人效提升实战之九问九答（上篇）

人效提升实战之九问九答（上篇）在当今竞争激烈的商业环境中，每家企业都在寻找那把开启增长之门的密钥人效提升不仅关乎成本削减，更是企业生存与发展的关键如何制定人效提升的核心策略，揭示实战中的秘诀，助力企业在激烈的市场竞争中脱颖而出本文将为你带来美世基于咨询项目实践经验，解答的组织提出关于人效提升的九大典型问题【第1问3-4-5”原则如何在实践中应用？】人效提升中的原则一般指的是“3个人干5个人的活儿，拿4个人的钱”通常的做法是，通过人才盘3点-4-，5识别出团队里能力强的个员工，优化掉能力弱的个员工，把优化员工的薪资拿出一部分用于激励能力强的员工，“从3”而实现“减人增效降成本“2的”目的创业企业非常重要的两个部门研发部门、销售部门针对研发部门，可以从两个方面来考虑提升人效，一个是领导力维度，一个是文化建设维度△案例分享我们合作过的某豪华品牌汽车经销商，在很普通的门卫岗位上，践行原则，达成“减人增效降成本”“3-4-5”市场上同类的大型汽车店，门卫雇用都是采用劳务派遣的方式，需要人，月薪元且包吃包住4s103000这家公司有自己的独到之处，他们不采用劳务派遣的方式，而是自己直接在市场上招聘退役军人，且设定门卫的薪资水平高于市场一般水平即每月元入职的退役军人深知在市场上其它公司拿不到这么高的薪资，工作都非常50积%极,主动4例50如0，门卫除了在店门口进行入场登记以外，还会询问客户此次来访目的是买车还是修车，然后一路小跑地把4客s户带到指定的销售停车区或售后停车区，恭敬地帮客户拉开车门，引导客户到销售接待顾问或售后服务接待顾问面前，面带微笑的交接之后，再一路小跑回到自己的工位门卫饱满的工作状态，使得这家公司只用个人就完成了通常需要个派遣制门卫完成的工作如上，门卫的薪资成本是元人=6元，已低于通常1店0的元人=元，更重要的是，门卫工作45积00极，人*6员稳2定70，0大0大降低了离职交接4成S本、新30人0培0训*成10本、工3服00成00本等，很好的实现了“减人增效降成本”的目的注意原则对于存在一岗多人“3-4-5”（通常人以上）的团队较为适用，对于一岗一人（俗称“一个萝卜一个坑”）的团队，在使用上要8结-1合0岗位的重新设置（合并岗位，整合职责）进行应用【第2问如果团队里识别不出能干的“3”个人，怎么办？】（-）人效提升并不单指要减少人员的编制，每个人在原有岗位上提升工作产出,也能实现“人效提升”的目的（-）团队领导应注重提升每个团队成员的能力，因为能力提升是人效提升的先决条件“聪明的管理者把人放在数字的前面”

（三）从团队可持续发展的角度，如果团队领导发现团队成员潜力有限（难以提升能力），可以在优先保证团队当前产出不下降的前提下，逐步通过“换人”来实现团队能力的升级【第3问老板如果认为“3个人”本来就是合理的，不应该按“5个人”的编制计算薪资总额，怎么办？】在推行“人效提升”工作之前,应该跟老板达成共识——为了激励各部门有充分的动力去落地原则，应承认部门编制的现状就是合理的比如，部门当前有名成员，为了降本增效，“3-优4-化5”到名成员，即使这名成员能够完成原本要由人完成的工作5，也不能认为人的编制和原本的3薪资就是恰当的，3还是要承认原本人的编制5是合理的，要在此基础上重新3设计人效提升后的激励方法，让部门有积极性去努力践5行【第4问人效提升后的激励如何设计？】我们用一个具体的案例来说明△案例分享某销售团队，年销量目标为亿，销售人员人效数据为万/人/年，配备名销售人员销售人员薪资标准为目标年10薪万，则该团队薪资总额10为00万销售人员10工0资的固定浮动比为则固定工资总额为20万万，目标奖金总20盘00为万万年初销售64团队设定经营预算的2时00候0，*人60力%团=1队20同0步把该团队人的2总00编0制和*40%=80万0的薪资总额预算也告知销售负责人，由他自行控制团队人数1002000对于销售负责人来讲，比较理想的方式是把团队人数从人减少到人，这样对团队10090成员的激励由两部分构成第一部分由于人完成了人的销售业绩，则平均每人分得的奖金金额为万人二万，比9人0团队平均每10人0分得的奖金金额万人=万，高出80万0/90第

8.8二8部分由1于00实现了人的节省，实际省出了800人的/固10定0工资8，其总额为

0.89万人人=万10101200/100*10按照市12场0的最佳实践，节省的万中拿出用于团队激励，则该团队可获得万万,平均每个人可分得12万0人=80万%以上两部分合计，平均每人可以12多0得*80%=96相当于每人年薪增96加/90万L0万6（大致相当于一个绩优员工0的.8年9+度

1.调06薪=1比.95例7）^,

1.95/20*100%=

9.75%【第5问人效提升的尽头在哪里？】市场竞争的尽头会是“寡头垄断”，也就是通过市场竞争，管理水平高的企业会掉管理水平低的企业，这是一个市场不断出清的过程PK当最终市场只剩下家供应商的时候，大家会形成一个稳定态——也就是彼此的管理水平差不多，利润水平也差3-不5多，下游厂商也可以接受这样一个基本利润水平的状态为什么这么多企业讲人效提升，实际是经济社会进入了一个比拼管理水平，从过往的“市场红利”、“人口红利”走向“管理红利”的时代，这是个拼智慧、拼策略、拼精细化管理的赛场。