医院人才体系建设方案

医院人才体系建设方案

十八、战略人力资源管理从事人力资源管理工作十几年，接触过某些的I HR同行实事求是时说，目前人才市场上做人力资源管理工作日勺人诸多，但真正把人力资源管理做成体系或者把人力资源管理部门做成企业关键部门的，或者立志于到达以上目的欧I hr同行真的不多相反，倒是诸多人把自己或者这个部门做成了企业里面苦哈哈的老妈子为何，我想这也许就是人力资源管理与战略人力资管理的最大区别吧

1、有关战略人力资源管理定义假如查阅资料的话，网上会有一堆，在这里我就不做赘述那么怎样才能真正的做好战略人力资源管理工作呢？

2、首先战略人力资源管理是以企业战略目的为基础的，并以此开展工作提高企业绩效人力资源管理工作与企业经营战略的良好配合，有助于人力资源管理工作愈加靠近企业价值链的关键，可以协助企业提高内部的组织优势，并最终转化为企业的关键竞争力之一另一方面将企业文化融会贯穿在人力资源管理体系建设中企业文化日勺落地与传承是需要“人”来完毕的，在战略人力资源管理实践中，无论是企业人才的规划开发还是考核评价以及有关制度、机制欧I建设工作，企业文化的内涵都是融汇其中的，可以说，企业文化是人力资源管理工作的指导思想和灵魂同步，企业人力资源管理体系的建设也在一定程度上反应了企业文化日勺价值观和道德观,可以理解为是企业文化的一种详细日勺展现形式最终,HR从业者应具有综合的管理知识和素养企业若是一台大机器，各部门就如同他的构成部分，形态不一样，功能各异作为一名HR从业者，假如只是为了人力资管理而去做人力资源管理工作，那么就注定了他只能是一种事无巨细的执行者只有充足理解企业各个部门职能及岗位特点，理解各部门的运行方式和需求，才可以制定出适合各部门的人才规划、培训开发、绩效管理等人事方略，才可以真正的I协助他们处理有关“人”的|问题一种部门只有为其他部门的I工作提供了不可或缺的实质性日勺支持，才可以真正得到承认和尊重，在企业中确立自己不可替代的关键地位

一、人才的招募

1、对于一家处在高速成长期的企业来讲，当然医院也不例外，为了满足企业按照计划进行业务扩张的需要，人才的招募是首当其冲的一件工作作为一名不熟悉医院这个行业的hr,个人认为人才招募可以从如下几种方面考虑

2、社会招聘对于基础岗位及一般岗位，社会人才市场自身就有一定的流动性，因此，可以采用老式的企业社会招聘的方式进行；

3、校园招聘针对比较集中的岗位，例如护士岗等类型，可以在毕业季在某些对口的医学类大学中进行集中招聘；

4、关系人/熟人推荐针对企业短缺的岗位，鼓励企业员工推荐，也可以通过认识的某些机构人员，例如药物销售人员、分管医疗的有关部门人员等，进行有关岗位人员的引荐

5、猎头针对企业或缺的某些关键性岗位，假如通过以上方式很难满足需求，可以考虑通过猎头进行引进

二、聘任声誉员工或者医学顾问针对某些稀缺性岗位人才，也许医院直接聘任该人员不够现实，那么可以采用合作的方式进行，聘任对方担任声誉院长、声誉主任或某类科室专业顾问等等，通过一定经济利益的绑定和对方单位或者个人建立起比较稳固的关系，增强医院的专业技术能力或者著名度和影响力；

三、建立企业自己的基础岗位人才培养基地与有关院校合作办班，从大二（或研二）开始建立企业自己的I员工储备班通过学生在校期间时不停理论知识考试、业务能力考核、医院实践考核等方式，进行多次优胜劣汰的I选拔,保证把优秀的毕业生选拔进来

四、人才的培养与开发人才招募只是人才建设工作的起点，人才培养与开发才是使得人才进入后可以适应医院各项规定规定，在岗位工作中为医院提供满意服务的关键培训体系的建设培训体系的建设在人才培养中有着举足轻重的作用，企业的培训工作提议遵照“以终为始设置课程目的I,以用导学设计课程体系，学以致用贯穿运行实践”的原则，以求到达预期目的新员工日勺入职培训针对新入职工工，都要进行入职培训培训内容可以分为三个部分，医院有关企业文化及规章制度的培训、专业技术的培训、综合素质的培训本着合用性原则，针对不一样序列、不一样岗位有些培训可以合适调整培训后要有对应的测试或者考核跟进，以保证培训效果和质量岗位晋升/转换的培训针对某些员工由于周期考核或者由于医院需要进行晋升或者转岗的状况，这些人员要进行一定的专业培训，此类培训内容侧重新岗位所应当着重掌握的新技能，以其新岗位的上级领导作为主培训人，人力资源中心起到组织、协助、监督的作用

1、任务性/临时性培训I针对企业阶段性任务目的的规定，或者新启动日勺业务内容，或者新增长的设施设备的使用等，对员工进行阶段性或者不定期的专题培训活动

2、科室/部门内部的小型培训鼓励科室/部门内部多种形式的专题培训I,例如针对某一病症日勺专题讨论会、实践讲课等等

3、针对培训体系建立起有关日勺管理制度和机制

4、重视传承，充足发挥老专家、老学者及学科带头人等的作用实行“老带新，传帮带”方案，例如可以考虑加入师徒关系的称谓，举行隆重时拜师典礼,同步建立有关老带新的系列奖励制度，在文化建设及经济利益方面都鼓励老员工帮带新员工，在企业建立起尊重权威，尊重师长，关注年轻员工成长的良好气氛

5、协助员工制定个人职业提高计划设置有关制度，鼓励有关岗位员工学历提高，例如在职读硕士、博士生，鼓励员工在国内外有影响力的学术期刊上刊登学术论文，参与外部培训、出国进修等等，吸引、留住优秀人才，同步增强医院自身专业实力，提高医院学术实力及影响力

6、医院内训师队伍的J培养

五、针对医院逐渐建立起来的培训课程体系，陆续培养自己的内训讲师，把一部分追求进步，同事专业技术能力强的骨干人员及关键岗位人员，逐渐培养为企业的I内训讲师，建立起医院自己的内训师人才库

六、同步，建立内部讲师管理制度，对内训师进行鼓励和约束例如，可以将内部讲师根据讲课类别、讲课质量等维度进行对应分类分级，不一样类另h级别内训师享有不一样日勺讲课课时费用、可以相似条件下优先进行岗位提拔、外派进修学习等待遇同步设置有关奖励制度，在课程开发、参与讲课质量、数量、内训师晋级等方面进行规范和鼓励此外，建立有关内训师的淘汰机制，对于在实践过程中体现不尽人意，如讲课满意度低，学习医院差、违反企业有关管理制度等状况的内训师，可以考虑降级甚至淘汰处薪酬体系管理对人才建设的推进

七、理

1、建立有效的薪酬管理制体系一般，有效的I薪酬体系应遵照如下原则:首先对内具有公平性原则即支付与员工工作价值相称的薪酬，另一方面对外具有竞争力原则即支付相称于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，最终对员工具有鼓励性原则即可以合适拉开员工之间的薪酬差距详细到企业中，就是在兼顾公平的前提下，建立起基于绩效导向的薪酬体系，充足发挥薪酬的鼓励作用，使企业产生更多的绩效在设计薪酬体系时，要根据企业内部不一样职位的特点采用不一样的薪酬鼓励方式，短期鼓励与长期鼓励相结合，固定工资、效益工资、业绩工资、奖金、股权鼓励等构成部分合理组合、综合应用例如，对于某任职资格规定较高或者某个体工作绩效对组织影响很大的关键职位或者关键岗位，在薪酬设计时就要考虑选用较高的竞争力数值，对于高管类及关键竞争力岗位就要考虑合适加大长期鼓励的内容等

八、职级薪级的制定针对企业的行业特点，对企业岗位进行工作分析，制定岗位阐明书，划分岗位等级可以对岗位分别进行岗位类别、岗位层级、岗位职级的划分，从而确定员工个体所处的职级同步，根据各岗位的职级划分状况，科学的设置对应的薪级，已到达岗薪的高匹配度例如，同样作为基层操作类的技术岗位护士岗，根据其业务能力、综合素质等有关评价维度的考核评价，可以设置为3-5级时不一样职级，不一样职级所享有的薪酬也会有所差异企业职级薪级的I划分首先处理了员工晋升中单纯的职务晋升面临时机会少的问题，同步，也鼓励员工立足本岗位不停学习提高

九、企业人才库的建立尤其是对于扩张期的企业，充足的人才储备是其实现业务战略扩张的首要条件，而在这方面企业的人才库就发挥着毋庸置疑及I作用一套适合企业发展需要的人才培养体系，有助于企业人才库建设工作中，人才的不停补充和能力提高；同步，企业合理的职级划分，再配合对应的I绩效考核与评价工作，保证了企业的人才库建设工作愈加合理，并保证了人才库中各类人才的“货真价实”在此基础上建立起来的人才库，是企业人力资本的“银行”，也是企业的宝贵资产例如，根据医院中岗位类另I」、层级、职级的不一样，人才进行对应分类进入企业人才库，有些优秀人员就会作为储备人才在各职级中进行了标注当开设一家新医院时，只要从人才库中把对应岗位、层级、职级所需要日勺储备人才拉出来就能迅速欧I构成一支骨干团体这就从主线上处理了新医院开设时，招聘周期长、各类新员工涌入后企业文化融合困难等问题

十、绩效管理在人才培养中的应用

1、对于一家企业，无论是何种行业，所有的工作成果最终都要在企业的绩效管理体系中予以检查和体现可以说绩效管理体系既是企业各项工作目改I的风向标，也是各项工作成果的最给力验证当然，绩效管理是贯穿在各岗位各工作环节中的I,同步，作为人力资源管理工作虽然号称包具有六大模块，但实际上各模块之间是互相关联、互相支撑、融会贯穿在一起的I,很难清晰於J单独摘出来说这个就是那个模块，没有其他模块它就能独善其身此处，重点针对人才建设方面对绩效管理工作进行部分思索

2、绩效考核周期的设定合理的绩效考核周期是绩效考核工作可以落到实处的要点之一，应当根据岗位时不一样设置对应的I周期

3、考核指标的J提取各岗位的I考核指标应当与企业的I战略发展目的相一致,由企业大目日勺分解出各部门的考核指标，由各部门再分解至各岗位例如，在人才体系建设方面，为了满足企业年度业务扩张需要，就可以给有关关键岗位、关键岗位人员日勺年度或者六个月度的考核指标中加入“继任者”培养目的，假如不可以培养出合格的继任者，被考核人就不可以晋升到更高的I职位或者职级此外,绩效考核评价指标，不仅仅是定量的，也应当根据岗位的不一样，加入一定数量的定性的指标，如客户满意度等

十一、绩效考核在职级薪级中的应用员工职级薪级的晋升与其绩效考核评价成果直接正有关，到达一定原则的绩效考核评价成果才可以晋升上一职级，不能达标的I人员则要降级甚至予以调岗或者淘汰

十二、建立绩效管理体系精确的讲，绩效考核只是绩效管理工作中一种环节，科学的绩效管理工作应当包括考核指标的沟通、过程的督导与记录、考核与评价，绩效面谈几种环节一套有效的绩效管理体系，需要组织与员工个体对考核指标进行充足的沟通和确认，在过程中不停的辅导、跟进、记录考核指标的完毕状况，尤其是在完毕绩效考核评价后，要和员工个体进行充足的绩效面谈工作，对考核评价成果与员工到达一致，同步指出员工的局限性，提出改善提议因此，只有包括了以上环节的绩效考核工作我们才能称之为绩效管理工作，而不是单纯的绩效考核

十三、员工职业生涯规划管理

1、优秀的企业应当是鼓励员工不停成长和壮大的，优秀的企业也应当是让员工与企业共同成长和壮大的I怎样处理企业内优秀员工的流失，怎样让员工更快的成长，怎样让员工与企业共同成长呢？个人认为员工职业规划管理是不可或缺欧I处理措施之一

2、设置员工职业成长通道

3、科学设置员工岗位类别及职位职级日勺清晰划分是员工职业成长通道的基础员工职业成长发展通道可以划分为横向成长通道和纵向成长通道横向成长通道，是指不一样岗位类型间的转换、晋升通道，纵向发展通道，则是指相似类型口勺岗位在职位及职级上由低到高的晋升通道在设置员工职业成长通道的基础上，应确立各职位之间的晋升和替补关系，明确各职位的详细任职资格，同步要对员工进行充足的培训和沟通，便于员工结合自己的个性特性和企业的发展规定，调整自己日勺职业成长方向

4、职业成长通道的效用员工明确了自己的职业成长方向，首先有助于清晰自己的学习培训内容和目的，懂得自己在什么时间到达什么样的原则就可以拥有怎样的职业调整或者晋升机会对员工来说，企业一系列岗位的需求，就是其个人职业发展的机会，从清晰明确的职位构造中，员工可以看到发展方向和但愿；同步，由于有员工职业成长通道，企业也就愈加清晰一旦出现职位空缺，需要什么条件的人，可以从什么职位晋升上来，以及对应岗位的空缺替补计划怎样做出等因此良好的员工职业生涯规划，恰恰就愈加明晰了员工在按照企业规划的职业成长通道晋升的I过程中，其个人能力及经济收益对应增长的过程首先更好的满足了企业各阶段的各岗位的人才需求，另首先又满足了员工的个人需求，人才的补充与供应变得愈加透明和及时，增长了优秀员工的稳定性，实现了员工与企业的双赢

5、构建员工职业生涯规划管理体系

十四、员工职业生涯规划管理应当是一种系统的工程，包括了企业人才日勺评价与开发、选拔晋升制度的建立、信息的沟通与共享及有关绩效考核、培训、薪酬体系完善等组织制度的保障同步，企业职业生涯规划管理体系的建立,也有赖于相对完善的I人力资源管理的I基础工作首先要做好工作分析，另一方面要定期进行员工素质测评，此外还要保持企业薪酬制度日勺竞争力例如,要对的J鼓励员工在适合自己和企业的“道路”上发展，无论是管理通道还是技能通道，在进行薪酬设计时都不能厚此薄彼，而是根据企业内部两类通道的人才储备状况，并结合人才市场价格机制，制定出新的I内部人才市场价格导向，从而引导人力资源在管理通道和技能通道之间合理流动，防止出现一条通道拥挤不堪，另一条通道却人气萧条的局面

十五、企业文化建设工作融会贯穿

1、企业文化是企业的灵魂，是推进企业发展的不竭动力，它包括着非常丰富的内容，其关键是企业的精神和价值观

十六、优秀的企业文化首先其内容应当是独属于它自己口勺，是在企业发展过程中不停沉淀、提炼出来的，适合企业自身发展特点和需求另一方面，企业文化是需要不停日勺学习、领会并在生产经营中宣传贯彻的再次，企业文化不是写在纸上的J某些文字，也不是只要员工背诵下来的几条内容，他实际上是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念，更在的一定程度上反应了企业经营管理者的管理理念和价值判断因此，企业中各项章程、制度、机制等的制定都应当遵照企业文化的理念及价值观，例如在企业文化中有关注员工成长日勺内容，那么在实际经营管理中，就应当对企业制度中与员工成长相矛盾H勺有关内容进行改；企业经营理念中有诚信的内容，那么经营管理中就不能以次充好营私舞弊等，就要加大对此类行为H勺惩罚力度

十七、企业文化的建设说起来简朴，实际上在贯彻过程中却是非常考验企业的毅力和耐性肚I尤其是在面临企业文化与企业短期利益相冲突时，往往最能考验企业经营管理者的价值观和决策力当然，当企业持之以恒日勺贯彻贯彻好优秀日勺企业文化时，企业文化也就成为企业关键竞争力的一部分，从而推进企业高速成长从而基业长青。