以进行职能部门干部岗位评估，根据岗位评估成果将职能部门干部岗位分为两档，一档体现为紧密服务临床职能部门，另一档体现为较为紧密服务临床职能部门，系数差为正职与副职系数差一致

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1.1,中层绩效考核指标及权重在所在科室平衡记分卡考核成果基础上，深入形成干部平衡记分卡，并选用合适业绩指KPI标，详述如下财务维度一成本控制指标，权重为以职能部门20%为例，每年初财务处确定并下达职能部门人均办公用品、电话费用、用车费用、办公面积等综合消耗定额，每月对定额完毕状况进行考核，对部门考核成果同步作为职能部门负责人得分顾客维度一满意度指标，权重为其中，院长办公会组员20%满意度测评科室满意度测评80%,20%院长满意度测评是由办公会组员在参会状况（院办提供由院长主持会议干部参会考勤记录）、医疗安全状况（医务处提供医疗事故与纠纷数量记录）、其他安全状况（保卫处提供事故与隐患数量记录）量化指标基础上，结合该干部工作完毕状况及配合协调状况形成综合满意度得分临床科室满意度测评是由质控办组织，职能部门以每月护士长、临床科秘书满意度测评成果为准，临床科室以每月临床科秘书对医技部门满意度测评成果为准流程维度一质量控制指标，权重为以质量控制60%办公室每月对干部所在科室综合质量及成本考核成果作为职能部门负责人得分学习及成长维度一科研及教育指标高级职称类职能部门负责人国家级刊物刊登文章篇，培训时间小时,初级124职称类职能部门负责人省级刊物刊登文章篇，培训时间116小时，在研课题及院外讲座可计算在内，作为年度考核指标与干部年终奖合适挂钩（每年考核一次）一旦干部岗位系数、绩效考核指标和指标权重确定下来后，可以计算出各个部门干部绩效工资，其详细计算工资为职能部门干部应发工资二科室人均绩效工资干部岗位系数，x职能部门干部实发工资二科室应发绩效工资绩效考核成果；x临床科室干部实发绩效工资二所在科室绩效考核后人均绩效工资干部岗位系数这其中所谓实发工资是指通过绩效考核成x果干扰后，各个科室干部们实际拿到实际绩效工资员工岗位绩效考核指标与分派体系对员工进行岗位绩效考核是人事制度改革中进行岗位管理重要内容，也是奖勤罚懒、调动职工积极性，保持医院生机活力重要管理机制员工岗位档次、系数确实定根据定编定岗成果及岗位阐明书规定，原则上将各个科室岗位分为五档，详细到各个科室可以根据本科室特性合适增长或减少档次，也可按照岗位评估法来确定职工岗位排序临床医技科室可以分为五档，其中一档为科干会组员，如亚专业组组长、科秘书、业务骨干、护士长等；二档为高级职称（正高、副高）、主任护师岗位等；三档为主治医师、主管护师岗位等;四档为住院医师、护师岗位等；五档为医土、护士岗位等职能部门也可以划分为五档，其中一档为科干会组员，包括班组长、科秘书、业务骨干等；二档为高级职称（正高、副高）岗位等；三档为中级职称、主任科员、副主任科员岗位等；四档为初级职称、科员、办事员、技师、高级工岗位等；五档为中级工、初级工及无职称岗位等按系数法确定各岗位人员应发绩效工资要想获得各级岗位人员应发绩效工资，必须确定各个科室全科分派系数总和，其详细计算过程为.确定全科分派1系数总和，即系数总和二W（各级岗位人数同级分派系数）；X.确定系数分派金额，即系数分派金额二科室绩效工资2L

01.0总额系数总和；.确定各级人员应发绩效工资，即应发绩效工♦3资二各岗位分派系数系数分派金额x

1.0员工绩效考核指标及权重在科室平衡记分卡考核基础上，同样也可以形组员工个人平衡记分卡财务维度一成本控制指标，权重为对部门考核20%o成果同步作为员工得分顾客维度一满意度指标，权重为体现为处科干20%,会满意度测评指标根据核算患者及院内职工投诉次数、员工参会状况、工作配合协调及服从临时工作完毕状况，形成该项综合满意度得分流程维度一工作效率与质量指标，权重为60%,体现为岗位月门诊完毕量、月床日完毕量、缺陷管理（不合格病历数量、医疗事故及纠纷次数、其他安全事故及隐患次数）O学习及成长维度一科研及教育指标临床部门按科研处下达考核指标为原则职能部门高级职称岗位每年刊登文章篇，培训时间小时初级职称岗位每年交流文章篇，培1161训时间小时，作为年度考核指标与职工年终奖合适挂钩（每10年考核一次）一旦各级人员岗位系数、绩效考核指标和权重明确后，员工应发绩效工资和实发绩效工资也就可以通过计算获得，其详细计算公式为员工应发绩效工资二科室人均绩效工资员x工岗位系数；员工实发绩效工资二员工应发绩效工资岗位绩x效考核成果，其中实发工资是指通过员工绩效考核干扰后成果所得作者单位四川省人民医院财务处多种原因来确定预算总量确定人均绩效系数首先，需要确定四类科室中各类科室人均绩效工资水平、系数以及科室与科室间人均绩效工资水平及系数所谓四类科室，重要包括临床、医技、医辅、职能这四种类型科室，我们根据人员构成、技术难度、风险程度、历史原因等状况，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室原则，同步结合实际状况由高至低确定四类科室人均绩效工资及比例系数排序其中，临床、医技科室以上一年度科室绩效考核成果高下次序、科室在医院发展中位置、科室整体实力等原因,结合科室业务内容（如传染科、中医科等）、技术水平（如省级院级重点学科、非重点学科等）、风险程度（如脑外科、胸外科、急救科等）、劳动强度（如儿科、妇产科等）评价科室难度系数，由此确定当年人均计划绩效工资及比例系数；而医辅及职能科室可按照人员职称构成及科室重要性原因确定人均计划绩效工资原则次序及系数由此得出成果即可作为各科室间计划绩效工资水平排序根据另一方面，需要确定各类及各科室绩效工资总额根据全院绩效工资总额、科室人均、科室间人均系数、科室人数可以计算出每个科室奖金总额计算公式各类科室绩效工资总额=全院绩效工资总额各类科X室系数各类科室人数X各个科室绩效工资总额=各类科室绩效工资总额科X室间人均系数科室人数X各个科室应发人均数=各科室绩效工资总额科室人数♦科室绩效工资二应发人均绩效工资原则指标完毕状况人数X X最终，可以确定月实际人均绩效工资原则需要指出是，应发数不等于实发数，需要通过绩效考核干扰来确定实发数按照平衡记分卡与结合个维度考核指标按月考核成KPI4果计算细化科室绩效考核内容我们科室绩效考核是以平衡记分卡为基础，从财务、内部流程、顾客、学习与成长这个维度进行衡量，每个维度4选用正向及反向关键指标（共个方面）以临床科室为例，8其财务维度指标为经济效率与病人承担，顾客维度指标为病人信任度与零缺陷管理，内部流程维度指标为服务效率与服务质量，学习与成长维度指标为科研技术与员工成长财务、顾客、内部流程为月度考核指标，学习与成长为年度考核指标根据平衡记分卡建立体系，通过财务与KPI非财务指标相结合，既考虑了短期效益，又关注了长期发展，同步兼顾了对成果和过程关注在指标选用过程中，我们使用了绩效指标考核法，KPI从服务效率、服务质量、经济效率等综合指标，科学、合理地考核科室工作绩效并实行绩效分派确定关键绩效指标原则要实现医院发展及管理目，满足政府、社会对医疗机构规定既体现综合质量考核状况，又体现管理控制重点每年结合年度工作重点可作合适调整我们深入应用德尔非法筛选确定每个维度下临床科室指标个、医技科室指标个、医辅科室指标个、管理科211311室指标个，并分别确定指标权重形成科室平衡记分卡，同9步以此作为考核个人重要内容需要强调是，医疗机构在初期使用时可以选用部分指标，对于临床、医技科室来说，其绩效指标中综合质量指标、成本控制指标、工作量指标（床位占用率）、工作效率指标（人均住院天数）、患者医药费用控制指标（药占比、每病人费用）六项可以作为关键绩效指标，而职能部门考核指标中则应包具有综合质量指标及成本变动率指标（办公用品、电话费、用车费用等可控成本综合指标进行考核）在个维度、个方面、个指标指导下，我们就可4821以有针对性地设计各项评分表及调查表，然后递交给医院绩效考核小组，让其责令归口有关职能部门来执行考核作者单位四川省人民医院财务处岗位绩效考核与分派全攻略文/张岚作为调动职工积极性、发挥医疗机构公益性重要杠杆，岗位绩效考核与分派承担着医院发展导向型作用，这正如那句管理名言“管理者奖励什么，就会获得什么”好岗位绩效考核设计无疑需要遵守一定原则，惟其如此，它才能饰演合格指挥棒和风向标作用岗位绩效考核与分派两大原则岗位绩效分派要在科室绩效考核及分派总额内，充足考虑岗位性质、技术水平、服务态度、劳动奉献、工作数量、工作质量等指标，体现向业绩优、奉献大、效率高、风险多和社会效益好岗位倾斜，体现效率优先、兼顾公平、多劳多得分派原则它一般反对平均主义，反对内部承包和开单提成，反对与所在科室医疗药物收入直接挂钩措施岗位分派鼓励合适拉开差距与合适控制差距临床、医技科室及职能部门每档差距控制在一定范围，以保证既拉开差距，又兼顾友好对特殊状况如新分派及新调入人员、博士或硕士硕士、进行住院医师规范化培训医生、外出学习和进修人员等不一样状况区别看待，妥善处理一套好绩效管理措施，不仅要有指导性原则，更应当有合理落地形式，我们所倡导这套考核体系以平衡记分卡为工具，以科室绩效考核为前提，结合医院质量控制原则，从财务、顾客、流程、学习与成长四个维度进行考核，而其考核主体则又分为两个层次一种是在院办公会领导下绩效工作小组对干部岗位考核，另一种是在科室主任（处长）领导下科（处）干会对员工考核，员工考核算行科室主任（处长）负责制这样做目是从全院上下全方位地体现岗位性质、技术水平、服务数量、服务质量、工作效率、服务态度、职业道德等规定中层岗位绩效考核指标与分派体系医院中层干部是医院管理中坚力量，对中层干部进行岗位评估及绩效考核，是人事制度改革中实行岗位管理重要内容，也是提高医院执行力，增进医院健康发展重要保障构建医院岗位职务评价体系评价在医院绩效管理小组领导下，人力资源部门和财务部门组织实行，可以让院班子、有关专家、重要科室及职能部门代表汇集在一起，按照海氏岗位评分法思想及原因分析法进行干部岗位评估，确定干部之间岗位差异，同步确定干部岗位系数岗位评价内容波及知识水平和技能技巧、处理问题能力、承担职务责任三大项知识水平和技能技巧是指要使工作绩效到达可接受水平所需专门业务知识及其对应实际运作技能总和它有深度与广度之分，即一种职位是规定理解许多事情，还是规定就少数事情深入理解，总水平应是深度与广度乘积这些知识和技能既也许是技术性、专业性，也也许是行政管理性（见表），1因此该项尤其适合岗位构造复杂或具有复合技能岗位机构岗位评价一般而言，越重要岗位，得分越高;越次要岗位，得分越低处理问题能力是指岗位自身对从业者确定思维空间和岗位所规定思维难度一般而言，岗位面临问题越复杂,思维环境就越宽泛，思维难度就越大在医院环境中，处理问题能力重要针对管理岗位和业务工作岗位所规定从业者发现问题、分析诊断问题、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面能力（见表）2承担职务责任不是指职位规定必须履行职责或所拥有权限，而是指职位担任者行动对工作最终后果也许导致影响（见表）3其中包括自身行为受控程度，所承受风险大小和行为带来经济后果一种完整岗位评价流程应当涵盖制定岗位任务书、确定评估小组、组织小组打分和评估成果分析项程序，其中，4重点是打分技巧和评估成果分析我们选择院班子组员作为评估专家，他们必须要对各管理岗位工作内容与基本履职规定比较理解，在培训时更要力争使每一位评估专家对评价指标有较对理解，能对被评估岗位进行较全面地分析，熟悉被评估岗位重要工作任务，在实际打分时，以某一岗位作为评估者自己参照系和标尺来进行评估当然，每一位评估者对以什么岗位为标尺来进行评估不也许是同样，只要评估者本人可以做到在自己参与所有岗位排序中基准或标尺不变，保持判断根据一致性，不致发生自相矛盾现象，就可以认为他评估是有效笔者所在医院评估成果显示个职能部门处室正职27岗位评估总分是平均分为分；个临床、医

24943.91,

923.8528技科室正职岗位评估总分平均分为分；个

48321.24,

1725.7610科护士长岗位评估总分分,平均分为分调查成

9258.

85925.85果表明，临床、医技科室正职岗位价值远不小于行政后勤处室正职岗位和科护士长岗位价值，职能部门处室正职岗位价值略高于科护士长岗位价值行政后勤处室正职岗位中超过该片平均分处室个，其他个岗位岗位价值均低于平均数，且岗1116位价值最高医务到处长得分是得分最低离退休到处长倍

4.07这是调查对象基于岗位阐明书和按海氏法三个付酬要素对调查岗位评估分数，而不是对现岗位任职主任评分，因此在进行分派时还是应当对差距倍数作一定调整，以保证分派合理性对个岗位调查成果显示，仅有个科室正职岗位为平路型，其655他个岗位均为下山型,阐明笔者所在医院中层正职岗位对知60识水平和处理问题能力规定高于其职务责任规定,•调查成果显示高下分之差达倍，阐明我院中层正职岗位酬劳分派差距

5.94也可达倍但考虑实际状况需要，为了内部友好与有助于

5.94各部门间建立良好协作关系，可以用评估成果进行分档（见表、表）45以上评估成果使用了统一评价原则，形成各岗位人员最终分数，排出了岗位价值大小次序，体现出了岗位间价值详细差异，形成医院岗位总分数我们可深入分类形成专业（科室）与专业（科室）间梯度构造，使医院内部建立某些持续性等级，这些等级可以引导员工提高工作效率在岗位与岗位之间建立起一种联络，构成医院整体薪酬支付系统，当有新岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当薪酬原贝人为了防止摩擦、增强凝聚力，有必要使员工之间、管理者和员工之间对薪酬见解趋于一致和满意，各类岗位与其对应薪酬相适应，从而保证绩效考核分派平稳进行中层岗位系数确定根据岗位评估成果，可对临床、医技科室主任岗位进行排序排序时要充足考虑科主任所在科室在医院发展中战略位置、科室整体实力、对医院奉献大小等原因，同步结。