中国人力资源开发网----构建结构化的培训体系

中国人力资源开发网构建构造化的培训体系人力资源管理核心之一培训与发展是现代公司人力资源管理的一项重要工作内容，同步也是工作的难点培训需求如何分析？应当培训哪些内容？培训对象如何拟定？师资力量从哪里来？等等这些是常常困扰人力资源管理专业人员的问题本文试从构建构造化的培训体系入手，逐级分析和解决这些热点和难点问题

一、公司培训工作日勺现状当一种公司面临着多种发展需求时，其中，最基本也是最核心的I制约因素就是人力资源在市场经济体制下，人力资源在公司中的作用日益突出培训作为人力资源管理所必须的手段和措施，诸多公司都非常注重但是培训效果往往事与愿违，培训成效在低效率上徘徊以至许多从事人力资工作日勺人觉得培训是一种“美丽的陷井”，导致有的公司对培训工作的支持仅仅停留在精神上鼓励纵观公司培训工作存在的现象，就不难理解培训效果时低效、无效甚至是负面时

1、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，公司就组织员工参与什么培训培训需求分析是培训工作最核心和最基础的一项工作诸多公司往往忽视这项工作做培训不进行需求分析，就不懂得培训什么内容；不能拟定培训对象，导致培训效果事倍功半培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划思维方式存在问题不是针对岗位进行分析从事者应具有的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程区I培训能掌握什么知识，这自然就会浮现跟风赶时髦现象、2培训工作的理解存在偏差诸多公司觉得培训是人力资源部口勺工作，培训需求分析自然也是人力资源部的事其实否则，一种公司有上百个岗位，波及几十门学科,这不是靠一种人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是规定公司每个部门都参与，互相协作，正如国家教育部不会制定每一专业的课程设立人力资源部的重要责任是制定培训制度、构建培训体系，保证培训体系的正常运作、3公司缺少专职或兼职讲师,教材开发力量局限性每个公司无论是技术、工艺还是管理等方面均有独特之处，因此并不是社会上的培训资源就能满足公司的培训需耍由于公司内部缺少专职或兼职讲师，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，培训时教材东拼西凑，难以保证培训效果培训与公司口勺的I管理体系脱节，没有配套口勺培训管理体系来鼓励员工参与培训H勺愿望，引导员工培训目的I,以及没有相应H勺惩罚制度鉴于以上现象，公司要使培训的投入和产出成正比例，必须从构建构造化日勺培训体系入手，扎夯实实做好培训工作的每一种环节

二、如何构建构造化的培训体系一般一种完整欧I培训体系涉及培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分构成其中前三项是培训体系日勺三大核心工作内容培训管理体系是把原本相对独立的I培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到公司管理体系中，特别要和晋升体系、薪酬体系相配合

1、如何建立培训课程体系培训课程设立是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类员工入职培训课程设立较为简朴，属普及性培训，课程重要涉及公司文化、公司政策、公司有关制度、公司发展历史等固定培训课程是基础性培训I是从事各类各级岗位需掌握时应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反映知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训I动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合公司发展目的和竞争战略做出培训分析，此类培训是保证员工能力的提高，为公司的发展提供人才支持构造化欧I培训体系模型不难理解，固定培训课程设立是培训工作中工作量最大的工作要做好这项工作，在公司中必须建立起以员工职业化为目的的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能一方面，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分由此，按照公司日勺组织构造和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析日勺基础和根据以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为原则，在分析这些活动时，可以遵循如下三种思路从活动开展的内在逻辑关系来考虑从活动范畴来考虑从活动内容自身构成部分来分析分析支持这此职业化行为模块和行为原则所需H勺专业知识和专业技能由此，拟定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材不同级别日勺必备知识可以是相似的J,但在深度和广度上应当有所区别动态培训课程可以从二个层次上进行分析公司目的分析公司H勺发展方向和竞争战略，所但愿达到的目H勺考虑与此有关日勺管理思路、管理观念和工作重点日勺转移，组织流程的改造及波及新的技术领域、工艺技术，并与此拟定培训课程从科技发展角度分析如今科学技术、管理知识发展日新月异当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新日勺管理理念来拟定培训课程培训体系建立之后，培训对象时拟定，可以遵循如下思路高层管理者根据公司经营方略拟定公司的人员规定，并由人力资源部分析并拟定相应的人员培训中层管理者根据公司为他们制定的发展计划和绩效考核日勺成果,由高层管理者和人力资源部分析和拟定他们日勺下一步发展需求基层管理者和一般员工由中层管理者根据员工的绩效考核来分析拟定他们日勺培训需求员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部承认

2、培训讲师队伍建设讲师是整个培训流程日勺源头，讲师水平的高下决定了培训质量日勺好坏培训讲师来源基本上有两种途径一是外部聘任；二是公司内部讲师限于篇幅，本文只对内部讲师口勺队伍建设略作简介讲师的重要任务是授课、教材开发和参与培训课程的设立为保证讲师队伍的高素质，公司内部应制定《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及体现能力四方面进行认证对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰同步为支持和鼓励讲师积极积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材日勺开发和一定的授课费和教材开发费最后公司应协助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练

3、培训效果评估培训效果评估是培训流程中的最后一种环节评估成果将直接作用于培训课程的改善和讲师调节等方面评估从四个方面考察第一层评估，反映层面此类评估重要是考核学员对培训讲师日勺见解,培训内容与否合适等这是一种浅层评估，一般是通过设计问卷调查表的形式进行第二层评估，学习层面重要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能可以通过书面考试或撰写学习心得报告的J形式进行检查第三层评估，行为层该层关怀日勺是学员通过培训与否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效此类评估可以通过绩效考核方式进行第四层评估，成果层此类评估的核心问题是通过培训与否对公司的经营成果产生影响成果层的评估内容是一种公司组织培训日勺最后目的，也是培训评估最大的难点由于对公司经营成果产生影响时不仅仅是培训活动，尚有许多其他因素都会影响公司日勺经营成果

4、培训管理体系培训体系是动态平衡的体系涉及培训课程体系和培训讲师调节，及如何鼓励学员培训意愿？如何开发和管理培训供应商？如何把培训课程日勺内容转化为工作流程和规范化的操作文献等等，这些都是培训管理体系要考虑的，并通过制定有关制度加以贯彻正如前文提到的培训管理体系是保证培训体系有效运作，对培训活动顺利开展起支持作用（编辑foxes）。