制造业信息化项目风险管理

制造业信息化项目风险管理摘要信息化项目实行是制造业企业提高管理水平重要途径在注意到信息化项目长处同步，我们也要看到它在管理、技术、时间、资金、实行和维护等方面存在风险原因增强风险意识，积极地防备风险，是实行信息化项目中必须认真考虑事项本文运用项目风险管理理论，对信息化项目风险管理作了详细论述和分析制造业是国民经济关键，我国制造业工业总产值约占全国％多伴随中国加入GDP4WTO和经济全球化，由于具有在制造过程中明显成本优势，中国正在成为世界制造业中心其中，珠江三角洲和长江三角洲为中国制造业重要代表面对剧烈竞争和尤其机遇，提高我国制造业企业综合管理能力和竞争能力是非常重要科技进步和管理现代化是当今世界各国公认推进经济发展和提高经济效益两个轮子，对两者不可偏颇技术水平提高和管理水平提高是企业生存和发展基础制造业信息化是提高企业综合管理水平，增强制造业企业竞争力重要手段在某些行业，企业信息化和对应流程改造已经成为参与国际分工必要通行证对此，政府和企业都予以了高度重视信息化项目实行是企业提高管理水平重要途径，信息化管理系统为企业提供人力资源、财务、销售、制造、分销和供应链管理等诸多方面重要信息以及这些方面智能化决策支持服务项目经理博客这种支持可以协助决策者动态地优化企业资源配置，对市场竞争和市场机会作出迅速反应，为企业带来巨大经济效益在信息化时代，企业要在竞争环境中生存、发展、领先，必须发掘、借助和运用有效信息目前某些经典信息化产品或模型，如企业资源计划、物料需求计划、制造资源ERP MRP计划、计算机辅助制造等，已经在技术上成熟，成为有效管理模式和重要技术MRPII CAM手段运用得当，可以使企业实现对业务流程中资源进行有效运用，从而到达改善管理水平与0管理效率目在注意到信息化项目长处同步，我们也要看到信息化项目相对于一般项目而言在管理、技术、时间、资金、实行和维护等方面存在更多风险原因我们也有诸多信息化项目失败案例以为例，据记录，在其实行项目中，一般只有左右能按期、按预算成功实行，实现EPR15%系统集成；约二分之一左右实行项目遭到失败目前我国成功实行企业，大多是三资企业ERP项目经理圈子在国外，有关项目实行近来汇报揭发平均而言，项目实际费用Standish GroupERP ERP超过预算费用180%,实际时间比估计时间长了2・5倍，然而仅到达30%预期效果某些企业由于对信息化认识和管理理念上落后，不可以适应信息化管理，不能有效地发挥信息整合效能此外，企业部门之间缺乏有效沟通与联络，信息缺乏合理规范性，不可以有效共享与信息化相匹配业务流程再造失败一般是信息化项目失败重要原因我们认为，增强风险意识，积极地防备风险，是实行信息化项目中必须认真考虑事项风险管理是一种特殊管理功能，它通过对风险识别、评估与控制，以较低成本获得较多安全保障由于人们对于信息化项目认知不够完整，此外，信息技术载体不轻易被人们直接感知,以至人们对于包括技术、沟通、管理某些重要原因变化状况很难预先完全把握，在项目实行过程中轻易导致对于企业组织架构损害和经济上损失进行有效风险管理是减少损失重要手段在实际风险管理过程中，除了要有较强风险意识和按照科学措施有环节地提出系统防备风险和处理问题措施之外，更重要是通过合理措施辨识风险、分析风险、控制风险，找出不一样风险来源，辨别风险因索对项目实行影响，并且对于不一样风险采用对应防备与化解措施风险管理是一门科学，又是一种艺术，伴随风险管理技术提高与变化，它越来越像一门艺术风险管理关键内容获取恰当信息，以恰当形式，在恰当时机，传递给恰当人目是让有关人提出合适问题，在风险和收益平衡上作出恰当判断与选择信息化项目风险管理特殊考虑管理变革风险1项目管理培训信息化是一种管理理念上变化，而不仅仅是一种项目不少企业高层管理人员尚未认识到d这一点项目实行过程中仅由技术主管负责，缺乏管理人员和业务人员积极参与，项目经理由技术部门领导担任管理观念转变还体目前信息化系统实行过程对企业原有管理思想调整上信息化不仅仅是用一种系统或买一套软件，更重要是带来了整套先进管理思想只有深刻理解、全面消化吸取了新管理思想，并结合企业实际状况加以运用，才能充足发挥系统带来效益因此，在实行过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一种必不可少痛苦过程顺利转变管理思想，在某种意义上是信息化成功推行最关键原因许多企业投入大量资金却并没有提高效率，往往是专注予怎样用软件实现既有业务，其成果也许是“一叶障目”，没有把软件实行真正同管理改善结合起来信息化过程波及到企业管理措施、经营机制、生产组织方式、人员是专注予怎样用软件实现既有业务，其成果也许是“一叶障目”，没有把软件实行真正同管理改善结合起来信息化过程波及到企业管理措施、经营机制、生产组织方式、人员素质、管理基础和国家经济管理体制等诸多原因，是一项系统工程，具有经典项目管理特性，需要有一套规范实行原则和措施来对项目实行过程进行有效组织和管理，需要各有关部门间紧密配合与互相协调业务流程进行重组风险2在信息化过程中，自然地要对企业业务流程进行重组系统成熟、先进业务流程模板值得借鉴不过业务流程重组牵涉到人员变动、权力重新分派、组织机构变化，会触动某些人既得利益，形成很大阻力没有充足思想准备和物质准备，往往由于也许导致企业不愿或不能承担损失，会迫使领导者中途止步，保留原有低效但运作平稳流程实行信息化系统不是一种简朴更新软件系统事情，而是对企业重新定位以及业务重组事情高层管理实际支持与参与是主线保障有些企业简朴地把信息化职权与责任移交给技术部门，而在实行过程中这些被赋予权责往往很难得到贯彻一把手参与和支持是项目成功重要原因之一此外，不正视企业特殊环境，以满足软件规定而进行业务流程重组，难免“削足适履”，因小失大技术风险3包括软件技术风险和软件选择风险由于信息技术发展速度非常快，不确定性原因大量存在，而人们对这些不确定性认识和控制能力又非常有限，许多通过认真论证很好研究项目，最终出现大大出乎预料之外或者失败成果情形并非偶尔此外，由于信息技术基本载体与人们平常生活经验直觉信息载体差异，人们对信息技术变化和当中某些错误都不是很轻易感知项目管理论坛部门和人员间沟通不畅风险4实行队伍对于信息管理系统成功实行至关重要，一般要由项目经理、流程指导顾问、技术支持顾问、项目组关键组员构成项目实行小组要由具有丰富信息化系统项目实行和企业流程管理经验征询人员和企业内部管理人员、业务人员以及技术人员一起构成常常发生状况是各方人员不到位，实行小组完全由计算机专业背景技术人员构成，然而业务部门往往是决定项目正常运作关键，缺乏业务部门积极参与与沟通将使项目实行隐藏巨大风险转自项目管理者联盟经费预算风险5信息化项目投资弹性大并且经费估计比较软性，资金风险也需要特殊考虑此外外部环境变化也会对资金需求产生某些预定计划之外风险信息化实行过程中需要投入较大成本,实际资金支出往往远远超过当时预算征询、维护、调整、升级等许多意想不到开支往往使成本急剧增长，因此应有很好成本控制计划软件使用许可证一次性费用约为几百万元人民币甚至过千万，每年软件支持维护费在几十万元，某些品牌软件系统维护费用是按照发达国家人工和服务费原则收取支持系统运行硬件投入和人员费用也是很大诸多企业在支出过大而效益又不明显状况下，只能懊悔或放弃某些信息化项目信息与系统安全风险6系统安全措施包括操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒防止、非法入侵监督、数据更改追踪、数据安全备份与存档、主机房安全管理规章、系统管理员监督，等等目前，普遍存在着不重视系统安全现象，诸如顾客口令泄密、超级顾客授权过多等缺乏安全意识直接后果是系统在安全设计上出现漏洞和缺陷，它将导致系统瘫痪对系统软件过多更改也许会影响程序和数据一致性和完整性，也给未来软件版本升级增长了难度和成本延误时间风险7智力密集型项目时间安排弹性比较大，在实行信息化过程中，进行项目管理、控制项目进度、保证整个实行过程可以按照估计时问表进行，对项目成败至关重要人们在项目在一开始就没有可以制定明确、可行实行计划，在实行过程中不能准时实现里程碑性目，使领导人员和实行人员丧失信心，原定目发生变化，最终导致项目中途而废系统协调、升级和维护方面风险企业中原先各自分离部门开发某些信息系统在集成时会发生诸多接口上问题，要深入理解各独立模块之间内部机制，将其有机地集成并非一件易事数据库共享需要数据规范和利益各方协调，假如考虑不周，很难将系统集成起来软件版本需要常常性更新以积极运用日新月异技术水平和容纳先进管理思想，但各个软件商发展方向、方略和版本更换步调不一致,它们之间合作很松散，许多软件商在剧烈竞争中被淘汰，未来产品更新时新软件商未必能顾及与企业先前曾经合作伙伴软件产品接口问题，因而会导致软件组合无法更新换代业务流程在发展，对系统规定不能一成不变，这最终导致企业不得不推弃原有软件系统因此选用信息化软件时最佳不要同步选用多种厂家产品组合专业人员流失和变化风险9首先，假如系统普适性较差，会使得系统对专业技术人员依赖性太强，骨干人员流失会导致系统不稳定或无效即便软件商或其他机构有某些服务承诺，也时常会有令人很不快乐事情发生另首先，一种不可忽视状况是，由于信息化过程弱化了某些不再重要业务流程骨干人员作用，在不预先进行合适考虑和统筹安排状况下，这会挫伤他们积极性并且也许直接影响到企业长期发展项目经理圈子软件系统选择风险1O系统选择是一项十分复杂工作每个实行信息化企业必须开发或选用一套大型软件系统软件系统实现方案有三种，即自行开发、购置现成产品和租赁至于选择自行开发还是购置现成软件包；假如选择购置现成软件包，又应当怎样挑选软件，这些抉择直接影响实行时问、成本、风险及其对业务流程影响程度项目管理者联盟文章自行开发软件可以根据自己业务流程和需求度身定做，理论上对流程支持和满足实际需求比较理想不过自行开发软件弊病不少耗时长开发工作加上其他方面工作，实现周期长这不仅影响开发成本，还要推延信息1化系统实行时间投资风险大，不确定原因多购置现成软件可以预先理解它功能和实行成功几率，而自行2开发软件却做不到这一点虽然投资已经作出，时间已经花费，而成果却是未知信息化实行要素有诸多，软件仅是其中一种局限性大3自行开发软件往往着眼于目前业务环境和需求，设计局限于目前管理人员管理思想，技术水平则局限于有限软件开发人员，因而往往起点比较低，经验局限性；软件质量不够稳定,通用性较差，也许经不起时间考验一旦业务发展规律突破本来框架，软件也许不再合用此外，由于企业自身是非软件开发专业，往往没有采用统一原则和规范，对开发人员依赖性较强，程序修改和检查往往需要由原开发人员进行项目经理博客软件维护和版本更新比较困难自行开发软件需要自行维护和更新，这些工作需要巨大人4力、财力投入，常常是得不偿失购置现成软件维护更新工作由软件开发商统一进行,顾客只需要每年交付一定费用自行开发管理软件一般不会增长企业关键竞争力对一般企业而言，信息化系统软件开发5与其关键业务毫无关系，将大量资源和精力投资到信息系统开发中，对提高企业关键竞争力基本没有协助选择信息化软件时要顾及功能和技术，软件功能反应为软件对业务流程支持程度、灵活性等，不仅要满足目前业务流程需求，也要考虑未来业务发展同步要考虑费用和需求平衡系统11和人之间误解导致风险项目管理者联盟一部分关键业务部门人观念中，信息系统只是一种电脑系统，信息化实行是信息系统部门1事情，跟其他部门关系不大；或者认为「部门是系统实行负责人，在流程设计和实行上完全I依赖部门，他们规定怎么做就怎么做，出了问题就直接找部门，自己反而成为了系统操作ri ri员或奴隶而部门人对业务流程理解往往不够全面深入，很也许导致某些技术上可行，但业ri务上荒唐错误系统设计自身错误或者新状况变化后，系统没有及时作出合适调整2有人总认为系统是万能，盲目相信系统，没有认真分析数据和信息，以至于发生某些明显3重大错误再好系统也是协助决策，信息技术永远是一种支撑手段保持批评性态度,结合经验和直觉进行必要分析和检查是有益也是必要项目经理圈子盲目照搬他人模式风险项目经理圈子12信息化软件有一种本土化和对详细企业适应规定某些国外著名软件供应商系统软件功能强大，性能稳定，包括了某些原则通用模块和比较以便调整接口项目经理圈子不过，一般供应商爱好和特定企业顾客需求之间差距总是存在并且有时是很明显同步,服务支持系统及费用一般也是很需要考虑原因近来研究表明，企业在信息化过程中同步也要注意兼顾原有业务发展和管理经验，对信息系统进行有创意改善例如制造业企业许多生产流程原则是很独特，管理软件使用不妥常常导15致生产上严重损失企业信息化要强调以应用为主导，从应用人手，吸取国内外先进生产管理理念，以改善国内企业管理经营者基本工作条件项目管理论坛以企业获得实际效果为目，才是企业信息化对道路信息化建设不要追求技术水平怎样高，而是要解泱企业实际问题，让企业真正见效益，否则就没有生命力信息化过程中资金、人员、设备投入都要以提高企业竞争力和企业效益为依归实行企业信息化首先应当管理先行，要站在企业管理角度建立模型，进行业务流程优化防备信息化项目失败风险除了按照一般项目风险管理基本环节做好风险管理规划与计划编制外，还要采用下面某些措施企业高层管理积极地参与与支持；项目管理培训1项目管理论坛组织强有力实行团体，技术部门、业务部门积极地参与其中，充足地沟通；2重视企业与信息产品供应商、征询服务商等方面合作和沟通，借鉴他人经验教训；3从企业战略发展高度出发，明确项目目项目经4。