MBA专业讲座心得体会

这次专项讲座给我感触最深的I,是陈专家“整合”的思想陈专家说“不在乎拥有多少资源，而在乎能整合多少资源”，这是一种极高的境界从学术观点的前瞻性、创新性,以及学科体系的系统性等方面来看，陈专家日勺讲座都可以让人学到诸多专业知识，开拓思维视角，领悟诸多与公司实践高度有关的深邃思想“公司资源欧I整合”既涉及外部资源的优化整合，也涉及内部资源的优化整合，还涉及内外部资源之间的优化整合通过整合，协调匹配的限度越高，资源运用H勺边际效应越好这是“网”的思想，而不是“点”、“面”、“线”的狭隘的经验思维因此，个别同窗将陈专家所讲的“网”，单纯理解为“互联网”，是不对日勺专家从运营管理角度所讲日勺“网”事实上是一种系统论，是资源最优化配备理论，是贯穿于将公司外部资源环境整合为最适于公司发展、将公司内部资源能力整合为最优发挥、将公司内外部资源整合为最佳配备，从而获得公司最高运营效率的模型在现实生活中，多数管理者将公司内部的经营资源分割开来，只看到我有多少资金、有几种产品、有多少土地房产和设备、多少员工，有无业务，等等将外部资源仅仅当作“结识哪些主管官员”、“谁能帮我疏通关系，拿到项目”，只是“点”对“点”的单向联系,而缺少系统整合的“全局”网的思路因此，我们看到有些公司尽管经营了很数年，但其实还是游离于行业主流之外，与政府主管部门没有业务关系，与资源汇聚日勺行业协会没有联系,与行业交流平台没有对接，在行业内几乎没有任何话语权和影响力同样，陈绍祥专家讲授的电子商务与供应链物流、牛鞭效应一一信息分享一一供应链战略等等，简介的沃尔玛Walmart、波音Boeing等案例，生动地向我们展示了顶尖跨国公司运用信息技术和电子商务发明供应链物流价值，在全球庞大日勺供应链系统实行最精确、最快捷、最低耗、最高质H勺运营管理的范例从这些案例，令人惊心动魄地看到中国公司与世界500强的巨大差距这些差距，绝不仅仅是增长资本总量、扩大经营规模、提高员工人数、加快成长速度等等这些外在H勺表象,而是在深刻时内涵、公司内在时积累、储藏、创新、竞争能力上这就证明，中国公司若要在完善的市场经济条件下，赶上世界500强日勺发展水平，不仅需要很漫长日勺艰苦奋斗，并且有赖于公司成长与发展的外部、内部环境的不断改善在这方面，陈绍祥专家简介H勺新加坡的经济社会发展状况以及世界竞争能力对我们很有启发新加坡是一种弹丸之地，自然资源极度匮乏40年间经历了四次产业升级和成功转型，由原先的劳动密集型产业转型成科技、创新型产业，扭转了现代服务业在GDP所占的J比重,从而实现经济持续迅速发展，在经济总量、人均GDP、综合实力与国家竞争力等方面，均居于世界前列其中蕴含日勺深刻道理，是值得我们在陈专家简介内容的基础上，认真思考，进一步学习日勺联想在推动lean Six Sigma（精益六西格玛）的J过程中，反复强调三点精益六西格玛是一种指标体系，懂得自己需要什么，将来要往哪里去；也是一套完整的I方略和措施论，去实现指标；同步还规定有一套管理的架构和体系作为支持和平衡的基础正如下图的三角形，“标尺”意味着you knowwhatyou know—你懂得你有什么（资源），你懂得你目前日勺状况是如何从而才干制定出一种“方略目日勺”，告诉自己和团队，或者你口勺利益有关者，涉及supplier（供应商），customer（客户），你目前在哪里，并且你要往哪里去，这就是所谓的方向性如果从技术层面解释，黄老师觉得一方面，精益六西格玛是一套措施论，是措施、逻辑、整体思路，是一种决策系统；在措施论之下，有一整套的措施去维系它，例如，DFSS,DMADC,DMADV,DFX,Kaizen等为了使用这些措施，黄老师会采用某些技术手段，例如，DOE,FMEA,MSA…最后，为了有效的实行技术手段，黄老师还需要一整套日勺工具作为实行日勺基础，但工具只是手段，而不是主导深化到人才培养层面时，黄老师觉得当侧重点在于措施和措施论之上时，培养人才是通过Mentor（导师）而coach（培训师）则是手把手教会你工具和技术措施的I教练Mentor更注重日勺是做人、做事的措施和思路，例如电影Kongfu Panda《功夫熊猫》，狐狸师傅关怀的是教会徒弟功夫H勺要领和技巧，而乌龟大师则更关注的I却是功夫日勺精神与内涵诸多刚开始履行精益六西格玛时公司都面临这样的问题:我们该从哪儿开始呢？在联想,有两大焦点一是业务的绩效，二是团队的I能力固然，精益六西格玛也可以按文化去履行，但是，这是属于更高阶段的工作目前，根据寒冬时需要，以及LSS的成熟度来讲，联想更需要脚踏实地的从关注上述两点开始业务日勺绩效涉及项目日勺绩效，部门的业务绩效，以及公司战略日勺绩效团队日勺能力，涵盖我们人员的能力以及业务部门的能力如何提高这两层呢？在人员培训方面我们强调在现场不断提高经验和能力，并且规定员工参与培训甚至规定完毕认证；在部门管理方面，重要日勺项目要保证完毕，同步要协助养成某些习惯只有通过项目，我们才干有效地使用新日勺措施论去解决问题，提供提高效率并且提高分析问题H勺能力，最后通过这些项目来引导我们H勺业务部门日勺思路能力与绩效是一种有机的整体，只有通过人的培训，才干提高单个业务层面的能力，从而提高业务绩效只有通过提高整个业务部门的能力，才可以提高或者是看到精益SixSigma项目达到日勺绩效并最后才干汇集成为整个公司的成功在科学技术和信息技术的带动下，经济全球化日勺进程逐渐加快，公司面临的竞争已演变为价值链与价值链之间的竞争，为了提高供应链管理对我绩效，要做到拥有高效运营机制的I同步建立一种科学合理的供应链及其管理系统因此，供应链优化势在必行今天公司面临日勺最大挑战之一，就是要对从未有过日勺需求变数做出迅速的J反映诸多因素导致了产品和技术的生命周期缩短，公司间的竞争压力也导致产品的频繁变化为了应对这个挑战，公司需要集中力量做到比此前更敏捷，以便在更短时时间内对产量和种类的变化做出反映一条迅速的供应链可以是公司更加迅速的I发展供应链的定义是供应链是环绕核心公司，将供应商、制造商、分销商、零售商，直至最后客户连成一种整体的功能网链构造，通过对信息流、物流，资金流日勺控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中供应链管理的基本概念使供应商、制造商、分销商、零售商和最后顾客形成整体的功能网链；涉及所有加盟公司（节点公司）；从原材料供应开始，直至最后产品；通过供应商到顾客的物料链、信息链和资金链，实现增值链，虽然有关公司均有收益（多赢）一方面，供应链管理把产品在满足客户需求日勺过程中对成本有影响日勺各个成员单位都考虑在内了，涉及从原材料供应商、制造商到仓库再通过配送中心到渠道商但是，事实上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，由于它们对供应链日勺业绩也是有影响时另一方面,供应链管理的目日勺在于追求整个供应链日勺整体效率和整个系统费用的有效性,总是力图使系统总成本降至最低因此，供应链管理的重点不在于简朴地使某个供应链成员H勺运送成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统措施来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处在最流畅的I运作中第三，供应链管理是环绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开欧I,因此它涉及公司许多层次上H勺活动，涉及战略层次、战术层次和作业层次等尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链H勺有机整合，公司才干明显地减少成本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难啊，这是由于一方面，供应链中日勺不同成员存在着不同日勺、互相冲突日勺目的例如，供应商一般但愿制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制造商乐意实行长期生产运转，但它们必须顾及顾客H勺需求及其变化并作出积极响应，这就规定制造商灵活地选择采购方略因此，供应商的目H勺与制造商追求灵活性的目的之间就不可避免地存在矛盾供应链是一种动态的系统，随时间而不断地变化事实上，不仅顾客需求和供应商能力随时间而变化，并且供应链成员之间的关系也会随时间而变化例如，随着顾客购买力的提高，供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个性化的高质量产品，进而最后身产定制化的产品而今，随着全球经济国际化的加强，采购职能也随之发生深远的变化组织的采购能力对于减少成本、提高公司核心竞争力是必不可少的I一环同步采购又是供应链管理欧I重要一环，它对物料的监控、物流的速度与质量、客户的满意度都起着至关重要的作用战略采购管理也充足平衡公司内部和外部的优势，以双赢采购为宗旨，注重发展与供应商长期战略合伙关系，是新经济形势下的采购管理新范式一般，我们都觉得采购管理是一种职能战略，跟战略无关这是普遍存在日勺一种结识误区，这次日勺讲座也波及到如下时某些观点，对于对的J理解战略采购十分故意义

一、采购不仅是原材料H勺采购问题，还涉及了质量管理、和生产管理和产品设计问题特别是产品设计问题，如何把客户日勺需求转化为产品设计，我们往往将它觉得是公司内部日勺事情其实否则，例如做汽车配件日勺公司的包装采购部门和产品设计部门往往不跟包装纸箱供应商包装设计部门合伙讨论汽车配件日勺包装设计问题，其成果是虽然汽车配件满足客户的需求，但是包装设计往往不是最后客户的需求我们理所固然的觉得客户的汽车配件需求不需要包装行业供应商参与设计，但是最后客户才是检查“质量”的唯一原则他们的需求与否得到满足只有他们才懂得也就是说，客户日勺需求和偏好的满足必须通过供应链各环节主体日勺参与才也许实现客户需求转换为产品设计客户的偏好的实现是战略实行的前提,因此，变化老式的采购概念有助于战略的有效实行

二、采购不再是货比三家，应当进行供应市场分析，这种分析不仅涉及产品价格、质量等，还应当涉及产品日勺行业分析，甚至应当对宏观经济形势做出预判例如一种建筑行业日勺采购商应当懂得下一步宏观政策中会对哪些原材料的价格导致冲击此外，我们应当对供应商的战略作出判断，由于供应商的战略管理能力无疑会最后影响采购关系与否可靠所有这些问题都属于战略分析的范畴它超越了老式日勺采购分析框架（价格、质量）战略采购管理是基于与供应商建立这种“战略合伙模式”时采购管理，是以公司最低总成本建立业务供应渠道H勺过程，而不是以最低采购价格获得目前所需原料的简朴交易总之，采购管理，在供需双方，特别是供应商与顾客公司之间在供应商评估、供应市场分析和供应链整合之间需要战略管理思维以取代老式的买卖交易行为

三、基于核心能力要素组合日勺思想规定供应商和客户之间进行要素优化组合建立一种长期的I战略联盟合伙关系而非买卖交易关系而要建立这种关系就规定供需双方达到战略匹配进行供应商评估和管理不再是以交易为第一要则，而应当一方面考虑与否战略匹配在公司家精神、公司文化、公司战略和能力要素对比等方面加大权重甚至建立一种互相参股和控股的形式才可以保证公司之间H勺可持续发展目前业界普遍觉得，可以对项目做出精确、合理的量化考核的公司，已经就是项目管理的高水平了这次讲座以此作为公司级项目管理体系建设的I目的J,来分析多种因素的依赖关系

（1）目的是达到对项目的量化考核，为此，必须可以同步精确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效状况，通过量化比较，才可以对项目进行量化的考核

（2）项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际日勺成本数据，通过成本数据可以合理欧I反映项目在进度、资源等许多方面欧I状况要全面形成量化日勺计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须可以对日勺的做出项目成本预算,并采集到精确的项目实际成本数据为此，公司内日勺财务管理必须能支持项目预算、核算的规定，明确项目成本核算与公司内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核等之间的关系，明确项目的各项成本构造和成本指标，以指引项目预算，同步公司要可以采集并提供项目的I实际成本数据

（3）成本口勺产生是资源的耗费为了可以得到清晰口勺项目成本管理口勺措施，一方面就要对公司内整体日勺项目资源进行分析，明确资源日勺种类、生产效率、价格因素等，并可以做到在项目中的合理分派这样，在项目计划中才干比较精确的反映出项目任务对资源工作日勺具体需求量，而不是简朴日勺体现出任务与资源的分派关系在项目实际执行中，亦须可以跟踪到任务中的资源的实际耗费状况，才干获得项目的实际成本总之，只有在精确制定项目计划和跟踪资源实际耗费状况的前提下，才可以做好项目的成本管理因此说，做好项目成本管理日勺核心是做好对资源的管理

（4）通过对历史数据的分析和对市场行情日勺跟踪，公司可以计算出各项资源的综合成本指标，然后运用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上的计算项目预算，这是常用的一种措施值得注意的是，这种成本指标不应是公司对外日勺项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采购的应付款等诸多因素另一方面，公司出于特定的I市场目地，也许导致对外价格低于项目成本，此时公司应以投资日勺心态确认合理日勺项目成本，而非简朴日勺压低项目预算只有公司在对日勺理解项目成本，并可以给出具体的成本指标，这样才干得到合理的项目成本数据，才干比较真实的反映出项目的多种量化指标

（5）量化日勺资源工作量的分派也是资源管理的重要基础之一因此必须一方面明确项目任务的时间进度的规定，明确资源分派，才干得到资源在任务中分派的工作量

（6）在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对公司内项目数据的综合分析，根据管理的规定，拟定出项目量化考核的指标，作为项目考核的根据，后来再对这些指标不断进行优化调节

（7）在整个改善过程中，都必须同步随着着项目管理流程和制度、项目管理人员、项目管理工具的配套支持，要制定相应的规矩，要对人员进行必要H勺培训，要提供相应的管理工具来支持操作和管理参照软件管理成熟度模型，公司的管理环境分为五个层次第一级初始级公司运作日勺特性是特定区I和偶尔的J,有时甚至是混乱的I几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的I能力为主第二级可反复级建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，可以跟踪费用、进度和功能有合适的必要的过程规范，使得可以反复与此前类似的公司运作的J成功第三级定义级用于管理和公司运作活动日勺过程已经文档化、原则化并与整个组织日勺经营过程集成（制度化）所有项目（作业）都使用统一区I、文档化肚I、组织过程承认的版本来进行控制监督与工作本级涉及了第二级的I所有特性第四级管理级公司运作和所生产的产品质量的具体度量数据被收集，通过这些度量数据，公司运作和产品可以被定量地理解和控制本级涉及了第三级日勺所有特性第五级优化级通过定量反馈进行不断的过程改善，这些反馈来自于过程或通过实验新的想法和技术而得到本级涉及了第四级的所有特性公司信息化日勺建立是一种循序渐进的过程由于公司信息化永远都是公司管理环境日勺工具提供者，对于第

一、第二等级日勺管理成熟度的公司是没有必要耗费大量资源进行公司信息化日勺，信息化的成果，不仅不会给公司带来大的变革，并月.，还很容易产生大量的垃圾信息，在耗费大量精力后，公司不仅不能用有限H勺资源，迅速的发展，甚至，信息化的成果尚有也许干扰公司的正常运营信息化日勺大量投入期，是公司管理成熟度第三级到第四级之间的时候也几乎是必须的，没有信息化，公司将不也许进入第五级信息化永远都是公司管理的工具，也必然是一种循序渐进的投入过程，其采用什么样日勺技术手段，采用那种实行方略,必须根据公司的自身状况来定公司信息化失败的状况层出不穷，其重要因素就是没有看清晰公司管理环境的因素，也是其最大时风险，以做运动之心来推动公司信息化日勺发展，是目前公司信息化的最大毛病对于公司的首席管理制度，逐渐被国人应用但是这种先进H勺管理制度仅仅被国人应用,却没有被接受因此，目前大部分公司其的实际定位仅仅是一种技术岗位而不是一种管理岗位对于公司的首席管理制度，其精髓有两个

一、管理是一种特殊的服务公司H勺管理者应当是后台的支持者，是为前台进行支持、服务、管理时形态

二、对于公司时平常作业，CXO应当是协同作战，强调于团队从组织上来说，这样的构造是一种扁平化组织构造，在这样的组织构造下，例如对于生产、销售经营等，不再仅仅是运营官一种人的事，在实际营运管理中，事实上信息官、技术官、财务官等都会对此有所责任与分工运营官C00日勺工作权利之分，是一定比例H勺单独执行权，一定比例由CEO审批批准，一定比例是组织第二层面的协同工作同老式的运营管理相比，其运营工作大部分是在计划下进行，因此，组织的协同比重比老式的J运营管理要大得多，只有在启动变更计划与采用应变措施时才相应触发上一层面组织构造，这使得公司的首席制度得到最合理H勺工作划分之因此这种先进的公司管理制度变成了目前这样的状况，一方面是中国受君主制度的影响较深，没有大范畴日勺受到民主思想的熏陶，直接把老式模式下日勺总裁制度换了一种名称而已如果一种公司只有名称，没有首席管理日勺意识形态，CIO职务是很难在公司中发挥最大作用的。