正略钧策永泰地产制度绩效管理制度

永泰地产永泰房地产集团（北京）有限企业绩效管理制度正略钧策ADFAITH年月20231A在可以反应被考察对象重要工作内容、关键工作流程、当期业务重点的所有评价指标中，一般选择3-8个最能反应被考察对象业绩的评价指标作为KPI指标；＞制定KPI指标应兼顾企业长期目的和短期利益的结合；

2.KPI指标的制定过程是管理人员与员工日勺双向沟通过程，从项目的选择、权重的设定、考核原则的设定，要与员工有充足的J沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完毕

3.选择KPI的原则＞少而精原则KPI指标应能反应出工作的重要规定，简朴日勺构造可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效率；KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作量；

4.成果导向原则KPI指标的选择要体现出成果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定重要和次要项目，再根据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；

5.可衡量性原则KPI指标应具有可衡量性、可验证性，其至少应具有下列四个纬度之一时限、数量、质量、成本

6.KPI指标曰勺分类＞KPI考核指标分为定量指标和定性指标两类；＞定量指标是以记录数据为基础，把记录数据作为重要评价信息，通过定量指标计算公式，最终获得数量成果的业绩考核指标得分；

7.定性指标是由评价者根据平时观测，对考察对象的业绩进行分析，将考察对象的业绩归类到有关的评分等级之中；

8.在制定岗位业绩考核指标时应当采用定量指标和定性指标相结合的方式,对考察对象进行全面考核，有助于全面衡量考察对象的绩效

9.KPI指标评分原则＞考核指标评分原则是考核人衡量考察对象各项考核指标得分的根据；＞定量指标类评分原则对于易量化的定量指标设置基准值、努力值两个考核原则基准值代表基本的规定，达不到则考核得分为0；努力值代表工作及I目的，抵达则考核得分为100；对于部分指标考核得分超过目的值的状况，考核得分将直接设为120；两个考核原则同考核分数的对应关系如下＞当实际完毕值＜基准值时，考核得分=0；＞当实际完毕值＞挑战值时，考核得分=120；＞当基准值〈实际完毕值〈努力值时，考核得分=100X（实际完毕值一基准值）/（努力值一基准值）；

10.当努力值〈实际完毕值＜挑战值时，考核得分=100+20X（实际完毕值一努力值）/（挑战值一努力值）；n.定性指标类评分原则通过详细描述被考核岗位该项指标分别为“优秀、良好、合格、需改善”时考察对象对应的工作体现，在考核时将考察对象归入对应日勺类别即可

12.考核评分原则制定原则＞客观性原则编制考核评分原则时要以岗位的特性为根据；＞明确性原则编制的I考核评分原则要明确详细，即对工作数量和质量的规定、责任的轻重、业绩的高下做出明确的界定和详细的I规定；

13.可操作性原则考核评分原则不合适定得过高，应最大程度地符合实际规定；

14.相对稳定性原则考核评分原则制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改

15.KPI制定流程（时间每年1月30日前）

16.各部门负责人参照所在部门的部门职责、永泰地产年度经营目的（包括财务指标、客户指标、运行管理指标、学习成长类指标等方面）及分解到部门的经营计划目的，制定并向直接上级提交本年度《年度工作计划》及本部门的《KPI考核表》直接上级对管理人员提交的计划与KPI草稿进行审定并安排进行年度绩效面谈；在进行绩效面谈时，直接上级与各管理人员共同讨论《年度工作计划》及《KPI考核表》；《年度工作计划》及《KPI考核表》最终确定后，《KPI考核表》表单一式三份，原件由人力资源部存档，直接上级和员工各执一份，作为本年度的工作指导和考核根据

17.KPI跟进与指导

18.直接上级应观测和记录被考察对象在工作过程中的重要业绩体现（长处与局限性），就绩效问题与其保持持续的沟通，并定期（提议每1—2月一次）与其一起就本年度KPI完毕状况进行正式的沟通，协助其分析、处理业绩完毕中已经存在或潜在的问题

19.KPI权重

（四）根据构成某岗位、部门的2-6个KPI指标对其业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重伴随不同样阶段的工作重点而进行调整，例如，企业为了引导员工投入更多的I资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重KPI权重一般在年度考核后由绩效管理委员会/考核人根据本年度考核状况讨论修订

（五）KPI考核评估详见第三部分《绩效管理的实行》

（六）工作计划考核

1.工作计划考核目的

2.为了突出绩效的过程管理，企业需要对员工一定工作周期内的工作计划完毕状况做出评估详细指针对部门经理级如下员工季度工作计划完毕状况考核

3.工作计划完毕状况考核内容＞工作计划完毕状况考核，重要考核员工工作计划的完毕状况、计划外工作完毕状况，以及计划内未完毕工作日勺原因和处理措施；＞员工季度工作计划完毕状况考核分数作为季度业绩考核日勺分数;各部门及各岗位员工在每季度最终一月月底与直接上级充足沟通后，参照部门下季度工作计划和部门的实际工作状况，编写工作计划，并提交直接上级直接上级应对员工提交欧I工作计划草稿进行审定，经确认无误后，双方签字承认计划书一式三份，直接上级、员工、人力资源部各执一份第三条能力态度考核

（一）能力态度考核总述

（二）能力态度考核是考核员工在岗位实际工作中具有的能力态度，根据被考察对象实际的工作体现，参照能力态度考核原则，对被考察对象所担当的职务与其能力态度匹配程度做出评估，针对不同样岗位的人员，分别对应不同样的能力态度指标

（三）能力态度考核方式考察对象的考核人对该员工进行能力态度考核，综合考虑本年度该员工的各项工作能力体现，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果，参照能力态度指标评分原则，并通过对比相似岗位其他员工的能力态度体现最终确定该员工改I能力态度指标得分;员工工作能力态度重要抽取五项指标，详细的通用能力态度名称与评分原则,参见《能力态度指标库》第四条考核指标权重分派绩效考核H勺权重分派由企业结合不同样发展目日勺和企业实际状况来决定，处在不同样发展阶段日勺企业，对于评估内容侧重也不同样；企业中不同样层级、不同样类型的I岗位权重分派也不同样，伴随企业不停发展，各项指标的J权重可做对应的J调整；季度/六个月度年度表2:考核工作计划能力态度工作计划指标权重K P I KPI能力态度表被考核对象副总经理80%/20%80%/20%100%100%各部门////E季度总分£季度总分/4部门经理80%/20%/480%/20%X季度总£季度总分/4员工/70%30%分/430%70%第三章绩效管理的实行第一条绩效考核人培训

（一）考核人培训目的J

（二）通过培训，使考核人掌握绩效考核有关技能，熟悉考核的各个环节，精确把握考核原则，分享考核经验，掌握考核措施，克服考核过程中常见的问题

（三）绩效考核体系对考核人的规定

1.规定绩效考核人对被考察对象的业务有充足的理解；

2.规定绩效考核人纯熟掌握考核的基本原理及操作实务；

3.规定绩效考核人必须在考核过程中与被考察对象进行有效的沟通和交流

（四）绩效考核人培训内容

1.根据永泰地产中高级管理人员及一般员工对绩效考核制度的掌握状况,在每年年度绩效考核算施前一周组织统一培训，培训内容包括

2.绩效考核原则内容；

3.绩效考核流程；

4.绩效考核措施以及考核算施过程应注意日勺问题第二条绩效考核算施过程

（一）季度绩效考核工作实行

1.季度绩效考核成果是季度绩效工资发放的根据，考核内容为工作业绩考核加上能力态度考核得分，考察对象为本制度所合用员工第四季度考核采用年度考核指标季度绩效考核流程表工季度绩效重要责任部工作项目时间工作内容配合部门工作表单/成果及其他考门/人员核流程序号考核人与被考察对象同步签名生效的《考核表》每考核季度末波及季度各部门、一式三份，各部门、人力1编写考核表月时最终一种编写下季度《考核表》考核区1各人力资源资源部存档原件，考核人工作日部门及人员部和被考察对象各执一份门各季召开例会，宣布绩效考核工作每考核季度末核波季度绩效考正式开始；确认人员下季度绩效管理部2月时最终一种度核启动《考核表》委员会及工作日考完毕本季度《员工考核表》；执波季行小组组织配合部门提供业考核执行度核本季度《员工考核表》；执下季度首月前绩考核所需信息，被考察对象3搜集数据小组；考核的部行小组汇总各部门人员二个工作日提供规定的工作总结汇报门人及业绩考核有关信息考各下季度首月日考核人首先按照指标考核标部门负责人勺第三个工作人力资源4精确定各部门负责人指标考指导人考核部日-第四个工核得分作日考核人按照指标考核标精确下季度首月日定员工指标考核得分，并结合勺第五个工作人力资源5员工考核部门负责人考核得分得出最指导人日-第六个工部终考核得分作日下季度首月区考核人将考核成果与被考察1第七个工作对象充足沟通，理解被考察对最终决策人力资源6绩效面谈象对考核成果的反馈意见人；指导人;部日-第八个工被考察对象作日下季度首月的提交考核评部门负责人搜集并提交本部人力资源所有绩效考核评分表均6第九个工作日指导人分表门员工绩效考核评分表部提交人力资源部下季度首月的汇总完毕考核汇总表，并提交完毕考核汇考核执行人力资源71第十个工作永泰地产领导完毕考核汇总表总表小组部日召开例会，根据考核汇总表对绩效考核最终成绩；若有下季度首月日各部门状况进行评价、处理例考核申诉，则参照第六部绩效考核工绩效管理人力资源8勺第十一种工外状况，将考核最终止果反馈分有关规定若有考核申作实行考核委员会部作日考核执行小组诉，则参照第六部分有关规定制定绩效工下季度首月的人力资源将考核领导小组确认的绩效考核执行财务部完毕季度绩效工9资发放方案第十二个工作部/财务考核成绩提交人力资源部小组资发放工作日部

（二）注在考核期间假如有法定的休息日，考核安排时间可以根据详细状况进行调整针对高级管理人员口勺办年度考核，参照以上执行或有总经理另行规定m

（三）年度绩效考核工作实行

231.进行绩效面谈前，应准备如下材料

2.员工《岗位阐明书》、本年度的I《工作计划/考核表》；

3.员工拟订的下年度《工作计划/考核表》；

4.直接上级认为必要的其他材料

（二）绩效面谈应选择不受干扰的地点绩效面谈结束时，双方应签字确认考核评分以直接上级的评分为准，存在分歧时，应在《考核表》的评价栏内注明分歧点；绩效面谈成果应及时汇总到直接上级，并在规定期间内提交人力资源部审核存档第四条绩效考核偏差的防止

（一）提高考核原则清晰度，考核原则尽量精确明了，以减少考核者个人主观原因的干扰；

（二）绩效考核原则需得到员工的承认并在永泰地产一定范围内公开；

（三）考核人应当通过日勺绩效考核措施培训，理解在考核过程中应当注意的问题并掌握考核所需技巧;通过建立绩效考核申诉机制，理解员工的反馈，对绩效考核进行全过程监督;考核汇总表在有关领导签字之前，如确认有必要进行全企业内部平衡时，可对考核成果进行合适调整，但原始的考核记录、被考察对象的计分，不得修正和更改第五条绩效考核成果的分布

（一）绩效考核成果分布定义和范围

1.绩效考核成果分布指绩效考核得分的分布状况；

2.分布指的是将部门、部门负责人、员工的考核得分按事先规定好的绩效分布措施进行排列；

3.六个月度绩效考核成果和年度绩效考核成果必须强制分布

（二）绩效考核成果分布的意义

1.拉开部门负责人、员工考核得分的差距，一定程度上减少“趋中效应”、人情分的I影响；

（三）将员工体现进行排序，体现出员工不仅应当比此前做得更好，并且应当比他人做得更好，增进企业员工之间合适的竞争气氛；

（四）将部门负责人得分与员工考核得分联络起来，促使员工关怀部门的整体绩效

（五）考核成果分布的J规定

1.首先确定部门及项目企业考核得分;然后，确定员工的考核得分,并进行半强制分布:各项目企业和永泰地产部门经理如下人员的考核成果按照评为“优”的不不不大于参评总人数的15%,评为“需改善”的不不不不大于参评总人数的10%的分布原则进行强制排列（以上比例原则，根据企业实际运行状况，每考核期末由绩效管理委员会确认）第四早绩效考核成果运用第一条绩效考核成果的分级部门负责人及岗位考核成果根据考核得分分为四个等级，并设定对应的考核系数，如下所示表5:部门负责人及优秀秀分分良好（分〉合格（分）20Y9580岗位考核等级和考需改善（分）YV60分）分）分）295Y280Y260核系数确实定绩效考核分数值季度考核等级优秀良好合格需改善绩效考核系数

1.

31.

11.

00.6注考核成果由考核人反馈回被考察对象，在企业只公告各级人数个人考核成果表6:部门考核成果影响个人考核成果优秀良好合格需改善所在部门考核成果优秀

1.

41.

21.

10.7良好

1.

31.

11.

00.6合格

1.

21.

00.

90.5需改善

1.

10.

90.

80.4第二条绩效工资发放（-）确定季度绩效工资的发放员工绩效工资发赤额=岗位绩效工资标准X岗位绩效考核系数

（二）确定年终奖金的发放

1.永泰地产员工年终奖发放额根据员工所在部门的年度考核系数、员工的年度考核系数和奖金系数等因数计算发放；2,各岗位员工年终奖金发放详细见《永泰地产薪酬鼓励方案》第三条员工岗位工资级别调整

（一）年度绩效考核抵达“优秀”级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一档；

（二）持续两个年度绩效考核抵达“良好”级的I员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内晋升一档；年度绩效考核为“合格”级的员工，其岗位工资等级维持原有薪档；年度绩效考核等级为“需改善”级的员工，其岗位工资等级在下一年度本岗位级别范围内减少一档第四条员工岗位调整

（一）员工晋升

（二）年度绩效考核成果是决定员工与否晋升的重要根据，对年度考核成绩在良（含良）以上的员工，根据当时企业的用人需求状况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，上报绩效管理委员会

（三）工作调动

（四）根据员工年度考核成果，对于考核等级为“需改善”级的员工，企业可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者企业另行处理；

（五）年度绩效考核使被考察对象和企业充足理解其工作业绩、工作能力和工作态度，假如被考察对象认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动规定，经双方部门负责人同意后，报绩效管理委员会同意

（六）解雇根据员工年度考核成果，对于考核等级持续二年为“需改善”级或待岗一年仍无法上岗的员工，企业有权解除劳动协议第五章绩效管理制度修订第一条绩效考核内容的修订

（一）绩效考核内容调整

1.在年度绩效考核过程中，绩效管理委员会通过把握考核人与被考察对象对考核体系的意见，在限定期间内，对既有考核体系内容进行修改,以更好适应下一年的绩效考核工作修改的内容包括

2.本年度各部门负责人及员工绩效考核指标内容、考核原则、考核流程;

3.工作业绩考核中KPI考核指标之间权重分派；

4.本年度员工工作业绩、工作能力及工作态度的权重分派第二条绩效考核修订程序

（一）绩效考核修订形式

1.绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内若出现如下任一状况可以进行不定期修订，修订日期由绩效管理委员会决定

2.目前绩效考核体系不能适应永泰地产的发展，阻碍永泰地产经营；

3.永泰地产发生重大变更，必须变化绩效考核体系；

4.绩效管理委员会中有1/3以上人员提议

（二）修订议案时提出

（三）任何对永泰地产考核制度有疑问的I员工均有权向绩效管理委员会提出考核制度修订提案，提案发起人可以在修订期内提交修订提议的书面汇报（格式见附表1）并交人力资源部

（四）修订议案日勺受理员工提出的修订书面议案由人力资源部汇总后统一报绩效管理委员会；绩效管理委员会绩效管理委员会主任将在随即欧I一周时间内组织领导小组组员讨论考核制度修订提案

（五）制度修订与成果反馈在充足讨论的基础上，修订提案通过与否采用投票方式决定，得到超过三分之二组员赞成票的提案视为通过，会后人力资源部负责整顿通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考核制度，由绩效管理委员会绩效管理委员会主任签发后生效；不管提案通过与否，人力资源部都要将最终成果反馈给提案发起人第六章绩效考核成果争议的处理第一条申诉时限在季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平看待或对考核成果感到不满意，有权在得知考核成果3个工作日内向隔级主管领导申诉，提交申诉汇报,同步申诉汇报提交人力资源部记录立案；隔级主管十日内负责对申诉材料进行审核处理，若员工对处理成果感到不满意或隔级主管逾期未处理，员工有权直接向人力资源部提请二次申诉第二条申诉形式员工申诉时需要以书面形式（见附表2）提交申诉汇报，并由人力资源部负责将员工申诉统一记录立案，并将员工申诉汇报和申诉记录提交人力资源部第三条申诉处理

（一）隔级主管在接到申诉后10个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉材料进行处理，若申诉逾期没有受理或员工对处理成果感到不满意，申诉人可直接向人力资源部提请二次申诉，并由人力资源部经理对逾期行为进行惩罚；

（二）人力资源部在接到申诉后10个工作日内必须与申诉人确认并对其申诉汇报进行审核，最终将处理意见提交绩效管理委员会如逾期没有受理,申诉人可直接向绩效管理委员会主任再次提起申诉，绩效管理委员会主任责成人力资源部处理，并对人力资源部的逾期行为进行惩罚；

（三）绩效管理委员会根据人力资源部提交的资料、决定与否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管、人力资源部经理构成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面成果反馈给申诉人；假如员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，本次考核成果即该员工季度或年度考核成绩，由人力资源部在申诉评审会完毕后3天内考核成果存档并发送总经理；申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中与否存在不公平现象o假如发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采用对应的惩罚措施第七章绩效考核文献使用与保留第一条绩效考核文献保留格式员工绩效考核袋内考核文献按年度次序排列，各年内季度考核文献再准时间次序排列；各部门员工的绩效考核袋统一整顿保留在标有部门编号的文献柜中，各员工的绩效考核档案袋按岗位编号次序排列，同一岗位员工考核袋次序按员工编号排列第二条绩效考核文献保留措施

（四）由人力资源部统一保管绩效考核文献，考核成果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，保留资料在5年后或员工离开企业1年后销毁；

（五）在季度绩效考核完毕后10个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考核资料搜集整顿并完毕统一编号工作；

（六）在年度绩效考核完毕后20个工作日内，人力资源部必须将所有岗位员工欧I绩效考核资料搜集整顿并完毕统一编号工作;

（七）人力资源部需要妥善保留员工各年绩效考核文献以备有关部门查阅;第三条绩效考核文献查阅权限

（一）为了抵达妥善保管绩效考核文献的目的，绩效考核文献设定查阅权限,以便于保密与管理查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献必须签字；

1.各部门负责人在如下状况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅

2.为理解下属员工历年绩效考核状况；

（二）在岗位轮换过程中，为理解有关部门员工的绩效考核状况

（三）主管领导有权查阅分管部门员工绩效考核文献；

（四）永泰地产总经理有权查阅永泰地产全体员工绩效考核文献；项目企业总经理有权查阅永泰地产项目企业全体员工绩效考核文献;企业高管人员在永泰地产总经理授权的条件下有权查阅有关员工绩效考核文献，其他人员无权查阅员工绩效考核文献第八章附则（-）本制度修订权在永泰地产绩效管理委员会，解释权在人力资源部

（二）本制度自颁布之日起正式执行第一章总则第一条绩效管理目的（-）绩效管理是永泰房地产集团（如下简称“永泰地产”）战略目的实现的基础之一绩效管理是人力资源管理的关键工作，通过对部门、个人工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高永泰地产整体的工作绩效，协助永泰地产实现战略目的I

（二）增进组织和个人绩效改善通过绩效指标的设定与沟通、绩效考核与绩效反馈工作，提高管理人员的管理能力与效率，增进员工工作措施的改善,最终实现永泰地产整体工作绩效的提高

（三）综合考核成果将为鼓励（工资调整、奖金发放、评比先进）和人员调整与发展（职务升降、岗位调整、末位淘汰、培训）提供事实根据第二条绩效管理原则

（一）公平、公开原则绩效考核评价人应公正无私，对同一类别及I下级（绩效负责人）使用相似日勺绩效考核原则，全方位、客观、公正的考核与评价考核过程公开、透明，考核成果经双方确认附表绩效考核指标修订提案1:姓名冈位部门考核期故意见的条款修订提议对条款故意见的原因对条款故意见的原因绩效管理执行小组意见负责人签字日期日期:________________绩效管理委员会意见负责人签字日期:___________日期:___________请永泰地产人力资源部反馈本案提出人附表绩效考核申诉表2:uLr［上姓名冈位部门考核期修正提议:有争议的考核部分:认为有争议的原因:绩效管理执行小组意见:负责人签字:负责人签字请永泰地产人力资源部反馈本案提出人申诉评审会意见丁负责人签字负责人签字:请永泰地产人力资源部反馈本案提出人客观原则考核必须根据可观测到的事实或行为，防止个人主观原因和武断猜测,考核所根据的事实必须与负责人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核时根据开放沟通原则在整个绩效管理过程中，双方都要保持持续有效的沟通在绩效计划签订阶段，双方要通过沟通，共同制定下级（负责人）的绩效计划，并就考核指标、原则、权重以及考核方式等问题抵达一致在绩效实行阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正在绩效反馈阶段，评价人要将考核成果及时反馈给下级（负责人），肯定其成绩，指出其局限性，并提出其应努力和改善的方向第三条绩效管理合用范E第四条绩效考核周期本绩效管理制度合用于永泰地产全体员工

（一）绩效考核时间安排

（二）针对不同样的被考察对象和考核重点，永泰地产绩效考核总体上分为季度绩效考核和年度绩效考核；（企业高管根据集团规定实行六个月度和年度绩效考核）季度考核一年开展四次第一次季度考核时间是4月前10个工作日第二次季度考核时间是7月前10个工作日第三次季度考核时间是10月前10个工作日第四次季度考核时间是次年I月前10个工作日

（三）年度考核一年开展一次，考核时间是次年1月份销售人员只进行年度考核，时间同上注

1.上述考核时间均为提议日期，不包括节假日，描述的皆为工作日行为；实际工作开展可根据企业详细安排和节假日状况予以灵活调整；、季度考核为从考核当月实际工作日的第一天起计算，持续个工作日；

210、年度考核从考核当月实际工作日起计算，持续个月31第五条绩效管理有关组织机构

（一）绩效管理委员会

1.绩效管理委员会构成绩效管理委员会主任总经理；执行副主任主管人力资源副总经理

2.组员永泰地产各副总、总经理助理、

3.绩效管理委员会职责负责监督、指导永泰地产的绩效考核工作；就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论、表决；负责修正企业既有考核体系与考核算际状况也许存在的矛盾，从而使绩效管理制度最终简要有效并易于操作；

（二）负责按季度在规定期间内对企业绩效考核状况进行全面审查，确定考核成果，并向全企业通报；

（三）负责审核处理绩效考核过程中员工的二次申诉工作，以保证绩效考核工作公正公开地进行

（四）绩效管理执行小组

1.绩效管理执行小组构成绩效管理执行小组组长人力资源部经理；组员人力资源部副经理、绩效管理主管、各项目企业人力资源绩效管理人员

2.绩效管理执行小组职责负责绩效考核工作欧I组织，对绩效考核过程中出现的问题及时处理；负责搜集整顿各部门、各项目企业考核成果并统一立案，并进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核成果时应用提议；负责制定并完善永泰地产员工绩效管理措施，并根据绩效管理委员会指示不停完善绩效管理体系；负责对各部门人员进行有针对性日勺绩效管理培训；对各部门员工绩效考核工作进行平常的指导、管理、监督与检查;负责审查平常绩效考核过程中员工的第二次考核申诉材料，并提出初步意见,提交永泰地产领导审核处理，以保证绩效考核工作公正、公开地进行第六条考察对象与考核关系-考核人和考察对象

1.执行小组组织、监督各部门考核算施过程，并汇总考核成果；

2.绩效管理委员会有对考核成果的调整权，并决定有关培训、岗位晋升以及其他考核成果运用事项；

3.对考核人的规定考核人应纯熟掌握考核有关表格、流程、考核制度，做到与考察对象的及时沟通与反馈，公正地完毕考核工作；

4.考察对象合用于企业所有正式聘任的在岗员工，如下员工除外

5.永泰地产试用人员、实习期人员、临时工、兼职人员、特约人员、持续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上含3个月者

1.绩效考核关系按照三级考核体系进行，被考核者的考核人包括最终决策人，人事负责人和指导人

2.最终决策人为被考察对象的间接上级领导，有权质询指导人对被评估人的评价，并最终决定评估成果；人事负责人为企业人力资源专业人员，提供分析支持和档案记录，参与质询各部门日勺评估成果；指导人为被考核人的直接领导，负责提供下属人员的初步评估，形成初步业绩评估提议奖惩决定和个人改善计划；注

1、一般而言，一种一般的员工的I指导人是他的直接领导一业务主管；他的I考核最终决策人一般是部门第一领导；人事负责人一般由人力资源专业人员担任；

2、在设了副职领导的部门，正职领导为本部门所有员工日勺考核最终决策人不过由于副职领导也许是某些业务人员的间接领导，部门正职可以委托副职负责被考察对象日勺考核工作，不过考核成果的最终决定权仍由部门正职行使；

3.部门第一负责人岗位考核指标视为该部门考核指标；

4、项目企业部门部分考核指标由北京企业的业务主管部门评估,以体现总部业务部门对项目企业的监督管理职能第二章绩效考核内容第一条绩效考核体系综述

（一）绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既各自独立又互有关联并能较完整体现评价规定的考核指标构成的评价系统

（二）考核指标是可以反应业绩目的完毕状况、工作态度、能力等级欧I数据，是绩效考核体系的基本单位

（三）绩效考核体系的构造

2.绩效考核体系包括如下两个方面业绩考核一一衡量各部门、各岗位员工工作的完毕状况包括关键业绩考核和工作计划完毕状况考核A:关键业绩指标（KPI）考核通过KPI指标衡量各部门关键工作指标区J完毕状况；部门KPI二部门第一负责人岗位KPI

3.B:工作计划完毕状况考核动态衡量各岗位员工的努力程度和工作效果；部门第一负责人除外能力态度考核一一衡量各岗位员工完毕本职工作所需具有的各项能力，看待工作的态度、思想意识和工作作风状况表1:考核指标体系构成企关键业绩指标（KPI）业副总经理部门考核指标关键业绩指标（KPD部门KP I部门经理考核指标能力态度指标部门副职（含）如下员工工作计划指标能力态度指标考核指标构成第二条业绩考核

（一）总述

（二）业绩考核是对员工当期履行职务职责状况及工作成果的考核，通过对KPI（Key PerformanceIndicator）即关键业绩指标和工作计划完毕状况进行考核，它是对组织组员重要工作奉献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效考核的关键内容

（三）KPI考核

1.KPI确定措施A确定KPI应以部门职责、岗位阐明书为基础，需要详细理解重要工作内容、考核期内的业务重点以及重要工作流程;。