北京汽车制造厂绩效考核管理制度

北京汽车制造厂绩效考核管理制度北京管理顾问有限公司年月日20231022考核人协商所得到的衡量各项考核内容得分的基准，由人力资源部与考核人共同协商制定并由经营决策会议审批总裁签字后执行第二十四条综合考评指标制定原则:1客观性原则编制绩效考核指标时要以岗位的特性为依据；2明确性原则编制的绩效考核指标要明确具体,即对工作数量和质量的规定、责任的轻重、业绩的高低等作出明确的界定和具体的规定；3可比性原则对同一层次、同一职务或同一工作性质员工的绩效考核必须在横向上寻求一致；4可操作性原则考核指标不宜定得过高过细，应最大限度地符合实际规定；5相对稳定性原则绩效考核指标制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改；6适应性原则绩效考核指标应适应公司不同发展阶段，随公司发展阶段产生新的变化；第二十五条员工业绩指标考核采用简化方法计算，业绩指标考核占季度员工综合考评的权重，员工业绩指标评分50%=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%o第二十六条员工态度指标考核采用表格评估的方式,由考核人根据员工实际进行评估，态度指标考核占季度员工综合考评的权重，态度指标考核评估表如下25%（分）74—0-3分）分分）5长期坚持学积极学习偶尔积极基本上不积习业务知识;业务知识;学习业务极学习业务对于额外任积极承担知识；有时知识；很少务能积极请般的额积极完毕积极请求承求并且能高外任务；工一般额外质量完毕；工作中可以任务；能提务；难得提作中善于发提出新的出新思绪和现问题，并提思绪和建建议出新思绪和建议建议分60-3考核评级分）分）分）作性积极协助同事可以与同根据同事不能积极响杰出的完毕工事保持良的请求可应同事的请作好的合作以提供一求或者协作关系，协助般协助任务的完毕完毕工作质量较差（（（（分）540-36分）分）分）工作有强烈的工作有较工作有一工作责任心责责任心，对上强的责任定的责任不强，上司不任司交办工作可心，对上司心，对上司能放心交办心以非常杰出的交办工作交办工作工作完毕按规定完基本上能毕完毕（（（（分）540-36分）分）分）纪律可以长期严格可以遵守基本可以不能遵守工性遵守工作规定工作的规遵守工作作规定和标与标准定和标准,规定和标准，经常发准，但规生违规情况但有时存在定不严的规定不严的情况较多；情况,一般时有违规没有违规情出现况出第二十七条员工能力指标考核也采用表格评估的方式，由考核人根据员工实际进行评估，能力指标考核占季度员工综合考评的权重，员工能力指标考核评估25%表分为中层管理人员能力考核评估表和其他员工能力指标考核评估表，分别如下中层管理人员能力考核评估表考核考核评级项目分）分）分）分1分析能分）分）领导能计划与0—执行能分）分）分）分22影响能分）分）0—1分）分）分）分1人际交0—往能力分）分）分）分1沟通能32分）分）分）分）力1其他员工能力考核评估表考核考核评级单总项目项评sii得分分分析能（5（分）（分）（分）430—2计划与（5（4分）（3分）（0—2分）执行能分）力人际交（分）（分）（分）430—2往能力分）沟通能（5（4分）（3分）（0—2分）力分）专业技（5（4分）（3分）（0—2分）力分）分）能第二十八条季度员工综合考评得分=季度实领绩效工资数/季度核定绩效工资数X50%+能力指标得分X25%+态度指标得分X25%考核等级分布比例（％）项目卓越优秀称职需改不称善职中层管理人1020402010员一般员工1020402010第三十条员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行,考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库

（1）一般员工20人以上的部门在本部门内部进行强制分布,局限性20人的部门与相类部门合并进行强制分布；

（2）中层管理人员事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布，总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；第三十一条季度员工综合考评实行流程涉及以下环节

（1）人力资源部发放季度员工综合考评所用表格到公司各部门；

（2）公司认定的考核人根据综合考评指标评分表对所属考核对象进行态度、能力指标评分；

（3）考核人计算综合考评得分并按规定进行强制分布；

（4）人力资源部汇总并审核各部门综合考评结果；

（5）人力资源部将综合考评结果送达被考核人；

（6）被考核人根据考核结果决定是否提起考核申诉并反馈给人力资源部；

（7）人力资源部形成正式的季度员工综合考评结果并存档以备使用；调整方法第三十二条季度员工综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据，具体规定如下表所示业绩表现连续次卓越晋升1级2总裁特别奖工资次卓越,次优秀晋升1级11工资连续次需改善21降一级工次不称职次需改+1资善连续次不称职2视情况给予留用查看处分，降两级工其中综合考评分数最低的资20%解除劳动协议第一二章高管考核第三十三条高管考核由总裁负责组织开展，通过经营决策会议的形式来认定，总裁具有考核结果的最终决定权第一三章第三十四条公司高管的绩效与高管所负责部门的绩效完全挂钩，采用部门平衡积分卡的形式来开展，高管考核得分=部门（关键绩KPI效指标）评分第一四章第三十五条高管考核得分与高管绩效年薪挂钩，半年绩效年薪=核订绩效年薪部门评分（上半年）年终绩效年薪X30%X KPI/100,=核订绩效年薪部门评分（下半年）X70%X KPI/100o第一五章考核申诉第三十六条公司高管以外员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或得知考核结果个工作日内直接向人力5资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理第三十七条考核申诉解决流程涉及以下环节

（1）申诉人提交申诉材料提起考核申诉；

（2）人力资源部受理考核申诉并备案；

（4）鉴定申诉材料属实后人力资源部、考核人以及考核人直接上级三方共同协商给出解决建议；

（5）考核人重新进行考核并给出不公平现象解决改善措施；

（6）考核人直接上级审核新考核结果以及不公平现象解决改善措施；

（7）人力资源部形成最终考核结果进行存档并将最终考核结果送达申诉人；第三十八条考核申诉假如成立考核人将受到处罚，具体规定如下（）1若考核申诉是由于考核者的因素，每成立一件，考核者至少罚款200元；随着成立申诉案件的增长，每件罚款金额增长100元；第一六章

（2）若由于某考核者而成立的申诉案例较多，除罚款之外，执行委员会将进行严厉解决，直至撤消考核者职务;第一七章绩效沟通第三十九条绩效沟通目的

（1）使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与规定;

（2）使员工清楚工作目的与任务，通过沟通使整个团队向同一目的努力；

（3）对工作目的完毕情况及工作产出做出客观评价；

（4）分析存在的问题及改善措施并做出客观评价；第四十条绩效沟通的规定:

（1）考核者与被考核者进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，被考核者也可以提出与考核者进行沟通；

（2）沟通不同于一般的谈话，考核者及员工均应在沟通之前按第四十一条绩效沟通的注意事项:第四十三条内容规定做好相应准备；

（2）沟通之前双方应有充足的准备；

（3）沟通应当在坦率、互相信任的气氛下进行，其间要谈及优缺陷、改善措施、个人目的与发展计划等；

（3）假如条件不允许直接沟通，可以采用电话沟通的方式；第四十二条建议沟通内容应由三大部分组成工作目的和任务、工作评估、改善措施，沟通双方可根据实际情况进行删减，具体内容构成如下1确认工作目的和任务；2考核人和下属讨论计划完毕情况及效果、目的是否实现；3考核人阐述本部门中短期目的及实现目的思绪；4员工阐述自己的工作目的，双方努力把个人目的和本部门目的结合起来；5员工向考核人提出工作建议或意见；6对员工做出评估；7讨论对员工的规定或盼望；8讨论可以从上级那里得到的支持和指导；9在分析工作优缺陷的基础上提出改善建议或解决办法；第一八章附则第四十三条绩效考核文献查阅权限:1为了达成妥善保管绩效考核文献的目的，绩效考核文献设定查阅权限，以便于保密与管理，查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文献必须签字；2各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅；a为了解下属员工历年绩效考核情况；b在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况；3职能中心总监、事业部总经理有权查阅其主管部门员工绩效考核文献；4总裁、执行总裁有权查阅公司全体员工绩效考核文献;

（5）总裁有权打印、复印全体员工绩效考核文献，公司高管在总裁授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效考核文献，其第四十四条本制度由绩效管理部和人力资源部共同起草别人员无权复印员工绩效考核文献;和修订，经由公司经营决策会议审批总裁签字后发布，出现以下任一情况可以修订本制度

（1）目前绩效考核体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营;第四十五条本制度自发布之日起施行

（2）公司发生重大变更，必须改变绩效考核体系;第四十六条本制度月度绩效考核部分由绩效管理部负责解释,员工季度综合测评管理以及考核申诉管理部分由人力资源部负责解释第一章总则第一条本制度旨在客观评价北京汽车制造厂有限公司以下简称“公司”员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达成吸引、保存人才的目的第二条本制度合用于除总裁外公司所有正式职工，公司高管涉及执行总裁、事业部总经理、职能中心总监；若非第三条绩效考核管理目的来自中国最大的

3722.cn特别注明，公司员工一般指除公司高管外的公司正式职工资料库下载1绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和工作效果的考核方式通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评估，可以引导、激励和约束员工的行为，提高员工工作效率和基本素质；2绩效考核使各级管理者充足了解下属的工作状况通过对下属工作的绩效评估，发现本部门的管理问题，提高本部门管理工作效率；第四条绩效考核用途1了解员工的工作态度、能力以及对组织的业绩奉献；2优奖劣汰，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职和离职提供依据，指导公司合理配置人力资源,提高员工对公司管理制度的满意度；3通过公开的考核方式，通过公平、完整地考核员工工作进行奖惩，激励员工努力工作；第五条绩效考核原则1公开的原则考核过程公开化、制度化；2客观性原则用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；3反馈的原则在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；4时限性原则考核工作应准时完毕，绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩了解员工的工作态度、能力以来自

3722.cn中国最大的资料库下载及对组织的业绩奉献；第二章

（5）可操作原则考核体系清楚，考核方式简明,考核内容完善，便于操作；第三章

（6）成果运用原则考核成果必须作为员工薪酬调整，员工职业发展和公司人事管理的基础，不能流于形式；第四章管理机构第六条绩效考核的管理机构涉及经营决策会议、执行委员会会议、部门会议、绩效管理部和人力资源部第七条经营决策会议是绩效管理的d职责涉及

（1）审批公司绩效管理制度；

（2）审批绩效管理调整提案；

（3）组织进行高管考核；

（4）对相关绩效管理的各项重大事项进行裁决；第八条绩效管理部是月度绩效考核的执行机构，在计划财务中心总监领导下开展工作，其职责涉及

（1）组织实行公司月度绩效考核；

（2）汇总并审核各个部门月度员工绩效考核结果；

（3）提出对月度绩效考核方案的改善建议；第九条人力资源部是季度员工综合测评以及考核申诉管理的执行机构，在综合管理中心总监领导下开展工作,其职责涉及

（1）组织实行季度员工综合测评以及负责考核申诉解决；

（2）根据综合考评结果组织进行员工薪酬调整；

（3）提出对综合考评考核方案的改善建议；第十条执行委员会会议负责根据绩效管理部的月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认各中心、事业部的月度绩效第十一条一级部门（指各职能中心、事业部）会议负责根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果召开绩效评审会议以确认二级部门的月度绩效；二级部门（指指各中心、事业部下辖部门）会议负责根据经一级部门会议确认的部门月度绩效召开绩效评审会议以确认部门内员工的月度绩效第五章绩效考核管理体系第十二条公司绩效考核分为月度绩效考核、季度员工综合考评与高管考核三种，其中月度绩效考核涉及部门绩效考核和员工绩效考核，员工绩效考核结果以员工所在部门绩效考核结果为基础第六章第十三条月度绩效考核时间规定经营战略部每月日之5前完毕上月综合业务记录报告并复印给绩效管理部,绩效管理部在日前制定出部门绩效考核初步方案并提交给执行委员会，执7行委员会在日前完毕各中心、事业部的月度绩效结果确认，各9中心、事业部以及二级部门在日之前完毕其所负责的绩效考核13并提交给绩效管理部，绩效管理部汇总审核后在日前负责将部14门绩效考核结果以及员工绩效考核结果报送人力资源部第七章第十四条季度员工综合考评时间规定:季度员工综合考评在每个季度结束后的第一个月内开展，在当月日前完毕30第八章第十五条高管考核时间规定:公司高管考核每半年进行一次，分别定在当年的月与次年的月进行并在当月日前完毕7130第九章月度绩效考核第十六条月度绩效考核结果与计划任务、追加任务和专项计划任务的完毕情况密切相关，以过程考核为主第十七条综合计划部负责制定和记录公司各部门月度工作（调整）计划以及完毕情况，绩效管理部负责根据月度工作（调整）计划制定绩效考核评分表并经执行总裁签字认可第十八条月度绩效考核结果与除生产工人、后勤系列外其他公司正式员工当月绩效工资以及薪酬调整挂钩，月度绩效考核流程涉及以下环节

（1）绩效管理部根据绩效考核评分表结合被考核部门月度工作（调整）计划、月度财务预算执行情况、月度综合业务记录报告等进行部门绩效考核初步评分；

（2）执行委员会根据绩效管理部的初步评分组织进行绩效评审确认月度部门绩效，对绩效考核结果有异议的中心、事业部需当场提出，执行总裁拥有考核结果最终决定权；

（3）一级部门会议根据经执行委员会会议确认的月度部门绩效考核结果进行绩效评审，商讨各二级部门月度绩效工资扣发方案，总监或总经理拥有考核结果最终决定权；

（4）二级部门会议负责根据经一级部门会议确认的二级部门月度绩效考核结果召开绩效评审会议商讨部门经理以及员工月度绩效工资扣发方案,部门经理拥有考核结果最终决定权；

（5）绩效管理部汇总并审核各部门绩效考核结果形成正式的月度绩效考核结果；

（6）绩效管理部负责将考核结果存档并将此结果送达人力资源部；第十九条月度考核按规定所有完毕任务的部门可全额领取绩效工资第一章第二十条二级部门绩效具体扣发方案由部门经理与属下员工商讨决定，其中经理的扣发比例不低于应扣发绩效工资总额的其余部分由相关负责人承担30%,第一一章季度员工综合考评第二十一条季度员工综合考评由人力资源部负责组织开展，重要对象仍是实行月度绩效考核的公司员工，综合考评的结果与员工薪酬调整以及奖金挂钩第二十二条季度员工综合考评由以下三部分指标构成

（1）业绩考核指标，指衡量各岗位员工通过努力所取得的工作成绩的数据；

（2）能力考核指标，指衡量各岗位员工完毕本职工作具有的各项能力的数据；

（3）态度考核指标，指衡量各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风的数据；第二十三条综合考评指标是考核人通过测量或与被。