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北京宏业信通科技有限企业企业战略企划企业经营宗旨企业远景行业现实状况通讯领域是新兴的、发展较为迅猛的领域之一，对企业的产品、技术、服务有较高的质量规定语音通信以其以便、实用、成本优势，逐渐取代拨号通信是一种趋势，起码也可以与之分庭抗礼在细分化市场中，企业的营销目的将集中于低收入阶层（如学生、民工等）、政府公务人员，适应这些顾客费用控制的需求，将“持续、坚持不懈地减少成本”作为关键方略,致力于高科技产品的I低成本、大规模社会化推广的目的之中，由于“强大的需求力量是企业兴旺发达的重要保证”，而通信类消费产品并不能直接发明财富“以低成本低价格造福社会，追求使每个人都能很以便，很简朴的应用，”因此，“低成本”、“简朴”便成为首要的目的我们面临的市场环境机会是前景广阔、市场潜力巨大的低成本、低价位移动通讯市场尚无足够实力的竞争对手进入，我们在一段时间内将具有和拥有较明显的先入优势
二、我们的实力与此同步，使我们产生强烈的信心与必胜的信念的I,还在于我们在欧美市场已经日渐成熟、市场份额迅经在卡式领域获得比较大的市场份额，并且增长迅猛,基本上属于该领域的垄断者；在国内，我们是该领域的启蒙者和最早的实践者，而在通信领域具有较为明显的品牌效应，因此，开拓者的先入优势是企业在该领域重要的市场优势
4.3目前市场定单较多，可以减缓初创期开拓市场欧I压力许多初创企业面临的一种重要困难就是初创期市场份额的匮乏，以及财务现金流危机；由于本企业一期产品所有返销欧美，使企业免除一般企业在初创期要经历的困难境地企业面临的约束业务发展的威胁
5.1低价格是企业产品的一大竞争优势，但各个生产厂商纷纷减少价格，趋近的价格会使企业产品优势在一定程度上减少2许多极具实力的名牌制造商，也拟进入一次性制造领域尽管有专利日勺保护，但未来竞争对手的I出现将是不可防止3“小灵通”等低价格IP通讯市场将对本产品产生较大日勺替代作用市场发展速度
6.11由于技术壁垒、专利保护，卡式市场近几年发展并不快,未来几年估计该市场基本上不会有太强的竞争者2〜3年之后，该市场将进入高速膨胀期3〜5年之内，全球范围内日勺卡式销售将全面展开,每年日勺增幅将到达50%以上内部能力原因21）
1.企业内部能力的强势；
（2）技术领先
（3）企业初创，可塑性、计划性较强，可以借鉴许多成功企业的经验,防止其固有的弊病
（4）资金较为富余,融资渠道较为畅通
（5）企业职工普遍较为年轻，学历、素质较高，发明力与可塑性都较强与同类型的通信工具相比,企业产品成本低廉
3.企业内部能力的弱势
（1）技术可持续开发潜力尚不明朗（例如一般正处在2G、3G共存、4G产品正在开发日勺时代,发展前景十分明显）
（2）企业初创，缺乏经验
（3）资本总额、规模相对较小
（1）没有展开大规模生产，因此产品技术可靠性上存在不确定性2企业关键能力尚未形成1企业的竞争地位:目前竞争对手的资金、技术开发、市场等方面的实力都很强大，例如诺基亚、阿尔卡特、爱立信等等；但由于目前两类产品并不直接竞争，而是在两个不一样的细分化市场，因此在该细分化市场上企业处在相对垄断地位未来几年，随卡式市场的飞跃性膨胀，高度膨胀的份额与高额利润将会吸引其他制造“大鳄”加入，使市场竞争日趋剧烈但由于企业具有先入优势，只要管理、营销方略得当，应当能处在市场主导地位，保持竞争优势概括之，短期内，企业有较大的机会和有利条件，也面临一定威胁，但总体上优势明显；企业处在一种在未来几年将发展迅猛的市场当中止匕时，企业初创期总体上在机制上、管理经验上、人员素质上均有较大优势，尽管有一定弱势方面，但总体上处在较为有利的市场地位之中模型分析在考虑其他原因不变的状况下，假如将上述的两个或者两个以上的原因进行组合，可以得到不一样的战略组合模型，它们可以协助我们从不一样的侧面理解和理解企业所处日勺环境、自身的优劣势及对应的战略决策选择等等
1.SWOT模型分析由于该产品日勺外部市场环境既有大量发展机会同步又存在大量威胁；止匕外，从内部能力来说，企业在该产品、技术上有关键优势，因此,综合起来讲,企业可以采用如图所示灰色区域所示的I战略选择积极发展型战略・・减少弱势型战略.♦■■■））14辛维和执:辛/少执回避威胁性战略防卫型战略•开发新细分市场•变化产品34••+曷贷Rh图
一、分析模型（虚线表达长期中市场条件的变化趋势）SWOT1）采用区域
（1）日勺积极发展型战略在短期内，由于尚未产生有威胁的竞争对手，因此应当将大量机会与关键优势结合起来，获得迅速扩展强势，实现企业优势向竞争强势的转变详细战略是集中战略，以充足运用环境机会与内部能力优势2）采用区域
（3）的回避威胁型战略或克服威胁型战略在长期中，由于高额利润的刺激，竞争对手会纷轧而至，此时企业就存在大量的技术市场产品等多方面的威胁，止匕时，就存在回避型与克服型两种战略；前者重要指进入一种新市场，是一种消极回避型战略由于企业在该领域有较强的预期，同步投入较大，因此不能说走就走第二位的选择是采用积极的“克服威胁型战略”，即运用横、纵向一体化来深入减少成本，提高竞争能力；或采用多元化战略以分散风险等小结短期内，由于威胁只是潜在的，因此，企业应采用“集中方略”，集中优势来尽量快地拓展市场而中长期中，潜在威胁也许凸现出来，此时应当采用积极的克服威胁型战略，运用前后向一体化使企业从原材料供应、产品销售上获得竞争优势
2.模型二企业战略选择矩阵根据前面的内部能力分析，企业短期内战略重点是运用和增强企业优势；而增强优势的措施，既可以运用内部资源，也可运用外部资源来实现下面运用一种战略选择矩阵将这三者结合起来进行综合分析,如图
2.占船旭执A榨取型战略发展性战略12⑶
5...发展性战略发展性战略集中战略横向一体化战略他Ik•盛执图.企业战略选择矩阵（虚线表达长期中运用资源模式变化的趋势）2根据对企业内部能力日勺详细分析，我们认为，企业应当采用
（3）、
（4）灰色区域所示日勺战略，即增强强势战略1）、区域
（3）中运用内部资源的“发展型战略”是通过从组织内部挖掘、配置资源来设计和到达这些目的的一种战略由于在初创的一定期期内，企业重点是对产品进行质量和成本管理与控制,并且由于市场推广远未形成，产品著名度与品牌形象尚未成功塑造,此时对外合作运用外部资源往往不能在定价谈判上获得优势，同步,由于企业一大优势是资金相对较富余，因此从各方面进行考虑，企业在一定期期内充足运用内部资源、增强内部资金的运用率获得最佳的内部资源运用率都是最优的战略选择详细战略有集中战略、产品开发战略、市场开发战略、创新战略这几种战略所体现的共同思想是运用内部资源日勺挖潜来扎实基础，即“弯其十指不如断其一指”一一集中精力瞄准一点；“临池羡鱼不如退而结网”一一严格生产控制以增强产品的竞争能力；“酒香还需招牌新”一一品牌推广以增强其著名度、信任度与美誉度；“变，才是永恒不变的真谛”一一创新的产品与技术是企业生存与发展的基础总之，该战略的关键是通过企业自己追加资源或者挖掘资源潜力提高资源运用率等方式来增强企业的强势与市场竞争地位2）、区域
（4）中运用外部资源的“发展性战略”长期中，企业要想超常规迅速发展，必须采用多种形式来运用外部资源同步通过长时间日勺企业内部优势强化后来，企业已经具有了较强的生产、销售、服务体系，产品的品牌形象、美誉度与著名度均有了较大的提高，此时在与其他企业进行合作谈判时就具有了较强的优势地位,就是说已经具有了超常规发展日勺主客观条件,止匕时，企业就应当积极运用外部资源来迅速扩大生产能力、产生规模优势该发展性战略详细包括吞并收购以实现横向一体化、纵向一体化或中心多样化战略意图其中通过股权欧I纽带联结是比较牢固日勺合作方式小结企业的优势与内部能力是不容置疑的，关键是应当怎样增强这种优势来使之转化为企业的竞争能力；措施可以是运用企业内部资源的集中战略，市场开发战略等还可以是运用外部资源的吞并、收购战略
3.模型三:企业战略分类模型将市场发展速度与企业竞争地位结合起来进行考虑如前分析,卡式这一细分化市场发展速度上来看，最初由于市场需要启蒙和发明而发展缓慢，而之后伴随市场迅速拓展而发展迅猛据此，企业将采用图三所示日勺
1、3灰色区域中的J战略书+办份显河A发展性战略.发展性战略・♦=.♦重新集中战略集中战^各12（）（）34发展性战略榨取性战略中心多样化发展性战略击格玲显维周图.企业战略分类矩阵（虚线表达长期中市场发展的趋势）
31.区域
（1）为巩固该优势，采用“发展性战略”，如集中战略、纵向一体化、中心多样化战略等，以围绕原优势产业展开拓展为特性,重点是要在发展迅速的行业中采用集中、迅速、多样化的方略以巩固强势竞争地位（有点类似毛泽东“集中优势兵力打歼灭战、运动战”的指导思想，强调集中、灵活性）因此，对于发展迅速的领域,企业必须集中优势来获得发展，从而抢得先机，获得先入优势；同步通过纵向一体化与中心多样化等战略来巩固自身优势，从而在该发展迅速的市场上获得成功
2、区域
（3）而对于发展相对缓慢日勺市场，可以采用渗透型战略来多层次、多方面扩充实力，巩固原有市场优势详细战略包括中心多样化战略、混合多样化战略、合资战略等战略选择总结:在面临巨大日勺商机和有利条件，同步也存在某些潜在日勺和实际的危险的市场环境中，并且企业具有较为明显的强势内部能力的状况下,企业日勺详细战略选择就必须坚持如下原则:L集中性即集中和调动内部与外部资源优势来获得和巩固企业的强势地位,同步注意提高资源的运用率以获得最佳效益比
2、一体化我们注意到，无论是在长期中的市场变化、机会的演变,还是企业竞争地位的演化过程中，一体化战略都是一种较为可行的选择方式其中，横向一体化战略由于可以成功时将企业所处行业的上下游企业结合在一起，将“外部性”内部化，从而减少了谈判、签约等交易成本,使得产品的成本大幅的减少,对合作双方均有好处,可以获得双赢的效果,因此无论何时都是可行的战略选择
3、动态性在长期中，由于企业的竞争地位会从绝对优势变为相对优势，市场会从发展相对缓慢变为发展迅猛，而企业对资源的运用也会从以运用内部资源为主转向以运用外部资源为主，因此，企业的战略选择应当以这种动态性为基础，善于把握战略转变的契机，僵化与保守都将是企业成功的死敌
二、企业战略目的企业的战略目的包括两个层次、八个方面，其中，产品运行、品牌运行、资本运行是企业层战略的关键，在整个企业运行中处在主流程时地位；而采购管理、财务管理、人力资源管理、组织构造管理、企业文化管理是职能层战略的重要构成部分，它们围绕上述“主流程”作好辅助、保障等重任以保证整个企业机器日勺正常运行一在下面企业战略目的日勺制定中，将提出某些对应日勺变量作为一项战略的重要评价指标，并且以六个月为短期，1年为中期,5年为长期，23年为远期，分别从上述九个方面论述企业所要到达的详细战略目日勺产品运行
1、该部分的关键是做好产品的生产，为企业深入发展与壮大打好基础详细的I,企业应当从如下几种方面打好基础，而衡量战略日勺执行效果也应当包括如下几种方面的衡量与评价指标1产品战略
2、产品定位产品线、新产品的比例和引进新产品的速度,产品生命周期长短
3、质量控制产品功能、特性、可靠性、耐久性等等，在质量改善、质量责任、质量控制、防止、测试、培训等方面加强产品质量1作业战略2设备状况设备地点、数量、专业化程度和技术水平等猛扩大的产品销售以及获得多项国际专利并且产品系列与型号不停推陈出新的技术发展趋势而市场前景与产品技术的发展动力正是我们最大的机遇
三、不过,机会只会被赋予有充足准备的人为将机会变成现实的成功和收益，我们将从人力、物力、财力、综合管理、企业文化等方方面面做好规划与安排，扎实而稳妥的产品运行、品牌运行、资本运行将是我们赖以抓住机遇、获得成功的基础与根由
五、企业承认对于员工、合作伙伴、承销商、顾客负有责任，企业肩负着为他们提供优质服务以增添其价值的综合使命这既是我们的压力所在，也是我们创新与发明的动力之
六、经营主业及经营目的企业寻求在低成本终端移动通讯领域及电信增值服务领域的发展,努力提供符合顾客需求的产品与服务，从而成功占领并巩固市场，成为该领域的第一品牌而在现阶段，以获取市场份额为目的J日勺生存目欧I将是企业经营的第一法则详细地说
1.成长领域低价格终端通信产品是我们日勺主营领域，这是我们的关键竞争能力所在,是我们必须时刻加强和坚守的领域只有当市场出现了新日勺转机、产生新日勺趋势，和我们有了新日勺设想,确信可在该领域拥有与众不一样日勺技术、作出与众不一样日勺奉献时,硬件规定
4、工艺规定技术专门化程度、专利保护程度、企业工艺设备状况、对现场职工的技术规定、自动化程度、设施和产出的灵活性范围与程度等等
5、生产能力设备与人力来源、产能与需求的缺口、应付高峰订货的能力以及对产能扩大的安排等1外部战略竞争对手对手设备与产能的变化、工艺技术发展、新材料与部件、制造的原则化、资本投资进展等等一体化企业价值链边界确实定、与上下游企业一体化程度等详细时,在各个不一样的发展时期,企业应当到达如下的战略目的:短期尽快实现产品的产业化生产，使生产线度过正常磨合期，转入正常顺利生产以满足各类定单需求同步注意在生产的质量与成本管理与控制方面从一开始便保持高度注意例如建立质量控制与管理体系，以便通过国际认证中期缩短产品的研究开发、试生产以及转入正常生产的周期,使得产品的种类、系列可以尽快丰富和多样化产品的质量持续提高与改善，真正到达ISO认证体系所倡导的理念“写你所做的，做你所写的”writewhat youdid,do whatyou wrote,使得质控体系真正从企业层面得到贯彻同步在成本管理方面,加强成本核算与成本控制,将其作为一种使命永久加以贯彻,从而使得成本持续下降长期逐渐培养我司产品、技术的研究开发能力，加大研发投入,逐渐形成独立开发的能力顾客需求是不停变化时,规定是不停提高时,假如企业没有自己的研究开发能力,必然处在被动状态当中,而顾客的耐性是有程度0U陈旧的产品体系会使他们舍我而去远期完全形成企业从研发、试制、产业化生产、规模化生产的体系，使企业的产品系列极其丰富重视培养自己高水平的研发骨干,并将其视为企业最为重要的战略资产储备之一；形成比较完善的产品开发计划,并尽量缩短产品研发周期,加紧研发步伐其中，由于生产作业管理在整个成本中心中处在关键位置，因此应当对作业管理格外注意,详细时说，短期尽快展开生产,并故意识地采用“科学管理措施”从工艺流程设计、人员配置、操作规程甚至动作设计安排等各方面到达科学性与效益性的最佳统一状态中期严密细化的科学管理设计及作业;长远期将作业管理纳入企业“全面质量管理”体系，运用处理问题小组、团体合作来实现减少消耗、提高质量的目的需要指出日勺是，由于企业定位于低成本终端通信产品的I生产与销售，顾客对于产品成本极为敏感，因此，企业必须十分注意减少成本,应当将低成本战略贯穿一直，实行“科学管理”、“全面质量管理”等战略，运用高科技、科学分类、自动控制来大幅度减少成本，并从研发、生产、市场、服务、资本扩张等各个方面来进行成本控制，从而减少成本、提高质量
（二）市场战略对于营销战略效果的I评价可以是销售额增长率、市场拥有率、产品线宽度、市场覆盖率、差异化程度、分销渠道的有效性和成本、顾客服务水平和满意率、销售人员生产率、价格敏感性等指标由于该战略关系到企业市场声誉日勺建立、维持和提高，是企业整体竞争力得以最终体现和实现的关键途径详细说来,企业在市场方面的战略目日勺为:短期由于产品外包，因此短期市场销路不成问题；不过不能满足于此，企业应积极拓展国内市场，包括广告筹划、作市场调研、规划市场营销网络等基础工作，还可以与合适的战略伙伴共同合作,运用合作伙伴之间的优势互补来实现低成本拓展市场的目的中期应当全力展开市场推广工作，包括广告筹划、目的客户拓展、市场网络铺设（例如在各高校中寻找代理点）此时企业应当将大部分资源用于市场拓展工作，在全国按照经济发展程度、交通、消费习惯、地区限制等原因综合考虑而划分为几种大的销售区域，形成一种公平的、竞争的局面，将企业的销售在短时间内迅速渗透到全国各地长期在继续扩大美国市场与国内市场的同步,积极寻找拓展欧洲市场、日韩市场、印度东南亚市场，最终将形成企业的全球拓展战略（手段重要靠高水平广告筹划、低价位的产品系列、完善而低成本的营销网络等）远期形成较为可观、相对稳固的美、欧、亚洲市场,全球统一市场格局形成,并在此基础上对各个区域进行深入的渗透工作注意:
1.由于市场地点不一样和产品差异，各地区运行成本也就不一样，应当实行差异化定价方略
2、由于实行低价格战略，因此应当格外重视核算在不一样市场上的产品成本,并形成动态监控机制,对此严格加以控制
（三）资本运行资本运行贯穿于企业经营时全过程当中，可以是股权合作、资产合作或者仅仅是战略同盟需要考虑的指标有诸多，如合作方的资产负债状况、现金流量、财务管理能力、或有负债状况、坏帐也许性、资产管理能力、人力资源状况、企业文化状况、整合难度等等单从企业的融资需求及未来战略发展的角度来看，企业在资本运行部分的目的I为短期企业已经获得增资，短期内可以满足资金规定；不过为了企业深入拓展国内外市场的需要,开始物色可以形成优势互补同步又可以志同道合的战略合作伙伴是必要时中期为拓展市场、增长生产线，单靠企业原有股东是不行的，债务融资又受到资产负债比率的影响而不能无限增长，因此必须获得新资本注入；同步销售产品应获得一定的现金流,也可以作为拓展资本的内部积累投入实际上，一种战略型的合作伙伴所带来的决不仅仅是一点财务资本,其所带来的技术、市场营销、人才、管理经验等等支持才是我们更为宝贵的财富长期积极筹办企业公开上市,并争取在香港证交所、美国纳斯达克获得上市资格,获得公众资本的支持上市企业给企业带来的直接好处是融资支持，另一方面是巨大的广告效应，而在一种运做高效、监管有力的市场中，公众“用脚投票”的方式可以直观的反应企业的经营状况和预期，是市场机制对其经营者强有力的监督与约束，而香港证交所、美国纳斯达克则是目前与我国关系较为亲密同步发展又最为完善与发达的资本市场之远期积极寻求战略合作伙伴,如爱立信、阿尔卡特、华为、中兴通信等，通过一系列的资本运行、重组合作来充实扩大自己的实力，寻求横向一体化、纵向一体化、合资经营等多种合作方式,到达与伙伴优势互补以获得协同效应的目的
（四）物流战略企业的物流包括采购、运送、仓储等环节，其中最为重要的是采购，由于这一决策将直接影响到企业纵向一体化的程度和企业在产业价值链上的I位置，并将影响企业生产成本受产业周期变动影响日勺范围另一方面，选择质量满意、最终成本低、供货服务有效并可以保证持续供应的I供应商相称重要该战略可以设置如下几种衡量指标采购成本、库存成本、采购管理成本等成本指标，采购周期和采购的及时性等采购服务指标，以及采购品的可靠性、供应质量等质量方面的指标详细时说,该战略包括如下几种方面短期外销品的原材料供应由美方处理，因此临时说来采购环节的紧迫性并不大,但从长期来看,假如想深入减少成本,必须开始物色理想的供应商，实现当地化原材料供应，将采购环节的成本降到最低程度而进出口部门必须做好从原材料报关到入库的一切前期准备,使得进口原料可以畅通无阻时进入企业,而企业的产品又可以远销欧美运送与仓储环节要保证调度与安排有序、科学，最大程度的运用好资源中、长、远期伴随生产时逐渐展开，伴随国内外市场的开拓与国内外订单时纷沓而至，对物流的规定越来越高要形成大物流、大流通的概念,使得采购、质检、运送、仓储各个环节井然有序浑然一体，并通过建立企业ERP管理系统将各个环节纳入实时、动态管理的轨道，争取实现“即时供货机制”与“柔性供应体系”，做好生产保障服务工作,并通过不停的改善与应用现代化技术实现持续减少成本时目的物流作为生产保障服务部门，一般不为管理者所看重，不过正由于如此，因此在物流领域实际上有很大的潜力可挖，这属于企业中日勺“第三利润”空间，是继企业制度创新、技术改造之后的最大利润空间，国外企业已经在这方面走得很远，而国内企业的水平还较低作为一种中美合资企业，作为面向国际化、以全球战略为关键的企业,宏业企业必须时刻注意在物流领域加大资源投入，运用现代化信息技术来改造物流，使得物流部门成为企业关键竞争能力日勺重要构成部分
（五）组织构造企业的组织构造设计没有一种普遍合用的I原则，而必须根据企业实际状况的发展来动态的加以设计和变化把握的原则是最佳成本——效益比、有助于信息的上传下达、有助于决策意志日勺迅速贯彻短期层级型构造，围绕企业生产与销售展开活动人员的管理幅度较小,率，应增大管理幅度以减少管理跨度;同步，加强企业的信息平台建中长期伴随人员增多，管理的难度、复杂性都增大，为保证管理效设，对库存、财务、生产、销售、人力资源等方方面面实行统一的ERP管理，在加强控制、计划的基础上，使效率获得大幅度提高，更重要的是,及时反应企业的经营状况,从而提高企业的反应速度,应变能力,这也反过来支持组织构造的扁平化设置远期组织的各部门之间的交流渠道应当畅通,形成放射状加上环状（放射状代表各司其职，环状则表达各部门之间的交流与合作），同步，企业内部应广开言路，任何问题、信息均有它的流动、处理途径
（六）、人力资源在一种企业中，财务总监与人力资源总监应当成为企业日勺左膀右臂，成为高层决策的重要意见提供者一种合格的人力资源管理者应当可以为企业选拔出最合适的人选，将这些人员安排到合适的位置,对其进行绩效考核，进行有针对性的培训，并根据其个人发展特点、企业发展的需要合理配置这些人力资源因此，选拔、配置、奖惩是人力资源管理中日勺重要环节详细的说,人力资源方面的战略目的为短期招聘、甄选、使用、磨合，使得各部门员工迅速到位，迅速适应并展开发明性工作
1、中长远期要有环节的I处理如下问题
2、有计划、有针对性的定期培训制度多方面的鼓励制度，如绩效工资、奖励基金、职位升迁、带薪休假、员工持股、股票期权制度等等严格约束控制，如考核、轮岗、保密制度、评估等与此同步，根据企业需要做好一定的人才储备，并根据企业业务的发展变化首先从内部选拔人才，进行重新配置，另首先及时从外部选拔新人加入，这是重要的一项职能止匕外，人力资源总监应对企业每一种员工的素质、才能有清晰透彻的理解，并动态性的提出人才的配置、调换意见,争取使得人才的运用到达最佳效益状态
（七）财务财务战略在企业整体战略中处在十分重要的位置，企业管理日勺大多数效益指标都可以在财务管理中体现出来本质上讲，企业管理完全可以看作是财务管理实际上，财务管理可以提成三大块会计核算（包括收支核算、成本核算、经济效益性核算等核算程序）、管理会计（通过会计指标、财务指标来对企业各项业务部门进行严格而精确的成本与收入控制，并细化到每一种岗位从而确定其任务与责任，并在一定期期向企业决策层提供管理信息与误差较小的预算成果形成较为合理可信日勺控制）、内部控制（确定财务部门自己的控制程序与制度，并严格执行）详细时说,财务战略目的如下短期由于业务尚未大规模展开，因此战略目的I重要集中在财务核算上首先在资产负债上应以权益性资金为主，而销售中应注意以短期债务作周转资金，同步严格控制应收账款及其他应收款项的坏帐率,保证资金可以及时安全的回流另一方面在利润表上注意控制多种费用，防止陷入“费用陷阱”现金流量表中经营收入要及时产生现金流，并在产生的现金流中占有足够的比重以保证企业的I“主业突出”的特性中期资产负债上应坚持谨慎原则，以权益融资为主，注意引入战略性资金；利润表中应对各项费用（期间费用、成本）进行严格审核程序，严格控制；现金流量表中应注意经营、投资、筹资各项目中资金周转良好,并能在对企业收入的奉献中占有各自应有的比例以保证企业主营业务的突出,保持企业关键竞争能力长期和远期配合企业市场扩张与资本运行的需要,统筹安排债务资产与权益性资产的比例,力争融通资金的成本到达最低同步注意做好风险控制,保证企业财务安全,假如企业上市成功,应当做好改制、IPO、上市之间的财务工作同步，伴随企业营销的深入展开并进入稳定增长期，对企业经营进行财务预测与准备，并通过指标分解来对财务目的I层层细化,最终到达为决策者提供管理决策所需要的管理信息的目的
（八）企业文化文化建设应当是一种持续、坚持不懈日勺过程，我们应当逐渐确认某些原则，然后通过某些形式（宣传单册、高层倡导、强化），力争以制度巩固观念，以外在形式体现制度与观念
1、企业文化建设包括三个层面
2、观念层包括最高目的、企业哲学、企业精神、企业道德、企业风气、企业宗旨、应当通过周密思索，最终形成间接、概括性文字才进入新日勺有关领域企业进入新领域，应当有助于增强已经有日勺市场地位，而其分割的资源应当不损害企业关键竞争能力的保持，所发明的新增价值应能赔偿所损价值
2.成长动力低成本、新技术、创新人才、高效率、把握机遇,这是企业成长的五驾马车；其中，低成本、新技术产品是企业的立身之本,勤奋敬业的员工是灵魂，三者结合应当是高效率的，而这个高效率的团体又必须善于把握时机，做好产品、市场、资本等多种方面的运行这五大牵引力必须贯彻并结合于企业的组织架构、运行机制等软、硬件上，使得企业的成长真正落到实处而不仅仅是空谈
3.成长速度我们处在技术与资本密集型为特性的行业，资本集中需要企业规模的扩大，而规模的扩大必须以市场、销售额的扩大为基础，因此，我们追求靠近或高于行业平均增长率的成长速度我们将努力激活企业潜能，依托团体力量,科学作业、深度管理,大力提高企业的效率，充足挖掘企业存量资源的潜力，实现资源的最佳配置我们强烈地意识到，保持较高的发展速度，是保证企业生存和迅速发展的I重要条件，只有在高速发展中企业才有余力处理所出现的一切问题,在信息通信领域,长期看来,要么第一,要么消失,别无它途
4、成长管理:我们认为,素质的提高比单纯规模的扩展更为重要,高层领导必须警惕长期高速扩张有也许给企业导致的紧张、脆弱；我们在增进企业迅速成为一种大规模企业的同步，必须以更大的管理努力，促使企业更灵活、更有效企业的销售额、利润以及规模日勺扩张必须与企业日勺财务管理能力制度层包括一般制度（诸如业务、认识、劳动、财务、岗位责任、分派制度）、特殊制度（民主、沟通、头脑风暴、对话制度、奖罚）、组织风俗（典礼、典礼、风俗、节日、活动等）外在形式组织名称、标志、形象代言人、原则字、原则色、厂旗、厂服、厂容、厂貌、产品样式及包装、厂歌、口号、座右铭业余文化安排等等在文化建设上，重要的I是搞明白企业倡导什么，反对什么，奖励什么行为？组织组员应当具有什么样的思想、感情和作风总结上述目日勺中，产品、市场、资本三个方面运行是企业经营活动中的关键，抓住了这三条就抓住了企业的基本职能，其他的如组织构造、人力资源、财务管理、企业文化、作业管理、则是从构造上、机制上对上面三项主流程提供实质性和基础性的支持因此，假如说企业总的战略目的，笼统起来就是“做伟大企业，创伟大品牌、做伟大事业”；而详细的战略则从上述八个方面进行论述补充阐明:在一种完整的战略规划中，还必须将企业在成长和发展中要竭力防止的问题加以论述,如有必要,应将其作为原则性日勺、制度性日勺东西加以规定下来对于我们企业而言，由于是初创企业，“从头到脚都是新的I”，因此,我们有充足日勺时间加以规划和设计,但与此同步,还必须看到，目前已经暴露出来某些问题日勺萌芽（例如，决策的民主化问题,资本运作战略问题等等），规定我们必须对未来也许出现时问题未雨绸缪、动态模拟并制定出应对方案，由于，“凡事豫则立不豫则不立”，“不打无准备之仗”因此，笔者对企业发展中也许出现日勺问题进行了一点探讨，并通过度析“水泊梁山股份企业”的兴衰历史、成败得失而加以透析，借以揭示一点道理（这体目前文章《论水泊梁山的运行之路》当中），但愿能对企业决策有所借鉴和协助解春泉敬启二OO二年六月相适应，防止陷入财务陷阱，我们认为，财务战略是战略规划不可或缺的一部分,财务战略必须与技术战略、产品战略、市场战略相适应在企业成长管理中，我们一直要坚持追求企业关键竞争能力的塑造，要逐渐剥离那些有盈利不过会减弱企业日勺关键竞争能力的项目、产业，防止资源分散、企业主业不显的现象，我们必须在人才、技术、组织和分派制度等方面与企业成长相适应二.企业价值观体系我们认为，企业是一种与外界互相联络、互相作用因而互相影响的体系、系统，他需要并且必须在与外部环境的作用中向前发展因此,我们对外重视对政府、客户、供应商、合作伙伴日勺承诺，对内则强调对一般员工和管理人员的责任
一、企业关键价值观创伟大的企业，做伟大的事情
二、我们的哲学三原则
1.“同心原则”客户是我们日勺外部顾客，员工是我们日勺内部顾客，客户一企业一员工结成一种同心圆，共同获得增值,这是我们永远日勺追求
2、“激情原则”激发并保持企业员工的创业激情是我们的责任,也将是保持企业持久活力与发明力的一种重要法宝
3、“快乐原则”生活是快乐的，奉献是快乐的，发明是快乐的……一句话，生命是快乐的我们坚信，把一种快乐掰成两半与您分享，将产生两个快乐！而在快乐的气氛里,我们日勺员工将焕发出无限日勺活力
三、我们的关键追求:
1.追求卓越我们追求在电子通信领域生产出物美、价廉的产品以更好满足顾客的梦想，企业将一如既往地将高质量、低成本、优服务定为企业的基本、关键方略，并以此为基点，做伟大的事情,成就伟大的企业
2、人本管理企业认为，事业成功的基石是人，是努力开拓、认真负责并且富于团体合作精神的人；为此，企业尊重知识，尊重个性,尊重个人的首创精神，企业将通过一系列的物质、精神措施以鼓励企业中的人日勺原因的积极性同步企业又强调团体协作精神，强调个人目的与团体目的的一致性,决不迁就那些不顾全团体利益的自私自利者，倡导调动团体中每个人日勺积极性来发现问题、处理问题通过对尊重个性与强调团体意识两个方面矛盾的辨证把握，企业力图将个人发展与企业发展目日勺更好日勺结合，从而一直保持企业日勺可持续发展
6、
3.技术领先我们的技术要一直立足世界，亲密关注现代信息产业领域的I最新研究成果，关注国内外优秀企业的技术动态并虚心学习，培养持续不停地、具有超前意识的关键研发能力，使得企业一直可以以尖端技术、卓越产品立足于通信领域
4、获利责任获利是企业经营最为基本的I目的之一,而获得盈利性质的现金流则是企业生存与发展的基础，企业将坚持并牢牢把握这一基础，将其视为我们最为基本的责任
5、回报社会在回报股东日勺同步，企业力图以最低廉价格、最优质欧I产品、最完善的服务回报社会，以积极心态努力在顾客、员工及合作者之间营造利益共享网络，力图使顾客满意、员工满意、合作者满意；同步，关注社会公益事业，关注国计民生，树立企业取之于社会、回报于社会的公共形象精神凝聚以爱事业、爱生活、互助互爱发明有凝聚力的团体,在团体内倡导创新精神、敬业精神、团结合作精神，从而为企业发明一种积极乐观互相鼓励的创业气氛
四、我们经营的基本目的
1.获得高顾客满意度顾客的满意与否是判断企业经营与否成功的客观原则，它规定企业的产品性能优秀、质量可靠、成本低廉、服务周到，由此获得业内普遍的赞誉与顾客长期的信赖
2.获得增值的人力资本人力资本是指企业中具有共同价值观、各具专长、自律自勉的员工，企业将优先考虑人力资本增值的目的,另一方面再考虑财务资本增值的目的，前者是后者增值日勺基础,而后者不应当成为后者日勺约束条件；无论在何种状况下，人力资本的增值都是我们所要优先考虑的人力资本增值日勺手段是通过多种专业培训I,在职学习等方式以提高员工的技能,专长与经验
3、发明关键竞争能力企业将把最具竞争优势、可以决定企业在业内地位的经营领域作为企业日勺主营业务，企业必须在自己日勺主营业务上获得关键竞争能力；为此，需要将企业日勺优势资源优先用于发展与深化主营业务，从技术、质量、成本各个方面不停的挖掘潜力,这种积累的优势是企业关键竞争能力所在
4、有关者利益最大化我们日勺目的不仅要追求股东利益最大，同步还必须使企业人力资本、合作者、顾客等有关利益各方的收益最大化，由于企业是一种有关各方互相作用的J系统因此，单纯的利润目的、股东利益最大化是不够的，必须根据事业可持续成长的需要，设定每个时期合理的利润率与利润目的，如此才能保证企业平稳的、持续时向前前进企业战略规划企业日勺战略包括两个层面其一是企业层战略层面，包括产品运行、市场运行与资本运行；其二是职能层战略层面，包括营销管理、采购、财务、人力资源、企业文化、组织构造管理等
一、战略选择根据:
（一）影响企业战略选择欧I原因有两大类外部环境原因以及内部能力原因，详细包括外部环境原因
1.企业面临的市场机会及有利条件
2.技术上独辟蹊径移动通讯领域的发展思绪和技术研发思绪大多是高复杂性与功能多样化，这限制了的价格，而我司技术思绪独辟蹊径,绕开大量竞争对手云集的狭小地带,在低价格终端技术上获得重大突破，从而成功锁定大量低收入阶层以及特殊群体的产品需求，使得产品具有广阔的市场成为“人人都买得起的”
3.市场开拓者，具有先入优势在国外，ICCC集团企业已。
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