业主方项目管理内容和职责

项目管理内容及目的和任务业主方项目管理的目的和任务业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的I目的包括项目的投资目的、进度目欧I和质量目的其中投资目胜I指的I是项目的总投资目的进度目的I指欧I是项目动用的时间目的，也即项目交付使用的时间目的，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业日勺时间目的等项目日勺质量目的不仅波及施工日勺质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运行的环境质量等质量目的包括满足对应口勺技术规范和技术原则的I规定,以及满足业主方对应的质量规定设计方项目管理日勺目的和任务服务项目日勺整体利益和设计方的自身利益，设计的成本目日勺、设计的进度目的和设计的质量目日勺以及项目的投资目的供货方项目管理目的和任务供货方的成本目欧I、供货的进度目的I和供货的质量目的建造时可以在业主方、承包方、设计方和供货方从事项目管理工作也可以在政府、科研和教育等部门从事于项目管理有关的工作项目实行阶段的管理工作、项目决策区I管理工作和项目使用阶段的I管理工作项目管理信息系统和项目信息门户（业主和项目参与各方在互联网平台进行工程管理建设总承包方项目管理的目的和任务服务项目日勺整体利益和项目总承包方自身日勺利益，管理目日勺符合项目协议日勺规定工程总承包管理内容包括（工程项目总承包管理包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与日勺项目管理活动、管理范围应由协议约定，协议变更程序提出并经同意日勺变更范围也列入项目管理范围、工程总承包项目管理内容包括任命项目经理，组建项目部进行项目筹划并编制项目计划、实行设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理、运行项目范围管理，进度管理，费用管理设备材料管理，资金，质量，安全，职业健康和环境，人力

1、就是对上面所说的综合

2、理解项目，到达什么样日勺效果

3、有一种清皙啊目的和计划，“预控制管理”

4、对每一天的工作给自己一种考核和评价价

5、做好你的责任，勾通、协调资源，风险，沟通和信息，协议，现场，项目收尾）项目范围是指保证项目包括且仅包括项目所需的所有工作的过程，设计项目范围的计划编制、定义、验证和项目范围的变更控制管理施工方的项目管理目的I和任务施工方项目管理欧1目的I应符合协议规定（安全管理目的I、成本目的、进度目的和质量目的I）施工总承包和施工总承包管理两种模式两种模式必须按照协议规定的工期目的I和质量目的完毕建设任务项目的I投资目的、进度目及I和质量目的之间既有矛盾的J一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一关系要加紧进度往往需要增长投资，欲提高质量往往也需要增长投资，过度的缩短进度会影响质量目的的实现，这都体现了目的之间关系矛盾的一面；但通过有效地管理，在不增长投资的前提下，也可缩短工期和提高工程质量，这反应了目的之间关系统一的一面业主方的项目管理工作波及项目实行阶段日勺全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、协议管理、信息管理及组织和协调重要7项工作，即三控三管一协调对项目前期管理（包括立项、规划、设计、动工审批等各项管理）、工程施工阶段的管理（包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等）、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制项目管理的内容准时间次序可分为三个阶段的内容

1.项目前期日勺管理（动工前的I项目管理）这一阶段项目管理的关键任务是项目立项的I分析与决策、项目目日勺确实立、施工图的优化以及承包商日勺选择详细内容包括了如下几方面

（1）项目筹划进行项目可行性研究汇报，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目日勺

（2）设计管理编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进

（3）手续办理办理工程手续，包括签订设计协议、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、签订施工协议、监督手续、施工许可证等

（4）确定项目实际计划编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实行用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批

（5）外部关系协调包括与有关政府部门、开放商、物业企业以及周围环境等进行关系协调

（6）审核施工图预算、进行现场管理等工作在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为重要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的挥霍，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能很好的到达节省投资的目的

2、项目中期的管理（施工阶段的项目管理）这一阶段项目管理的关键任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收

（1）现场目的控制质量目的控制对承包商、材料供应商的工作进行管理，对工程的质量状况进行检查，对工程的验收进行监督，组织工程竣工验收，对不符合协议质量原则的行为进行纠正，保证质量目的的实现进度目的控制审批承包商的总进度及分段进度计划，对形象进度与实际进度进行对比，规定承包商做好进度分析与纠偏，对影响进度的原因进行记录与分析投资目的控制进行成本核算，精确反应工程的实际造价，充足运用价值原理，提出可合理减少工程造价日勺提议按照协议约定，对承包商提出的工程款支付申请进行审查，保证工程款按协议拨付，防止拨付不合理费用或超拨工程款安全目的控制监督承包商的安全管理体系正常运行

（2）承包商的管理审查承包商组织机构的人员有关资格，检查其管理体系的健全性审查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包协议

（3）设备、材料供应商的管理项目管理方首先编制初步的设备采购进度计划,确定重要设备的采购周期，安排贯彻进度里程碑然后将采购进度计划与施工进度计划衔接起来，协调设计、采购、施工进度计划之间发生的矛盾以“同类产品比质量、同等质量比价格、同等价格比服务、同等服务比结算、同等结算比信誉”，优化选择供应商，协助业主签订供应商协议对于大额材料，以招标询价的方式确定

（4）设计管理对复杂工程规定设计单位派驻现场设计代表，并对设计代表的工作进行监督管理；在工程图纸确定后来，对业主、承包商、设计单位提出的图纸变更均进行技术、投资上的审查，确定设计变更的合理

（5）协议管理加强索赔管理，提前考虑也许导致索赔的原因，严格按程序、合理办理工程签证防止、杜绝承包商、设备、材料供应商等的索赔；一旦承包商提出工程索赔，及时按协议进行处理；对于承包商的违约，协助业主编制索赔协议书，向承包商提出索赔当双方的争议由政府建设行政主管部门调解或仲裁机构仲裁或法院审理时，项目管理应提供充足的事实材料作证

（6）手续办理在项目施工过程中，与自来水企业、热电企业、煤气企业、市政养护部门等进行接洽，起草有关供水、供电、供热、排污等有关手续

（7）项目内部及周围关系协调协调项目内部各单位的关系，并负责协调与周围、政府主管部门的关系重要协调事项应事先向企业领导汇报

3、项目后期管理（竣工验收后的项目管理）

（1）组织单位工程竣工验收，编制竣工验收汇报，办理建设工程竣工立案手续

（2）根据项目管理竣工交接指导书、有关施工单位进行竣工交接

（3）参与工程结算，为结算提供详细的根据，对结算成果进行审核

（4）整顿工程档案材料，向综合办公室进行移交

（5）在工程保修期间，组织项目后评估

（6）组织定期回访，处理入住后业主提出的问题另附一甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节根据工程项目自身时特点，决定了项目控制的工作重点在于项目的进度、成本及质量等指标作为甲方，就是但愿通过对投资项目的全过程有效控制，从组织、技术、经济、协议等方面，减低成本，提高投资效益和社会效益我认为，如下三个环节是在甲方工程管理中最关键而有时却又轻易被忽视的I即设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理，下面分别论述

一、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制日勺关键和重点O尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的

1.但对工程造价的影响力可达75%以上，尤其是扩初设计阶段对项目日勺经济影响可达98%.由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程H勺成本控制是非常重要日勺设计质量日勺优劣直接影响建设费用日勺多少和建设工期日勺长短，直接决定人力、物力和财力欧I投入量在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，导致一定挥霍因此甲方应充足发挥和运用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在H勺技术经济问题难以处理针对目前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增长工程造价不确定原因日勺状况，可积极推行限额设计，以有效控制造价即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标日勺前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来严格控制设计变更使限额不轻易突破甲方应积极配合设计单位，并运用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以减少工程造价

二、技术协调建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目日勺规定而进行的系统的J、有效的计划、组织、控制与协调活动“协调”是建设项目管理的一项重要内容协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息互换等方面，资源供求与信息互换协调可以统称为技术协调从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，重要是技术信息协调技术协调是目前建设项目管理相对较微弱的J环节对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的I原则、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息H勺互相流动例如，施工单位对于设计使用功能H勺理解,以及对变更的掌握，设计单位对于现场和施工动态状况的理解等，都依赖技术信息交流;项目管理日勺对象，即工程实体自身，是一种由众多日勺环节构成日勺系统，项目管理实践证明，技术信息协调失败引起的问题在项目缺陷中占了相称大的比例技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的原则或根据，一旦出错其损失可想而知错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引起连锁反应，直至出现矛盾后才被发现，具有隐蔽性正是由于技术协调是提供工作欧I根据、原则的保障，因此其意义重大甲方的技术协调应从项目管理的组织构造、制约机制、协调程序等方面来采用如下措施:

（一）建立科学的项目管理内、外部构造项目管理组织是项目所有参与方的构成形式，其界面划分构造决定了技术协调工作日勺性质和工作量首先，甲方项目在必须分包时应适度，防止不合理肢解工程的做法另首先，项目管理构造日勺合理与否，应充足考虑甲方自身日勺协调能力例如，工程的I材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程详细状况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑有时单从价格角度看是节省了，但却增长了大量H勺技术协调工作，客观上违反了集约化原则

（二）法律和经济日勺制约机制协调是管理日勺一部分，而管理是需要成本的另首先，协调失败必然招致损失项目管理者为了防止和有效转移此类损失，应当重视法律和经济上日勺制约手段

（三）建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调欧I良好条件，不过真正成熟的技术及信息协调应更多地依托科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制强调组织与程序，弱化对个人技术能力欧I依赖，已是当今项目管理界的共识和未来日勺发展趋势从以上论述来说，甲方应使自己成为一种高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、精确无误地在各系统间流动、转化、贯彻

三、危机管理

（一）危机管理区J必然性和紧迫性从目前状况分析，在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不停变化，都将给企业发展带来风险，假如企业不能及时防备风险就会形成企业危机从本质上讲，工程风险就是指在所发生损失的不确定性每一项工程H勺投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防备危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的I超前反应在竞争日益剧烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实行危机管理已显得日益迫切

（二）建设工程危机重要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性一一工程与环境亲密有关，与政治经济自然环境亲密有关，环境原因是导致风险的重要H勺原因项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等在此不做过多论述在工程建设过程中，管理是一种系统，管理日勺风险实质就是人日勺风险建设工程日勺完毕过程就是一系列工程活动H勺有序而合理的运行过程工程风险的管理重要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中日勺风险按管理的过程和要素分析它重要包括:

（1）高层战略风险，如指导方针战略思想也许有错误而导致项目目的设计日勺错误等；

（2）环境调查和预测的风险；

（3）决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；

（4）项目筹划风险；

（5）技术设计风险；

（6）计划风险，如目的I的错误理解，方案错误等；

（7）实行控制中的风险，如协议、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险

（三）危机管理的对策危机防止的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的关键内容风险H勺承担者应对不一样的风险有着不一样的准备和对策，才能进行良好H勺风险控制首先，要对工程风险进行合理日勺分派如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大日勺项目，选择风险小或适中的项目还可以采用合作方式共同承担风险,由于大部分项目都是多种企业或部门共同合作，这必然有风险的分担此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强日勺技术方案，以减小风险产生的也许性和也许产生口勺影响另一方面，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到迅速反应和全方位协调在工程时实行过程中，要不停地搜集和分析多种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采用有效的风险对策，抵御也许发生的风险最终，应引进并学习国外先进的风险防备措施国际上把风险管理看作是项目管理的构成部分在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用措施目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟以上三个环节是甲方在建设工程管理中的要点，但这三个环节并非是孤立日勺，而是与组织、技术、经济、协议等其他各个环节紧密相连、互相渗透的甲方只有抓好关键环节来完毕全面管理，才能真正高效实现对建设工程项目H勺专业化管理另附二甲方现场管理人员职责甲方是全方位的管理工程的每个环节都得管，做为一种甲方的管理者，首先要有责任心，任何事只要管了都得贯彻到位O

一、工程部的职责

1.明确工作日勺内容是个承上启下日勺部门把施工图转换成商品，并且要合理的转换要按规范，按原则执行，多种材料与否合格

2.责任和计划日勺贯彻假如没有一种良好的责任心，每天不按计划执行，就不是一种合格的工程部专业人员3,成本控制工程上的I成本是指预期的预算成本投入及碰到动态变化时成本改I投入因此发生时一定要谨慎，尽量少花钱而能办好事

4.质量控制我们做为业主做为投资方，钱出了就该得到对应的回报，谁也不想钱出了得不到一种好日勺工程商品质量管理就得从龙头抓起，抓每一种细节，并且要严管、狠抓，不要同情

5.客户服务符合企业原则H勺要热情，并且要积极积极

二、工程部人员的职责

1.对企业文化的认识忠诚、团结和团体精神

2.对企业工作的理解主向管什么，附助管什么只要是工程上欧I任何事都是工作管理的I范围并且要有好奇心，去发现问题，发现了问题就要去探索去研究

3.项目管理我们接到了一种项目，一定要通过各个科室去理解它，理解它的实质多层怎么管，高层怎么管，只有理解了项目，才懂得管什么，才懂得有什么部位是难关，是重中之重，才能分析处理

4.对本质工作日勺规定

1、专业日勺规范、规程的学习，人不也许把所有日勺规范都记在脑子里，不过常用日勺必须要记住要常学习常充电；

2、真对性日勺发现问题并处理问题；

3、理解有关时资料，例如说所用的材料，材料的各方面性能和指标等；

4、换位思索，换个角度去思索问题

三、应当做好的工作。