工程进度控制管理及影响进度的原因分析

工程进度控制管理及影响进度的原因分析

（一）工程进度控制管理概念工程进度控制管理是指在项目欧I工程建设过程中实行经审核同意的工程进度计划，采用合适的措施定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的I多种原因及影响工程目的的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及有关单位及时采用有效措施调整工程进度计划在工程进度计划执行中不停循环往复，直至按设定的工期目的I（项目竣工）也既是按协议约定日勺工期准期完毕，或在保证工程质量和不增长工程造价日勺条件下提前完毕工程进度目的按期实现的前提是要有一种科学合理的进度计划工程项目建设进度受诸多原因影响，这就规定工程项目管理人员在事先对影响进度的多种原因进行全面调查研究，预测、评估这些原因对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划然而在执行进度计划的过程中，不可防止地会出现影响进度按计划执行日勺其他原因，使工程项目进度难以按预定计划执行这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不停进行检查，将实际状况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，尤其是找出重要原因后，采用纠偏措施措施确实定有两个前提，一是通过采用措施可以维持原进度计划，使之正常实行;另一是采用措施后仍不能按原进委派在进度日勺控制中有非常重要的地位，诸多时候计划失控并非由于某个人不努力，而仅仅是由于没有弄清规定对时的委派活动要控制好三个要点时间点、交付物、负责人•时间点是指任务明确的开始/结束时间，最终同步交代清晰工作上下游关系；•交付物是指任务的成果，一般是工作产品交付物应明确指明详细规定；•负责人是指“出了问题你该找的那个人”假如需要几种人协作完毕任务，一定要明确指明谁负责，不能为了搞平衡而让他们共担责任，这也许导致谁都不担责任任务委派最佳有文字记录，假如任务比较简朴，可以用责任矩阵描述，而复杂的任务可以给每个人任务书无论采用那种方式，委派时最佳要当面沟通和确认，并得到负责人的承诺为了保证负责人真的理解了任务，可以在阐明任务后让负责人复述一遍，故意思的是一般你都会发现不符或遗漏假如组织构造不只一层，委派任务时还要向下“看一级”，即看看你的下级与否对的地将任务委派给了它的J下级，实践证明“看一级”对提高项目的控制力度非常有效任务委派完毕后当然就是执行Do了执行过程中项目经理及时沟通状况和交流进展，调度和协调资源，处理变更和应付意外这个过程说起来简朴，但实际做起来就难了，这里不多讨论检查Check可以在执行过程中日勺检查点进行，也可以在特地日勺时点进行检查时目的是比较实际状况与计划差异，以确定目前的状态比较正式的检查方式有例会、周报、汇报;非正式的方式包括口头问询、非工作时间的交流此外，交付物的质量和提交状况、变更记录也是重要的检查手段在正式检查措施中，例会是一种非常简朴有效的方式例会可以在周末召开，也可以在周一召开个人提议周一好些，一是通过周末也许事情又发生了变化，应当在一起重新更新一下;二是不必让大家周末就开始承受下周任务的压力召开例会应注意如下几点•例会以检查和确认为主检查任务完毕了吗没完毕的原因是什么？需要多长时间才能完毕不要责怪、埋怨或谈项目计划无关的事•在确认了目前状态后，再讨论该怎样调整工作或计划，并一定要贯彻到详细的行动方案上•对于需要确认的问题，可以安排一系列只由有关人员参与的专题讨论，而不必要让所有的人在一起讨论某些局部的话题•例会的成果要形成会议纪要或填写周报这些文献应当保留，并也许作为下次会议的前提和根据为了检查以便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应当尽量让任务日勺工期不不小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务日勺完毕状况例如，假如例会是每周一次，则任务工期最佳不不小于1周，这样可以明确地鉴定一种任务是“完毕”还是“没完毕”，而不会发生“哦，大概完毕了85%……”这种状况检查后假如发现“变化”就要行动Action，假如项目出现延期欧I状况，常用的调整措施包括如下几类•增长投入增长人力资源，加班，或指派更有经验的I人，一般这都会带来成本的上升；•减少产出减少工作范围或减少规定，当然这需要征得客户的同意；•新的措施采用新的措施和技术，但这也许会带来新的风险；无论采用什么措施，在调整日勺过程中有几种基本原则一定要注忌•要“及时调整即优先调整近期开始日勺任务，不要让风险后移;•优先调整工期长的任务，由于压缩同样日勺比例，工期长的任务节省的时间多；•要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面日勺影响，防止“拆东墙、补西墙”；进行调整后也许产生新的工作计划，这个计划应当及时告知有关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程其实，项目的进度控制正是不停反复着两个动作论项目管理中施工进度的管理文拟从现场施工管理的I角度，论述施工进度管理在项目管理中的作用，以及怎样做好施工进度管理的某些详细做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流日勺目日勺关键词项目管理进度管理在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制对于施工质量，我国历来是十分重视的，尤其在改革开放的今天，国家设置了注册监理工程师制度，推出了工程的旁站监理以及质量责任终身制，重点抓施工质量;对于投资控制，在投资管理体制改革后来，业主由于业主责任制对于投资的重视也抵达了一种新的高度，国家也设置了注册造价工程师制度;但对于三驾马车时第三方，施工进度的管理似乎有些忽视了其实，建设项目日勺进度管理，是施工管理中不可或缺的重要一环，有着特殊的重要地位与作用本文拟从现场施工管理的角度，论述施工进度管理在项目管理中的作用，以及怎样做好施工进度管理的某些详细做法，起到与各位工程界的专家和前辈交流的目的I

一、施工进度管理的地位与作用工程项目能否在预定欧I时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥例如本人参与建设的湖南一种水电建设项目，计划工期是三年，而实际建设工期是五年，首先是由于建设工期的拖长，施工管理费用大幅增长;第二，延期投产带来的利息损失;第三，也是最大的损失，是投资机会的损失，延期投产导致了巨大的损失原计划投资4000万元，最终结算投资

1.2亿元这样，一种原本效益良好的I电站，从建成开始就背上了沉重的债务承担进度控制的目日勺与投资控制、质量控制的目的是对立统一的I,一般说来，进度快就要增长投资，但工期提前也会提高投资效益;进度快也许影响质量，而质量控制严格就也许影响进度;但假如质量控制严格而防止了返工，又会加紧进度进度、质量与投资三个目的是一种系统，工程管理就是要处理好三者欧I矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好北京国际金融大厦的建设，就是一种进度快，质量好，投资也很节省的例子北京国际金融大厦，所有开发周期37个月，施工周期24个月，是北京开发周期与施工工期最短日勺大型公建项目,质量获99年度长城杯奖，2023年获得第二届詹天佑土木工程大奖项目结算投资仅为股东下达控制指标的

84.6猊项目总投资近17亿元，股东仅投入

4.7亿就实现了滚动开发

二、影响工程进度的原因分析对于工程进度日勺影响原因，一般认为有人为原因、技术原因、材料和设备原因、机具原因、地基原因、资金原因、气候原因、环境原因等等，但国内外的专家认为，人的原因是最重要的干扰原因，常见时有如下几种状况:

1.对项目的J特点与项目实现的条件认识不清例如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中碰到的问题，需要开展科研与试验，这既需要资金也需要时间;低估了多种单位参与工程建设的工作不协调;对建设条件事先没有弄清晰，对项目日勺交通、供水、供电问题不清晰;对于施工物资的供应安排不清晰

2.项目参与人员日勺工作失误如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策;总包施工单位对分包单位时选择失误;建委、质检站迟延了审批时间

3.不可预见日勺事情发生如战争、骚乱、地震、洪水、工程事故、企业倒闭等天灾人祸日勺发生

三、项目进度管理需要做好日勺工作我认为，要搞好项目的进度管理，需要重点处理如下问题

1.建立项目管理的模式与组织架构一种成功的项目，必然有一种成功的管理团体，一套规范日勺工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目的和企业文化

2.建立一种严密日勺协议网络体系一种较大日勺工程，是由诸多的建设者参与的共同体，这就需要有一种严密的协议体系，调动大家欧I积极性，从而防止互相的J拆台、扯皮

3.制定一种切实可行的三级工程计划这一计划不仅要包括施工单位的工作，更重要的是要包括业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充足考虑与施工亲密有关的政府部门的工作的影响

4.设计单位确实定及设计协议的签订，以及设计质量、速度的检查、评审设计日勺工作质量决定了项目施工能否顺利实行

5.施工单位的招标、评标及施工协议时签订，包括总包、分包单位的选择，材料、设备的供货协议时签订

6.工程前期政府手续日勺办理以及市政配套工程日勺安排与政府机关的I充足沟通与良好关系，是项目成功的I保证

四、建立三级计划进度管理体系

1.三级计划进度管理体系的人员架构所有有关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设置明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具有一定生产安排经验，理解图纸、施工组织设计、方案等技术文献，能对施工进度动向提前做出预测

2.三级计划进度管理体系的贯彻途径

2.1完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参与的生产调度例会;2各施工单位每周召开至少一次本单位日勺生产调度例会；3必要时召开有关进度问题的专题会议

2.2建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须告知其他有关组员，并做出对应安排;除睡觉时间外必须能随时获得联络；

②各单位互相通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系组员的联络总表；

③各有关单位之间，需建立纵向、横向联络各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、提议等工作交流；

3.三级计划进度管理体系的工作流程

3.1一级计划一一总控制进度计划

①此计划为项目指出最终进度目的，为各重要分部、分项工程均指出明确的动工、竣工时间，并能反应各分部、分项工程互相间日勺逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；

②总控计划中各分部、分项工程日勺工期制定，原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签协议的工期规定;

③甲方牵头制定总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；

④总控计划一经确定，便成为项目施工的大纲性文献，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；

⑤协议中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在协议中均应规定有对应、明确的奖惩措施

3.2二级计划一一阶段性工期计划或分部工程计划

①二级计划欧I制定是为了保证一级计划日勺有效贯彻，故而有针对性地对详细某一阶段、某一专业承包企业的生产任务做出安排；

②二级计划的制定，原则上必须符合总控制进度计划的工期规定，如出现不一致状况，需经甲方承认，或修改后再报；

③各专业承包企业在正式施工前必须上报该企业的生产计划，并上报监理、甲方审核；

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，有关施工单位务必严格遵照执行；

⑤二级计划日勺贯彻力度，重要取决于专业企业自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行状况引起足够重视，加强贯彻、检查欧I管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的处理措施，务度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新股I进度计划执行工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目的之一，其三者之间的关系是互相影响和互相制约的在一般状况下，加紧进度、缩短工期需要增长投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增长或少增长）但提前竣工为开发商提前获取预期收益发明了也许性工程进度时加紧有也许影响工程的质量，而对质量原则的严格控制极有也许影响工程进度如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量原则及投资费用的有效控制工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工自身的原因，还应对其他有关环节和有关部门自身原因予以足够的重视例如施工图设计、工程变更、营销筹划、开发手续、协作单位等只有通过对整个项目计划系统欧I综合有效控制，才能保证工期目的I欧I实现

（二）房地产开发项目具有规模大、复杂、周期长、协作单位多等特点，因而影响工程进度日勺原因诸多这些原因可归纳为人日勺原因、材料原因、技术原因、资金原因、工程水文地质原因、气象原因、环境原因、社会环境原因以及其他难以预料的原因其中人的原因影响最多也最严重，从产生的本源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机必保证阶段工期或分部工程的进度目的圆满实现，为总进度目的在全局的实现奠定基础

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业企业对二级计划的贯彻状况，做到心中有数，并对各专业企业的工作给以及时日勺鼓励、鞭策

3.3三级计划——周计划

①周计划的制定是将二级计划深入细化到平常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具有很强的针对性、操作性、及时性和可控性；

②周计划的制定最重要是切合现场实际需要，可具有相称日勺灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给

一、二级计划以极大弥补；

③各分包单位须制定周计划上报总包;总包须制定周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制定日勺周计划作为最终根据，下发各分包统一执行；

④周计划日勺上报时间是每周生产调度例会之前

五、项目进度计划的编制措施目前，编制项目进度计划的计算机软件诸多，但最常用时使用也最简便的I是美国微软企业的I Microsoft Project软件Microsoft Project软件可以甘特图、单代号网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进度计划的I成果其中，应用最普遍的是甘特图，一般均采用甘特图的方式建立项目进度计划在MicrosoftProject首先列出实现项目目的的所有环节从最大块的工作开始，然后将每块工作分派到各项任务中，每个任务有自己的可交付成果添加里程碑，最终搜集并输入工期的估计值在创立了任务列表并按大纲的形式将其组织起来之后，就可以决定这些任务之间的互相关系并指定日期了然后给各个任务配置资源，最终检查甘特图与否符合规定，这样，就完毕了Project的输入对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT、清华斯维尔软件开发的“智能项目管理软件”这些软件都能很好的处理施工进度管理问题当然，最佳的项目管理软件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普遍

六、项目进度计划的检查与评价在项目实行中，由于受到多种干扰，常常出现实际进度与计划进度不一致的现象这种偏差必须采用措施予以纠正我们一般采用对进度计划的执行状况进行跟踪检查，发现问题后，及时采用措施加以处理通过项目管理部的管理工作月报，对工程的施工进度及存在时问题进行理解计划工程师去现场，检查进度计划的实际执行状况，并定期与不定期日勺参与现场会议，理解工程实际进展状况，同步协调有关方面的进度关系我企业一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目的的差异如图所示工作编号工作名称工时数施工进度10月n月12月1月2月3月4月5月6月1土方工程147070%2基础工程773028%3主体工程7330220%4钢构造工程37705围护工程26406管道工程425010%7防火工程32208%8机电安装34708%9屋面工程315010装修工程8470总计

4550012.5%计划进度实际完毕

12.5%实际进度检查时间11月当出现工程进度出现不小于10天以上的偏差时，我们一般要分析偏差的原因，分析偏差与否影响到后续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行日勺我们在采用了多种手段处理进度滞后问题后，一般还要调整工作次序、变化某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的I持续时间等措施，用工期优化的措施对原网络计划进行调整构的I;有来源于材料设备供应商日勺;有来源于监理单位的I;有来源于政府主管部门的；也有来源于社会和多种自然条件的现将这些原因归纳如下

1.来源于开发商日勺原因1提供勘察资料不精确，尤其是地质资料错误或遗漏而引起时未能预料的技术障碍2提供的控制性坐标点、高程点资料不精确或错误3临时供水、供电工程有关手续办理和实行不及时，供应量局限性4办理临时占道、施工占地手续不及时5地上、地下构筑物及多种管线搬迁工作迟延不能及时向承包商移交施工场地6施工场地内树木的移植、更新、砍伐工作不能及时完毕7提供的图纸不及时、不配套8开发商根据市场变化及经营需要修改、调整设计例如调整产品定位、调整使用功能、调整使用原则、甚至变化使用规定9为了满足购房客户日勺个性化需求，为客户提供个性化服务而修改设计1011121314协议纠纷引起的仲裁或诉讼

1516171819202122232.来源于设计单位的原因1不能按设计协议的约定及时提供施工所需的图纸2为项目设计配置的设计人员不合理，各专业之间缺乏协调配合，致使各专业之间出现设计矛盾3设计内容局限性、设计深度不够4无健全日勺设计质量管理体系，图纸的“缺、漏、碰、错”现象严重，导致设计变更大量增长5与各专业设计院协调配合工作不及时、不到位，致使出现图纸不配套的状况，导致施工中出现边施工、边修改时局面6设计单位管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按设计协议履约7因多种原因设计院将设计任务分包，出现与分包方日勺协议纠纷而引起仲裁或诉讼8不能按开发商日勺规定及时处理在施工过程出现日勺设计问题9不能准时参与多种验收工作

3.来源于承包商分包商的原因1项目经理部配置日勺管理人员不能满足施工需要，管理水平低、经验局限性，致使工程组织混乱不能按预定进度计划完毕2施工人员资质、资格、经验、水平及人数不能满足施工需要3施工组织设计不合理、施工进度计划不合理、采用施工方案不得当4施工工序安排不合理，不能处理工序之间在时间上的先后和搭接问题，以到达保证质量，充足运用空间、争取时间，实现合理安排工期的目的5不能根据施工现场状况及时调配劳动力和施工机具6施工用机械设备配置不合理不能满足施工需要7施工用供水、供电设施及施工用机械设备出现故障8材料供应不及时，材料日勺数量、型号及技术参数错误，供货质量不合格9总承包商协调各分包商能力局限性，互相配合工作不及时、不到位

1011121314154.来源于材料设备供应商的原因1原材料、配套零部件供应不能满足生产需要2生产设备维护、使用不妥出现故障无法正常生产3运送方式及运力不能满足需要4生产产品的型号、参数、数量错误或与样品不符、与协议不符5生产产品的质量不合格6包装、存储、运送及二次搬运不妥导致货品破损和丢失7与协作单位产生协议纠纷，引起仲裁及诉讼8安全事故的调查和处理9供应商日勺自有资金局限性或资金使用安排不和理，无法支付有关应付费用10供应商管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按有关协议履约

5.来源于监理单位日勺原因1监理项目部配置日勺监理工程师的学历、专业、资质、资格、经验、水平、数量、年龄、健康状况不能满足工程监理需要2责任心不强、管理协调能力微弱，不能根据施工现场的实际状况及时采用有效措施保证工程按计划实行3监理管理机构调整、股权调整、人员调整、资产重组等原因无法按协议履约

6.来源于政府主管部门的原因1有关政策、法律法规及管理条例调整2多种手续办理程序变化3政府管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整

7.来源于社会和多种自然条件的原因1自然灾害如恶劣天气、地震、洪水、火灾等2多种突发刑事案件3重大政治活动、社会活动4都市供水、供电、供气系统发生故障而停止供应5交通管制、交通中断以上原因包括但不限于从上述诸多原因影响工程进度的程度看开发商和承包商分包商起着最重要的作用，设计单位和材料供应商次之开发商作为建设项目的组织和管理者要有效地进行进度控制,就必须对影响进度的多种原因进行全面的评估和分析这首先可增进对有利原因的充足运用和对不利原因的妥善防止及克服，使进度目的I制定得更科学合理、更符合实际、更具有操作性，既积极进取又稳妥可靠;另首先也便于事先制定防止措施，事中采用有效控制，事后进行妥善补救，到达缩小实际进度与计划进度的偏差，实现对进度积极控制和动态控制的目的项目管理过程之进度控制进度控制就是比较实际状态和计划之间的I差异，并作出必要的调整使项目向有利的方向发展这其实也阐明计划和实际状态之间总会存在某些差异，也就是“计划跟不上变化”，有的人因此得出结论“计划没用”那么，面对不停变化的实际状况，计划究竟有无用？有什么用？其实，没有“计划”便无从谈“变化”，也就是说计划只是一种基准，它是对未来的“预测”，或者说计划好象一种准星，它指定的方向可以命中目的I,但在子弹飞行过程中会受多种原因影响，不能保证一定命中目日勺但可以肯定的是，没有准星命中的也许性会大大减少，由于你无法记录偏差和修正弹道工作中计划的作用是协调工作、分析变化，假如不根据计划执行并进行必要的控制，计划没有什么意义也就是说控制过程中计划才能发挥作用进度控制可以提成四个环节Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动），简称PDCA有关Plan（计划）日勺我们在此前的章节中已经讨论了诸多，这里不做赘述但不要指望计划打印出来往墙上一挂大家就会照着执行，在开始执行前尚有重要一环任务的委派。