【《武汉周黑鸭企业绩效评价分析文献综述及理论基础》6900字】

武汉周黑鸭企业绩效评价分析文献综述及理论基础目录

一、引三-研究背景和意义

1.研究背景在当前的大时代背景之下，对于所有的企业来说都是巨大的机遇，也是难度很大的挑战，全球经济的一体化发展的步伐愈加的快速，在这种竞争的情况下,如果这些企业想要抓住这个机遇并且在国内市场中占据有利地位，那么应对这次机遇带来的企业竞争就是一件不可避免的事情，所以公司需要的就是集体的人力资源管理方式以及绩效考核制度的创新当前国内企业中的绩效考核制度虽然具有了一定的规模，但是相比于其他国家的发达企业来讲仍然存在许多不足部分公司不会去考虑员工的想法，这样就导致了员工对于自己的绩效考核不满意，员工自己的小目标自然也就和公司的战略级目标背道而驰，从而对于公同战略发展有不好的影响陈宗义，李忆文，王思颖,2022还有的公司绩效考察太过单调，导致绩效考核制度的不平衡，这样公司的长远发展必然会受到影响平衡计分卡的出现使企业将战略进行内部解构成为可能平衡计分卡能够完成战略递进分解、效益评估以及战略围绕协同，化整为零式的将企业的整体战略分解为相应的组织绩效考核，明确部门、岗位战略职责

2.研究意义对于当前的人力管理水平而言，很多公司的人事部员工在制定相关管理细则时并没有与公司战略发展方向相结合，也没有基于公司发展现状，而是照搬人力

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84.管理理论，形成呆板老套的管理制度因此平衡计分卡的诞生在很大程度上帮助公同解决了人力管理难题（张信达，赵明博,2021）当前很多大公国已然将平衡计分卡熟练地运用在组织内部日常管理中，平衡计分卡的使用可以帮助企业更好地完成管理水平提升，使组织内部的成长方向与企业战略更好进行吻合企业在使用平衡计分卡时,必须首先针对自身内部管理状况、市场运营情况进行详细剖析,找到以往管理中难以解决的问题和难题并将实时的平衡计分卡后的管理现状作为制定今后战略的辅佐意见之一同时对绩效考评制度进行优化是从组织内部着手的改革工作，在工作推行时自然会遇到各种阻力（周天赐，吴华章，林雨,2020）针对所遇到的问题，企业决策层应当根据组织内部实际状况、市场前景方向等制定相应的改革工作保障措施，以此来为绩效改革工作的顺利实施保驾护航但是传统绩效评价方法,主要通过将不同的财务指标或拆分整合或赋值加权，力图给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和最大化股东回报的路线图然而财务指标仅能够反映企业过去的经营业绩，无法考量技术创新、员工素质、供应链协同能力等软实力因素和因履行社会责任而增加的综合收益部分（刘安然，黄诗怡，徐梦洁）本文，作者拟引入平衡计分卡作为绩效评价基础工具，分析案例企业武汉周黑鸭卤制家禽食品公司实际情况，围绕周黑鸭集团公司战略目标，构建战略地图，从财务、客户、内部运营、学习与成长等多维度构建指标体系，建立一个适合于武汉周黑鸭卤制家禽食品公司的新绩效评价体系（许乐音，郭心宇，曹逸）通过提炼总结新绩效评价体系模拟实施过程中经验和启示，探索平衡计分卡在卤制家禽食品公司中的普适性应用及可参照的模式（-）国内外研究现状平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行

1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于1987年ADI半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划（高雅雯，谢凌波，梁宇轩）Kaplan和Norton

（1992）在对企业人力管理执行方法进行研究时创造了平衡计分卡，除财务指标外，还引入了组织结构层面、员工专业知识层面以及市场客户层面三个指标（崔雨蓉，姜晓敏，唐泽）在20多年间，平衡计分卡从一个单纯的考评方法，逐步发展成了一个成体系的复杂的战略绩效管理系统Nolan NortonInstitue

（1990）开始研究适合未来企业发展的组织绩效评价体系在经过大量绩效评价系统案例研究后，1992年，《平衡计分卡3仅动业绩的评价指标》在《哈佛商业评论》上正式发表，作者正是Kaplan和Norton,平衡计分卡正式诞生，它从四个方面衡量绩效考核（孙翰墨，薛雨婷，蔡文明,2018）平衡二字代表的是用高价值指标去平衡低价值指标，由此得到的结果来对整体岗位价值进行衡量，实际上这四个维度都不应该被过分强调在随后的地20年间，两人出版五部专著，围绕平衡计分卡如何更好的服务于执行企业战略，平衡计分卡四个维度间的因果关系、绘制战略地图、开发组织协同等方面展开1996年，两人发表第一部专著《平衡计分卡一一化战略为行动》，平衡计分卡逐步向战略管理系统发展2008年，第五部专著《平衡计分卡战略实践》，已经相当完善地对平衡计分卡的理论思想进行了总结（丁佳悦，钱静雅，卢涵）平衡计分卡作为管理系统在战略目标和企业运营间建立了有效的连接Tsalis,Nikolaou和Whirt等等在研究中发现，经济因素与企业日常运营的结合，在企业社会责任下的平衡计分卡管理模式是可行的，他与企业的战略愿景与发展目标协调统一，根据企业所制定的战略途径来指导内部结构的各种运营变化和资源管理（袁博雅，郝智明，孟佳）因此平衡计分卡的管理理念正在被很多公司结合自身发展情况和战略目标进行使用，最终完成可持续发展与绩效结果相匹配的考核制度构建

2.国内研究现状我国于20世纪90年代中期引入平衡计分卡理论，并在国外学者研究基础上，进一步结合中国企业实际情况，进行了丰富和发展许晓曼，邵雪婷，沈嘉琪，任彬

（2003）,在《平衡计分卡中国战略实践》一书中，通过研究中国企业实际绩效评估需求，重点强调了中国企业在平衡计分卡具体实操应用中可能会遇到的困境与矛盾，分析并给出了可行性的方案；指出在绩效评价时，需要围绕企业自身发展情况，科学合理地设计平衡计分卡并逐步推进实施姚思淼，倪涵瑶，张新秀2009分析了相关文献，并指出使用平衡计分卡度量武汉周黑鸭企业绩效时，要注重其适用性和指标选取的科学性于晓婷，董子涵，杜阳泽，叶晓2010认为，平衡计分卡理念是战略管理的通用语言，其理念是使企业组织与战略协同，将战略转化为执行语言并使之融入企业员工的日常工作何伊莉，董俊杰，韩雯婷2010指出，平衡计分卡是兼顾公司内部和外部综合能力的有效绩效考核手段，可以从多个方面促进企业绩效考核与管理活动的展开，让企业的发展更为具体形象，能够借助指标进行有效的衡量马晨宇，谭梓涵，管泽2015从理论自身的发展、招致的批评、实际运用及理论拓展四个方面对平衡计分卡的发展进行文献综述；并指出，任何绩效评价方法都是次优的，公司绩效评价是一个不断完善、持续改进的过程蔡佳琳，刘晓明，周雨璐2004认为，国有卤制家禽食品企业激励机制要考虑各方利益相关者，在大量数据积累基础上，根据企业实际设计具体方案王伊敏，陈芳华,林家2007指出，在国有企业绩效评价方面，以中国企业特殊的发展阶段、制度背景和文化为基础，关注理论和实际的差距，特别是西方理论和我国企业管理环境的差距，不能对西方现有理论直接简单仿制或复制，应从实际出发，运用案例研究等方法研究和解决我国企业面临的问题张娟娟，李志鹏，赵晓梅，王翰2006指出，平衡计分卡在我国国有企业的运用时，要注意提高会计信息等基础信息质量，并将国有企业的社会贡献度纳入评价体系三研究的主要内容本文采用文献研究、归纳分析等研究方法对平衡计分卡在国有企业绩效评价中的作用进行了研究探讨文章首先对企业绩效评价的概念及方法进行了介绍，并对平衡计分卡的内容及特点进行了剖析,然后以武汉周黑鸭卤制家禽食品公司为例，分析了武汉周黑鸭卤制家禽食品公司在现有的企业绩效评价体系在考核指标、环境因素、评价与反馈机制、员工激励机制等方面存在的问题，并在此基础上提出了武汉周黑鸭卤制家禽食品公司平衡计分卡绩效评价方案，并在此基础上,提出了优化武汉周黑鸭卤制家禽食品公笃平衡计分卡绩效评价方案的相关对策，从而为完善国有企业绩效评价体系、优化平衡计分卡在企业绩效评价中的作用做出重要贡献

二、平衡计分卡在企业绩效评价中的应用相关理论概述（-）企业绩效评价的概念及方法

1.企业绩效评价的概念绩效考核，即通过采用特定的评价指标、评价方法或者评价标）隹，客观真实的对领导层依据组织战略前景所制定的量化指标的执行效果以及落实绩效考察工作所需要的预算评价活动在当下学术界，多数学者皆认为绩效考核目标是为了彰显公司对战略目标的实现程度在实际岗位上进行绩效评估时，必须保证定性指标和定量指标的充分考察，因此综合来看，相关指标的建立必须包括两个方面分别是定量和定性类指标（周天蜴，吴华章，林雨）同时，相关研究人员明确提出在健全绩效考核制度时，必须包含多个维度的考察，只有这样才能依托绩效考核展现出企业发展状况例如，祁晨，孙蕾提出了五项指标，他们更加重视绩效评价标准的改变，以期能够使绩效指标真正为组织战略发展提供正向帮助，而不仅仅只是财务层面的指标评价分别有五个方面，第一方面指的是品质衡量，即产品质量、品控核查等等（刘安然，黄诗怡，徐梦洁,2018）第二方面指的是库存衡量，即存货的周转率、存货数量等等第三方面指的是原材料衡量，即与原材料损耗有关的各类量化比例第四方面指的是设备与维护衡量，即组织设备的维修成本，使用率等等最后便是运送衡量，如前置销售时间、运送准时性等等

2.企业绩效评价的方法作为组织内部人力资源管理的重要环节，企业在制定相关考核制度时，必须严格遵守绩效体系设计原则融合企业战略愿景，实现自上而下的考核流程，并在推进绩效评估工作时，始终保证考核指标与发展目标的协调统一，就这样才能保证技校制度始终能够对员工产生正面激励，并使各部门的工作方向与企业整体战略途径保持一致（许乐音，郭心宇，曹逸）对组织内部进行考察评估工作会涉及到所有员工所有岗位，是需要系统性规划的繁重任务战略绩效评估工作应当从多角度入手，执行多流程环节保障在设计规划阶段，应对公司的发展现状进行调研，决策层统筹分析当前情形下企业所面对的外部宏观形势和内部组织架构，明确企业的战略阶段以此构建岗位评估需求分析，并结合总体愿景，实施战略解码，分层级制定相应的考核标准最后根据所制定的考核制度进行全面评估（高雅雯，谢凌波，梁宇轩,2020）

3.企业绩效评价的作用从企业层面上讲，绩效管理的目的是为了提升企业内的活动形成对企业战略实施的支持从管理层面上看，绩效评价的目的，是为了通过对员工的绩效评价,实现对企业员工岗位调动及晋升提供参考从员工开发的目的来看，企业进行绩效管理的目的是帮助员工发现自身存在的不足，通过绩效反馈，达到提升员工岗位能力的目的（崔雨蓉，姜晓敏，唐泽）此外，绩效目标管理一般都会与激励约束机制相挂钩，包括物质方面的激励与精神方面的激励等，可以有效的激发工作的工作积极性约束机制主要是惩罚措施，比方说员工的绩效如果没有达到预期目标，那么其薪酬就会下降，或者被企业管理者约谈，或者失去晋升机会（孙翰墨，薛雨婷，蔡文明）绝大多数员工都希望或者更高的报酬或者更好的工作岗位,绩效目标管理给予了员工实现理想的机会，这会激发工作员的工作热情，达到管理者的预期目标（-）平衡计分卡基本理论

1.平衡计分卡的基本内容

（1）财务维度财务数据是企业过去一定期间经营成果、盈利能力和现金流量的客观反映,能够直观反映企业战略的实施和执行对改善企业盈利做出的贡献根据企业生命周期理论，初创期和成长期的企业需要增大研发投入并不断扩张产能，提高市场占有率，可以采用销售收入增长金额或增长率、新增股权和债权融资金额、研发费用占销售收入的比例等指标（丁佳悦，钱静雅，卢涵）；成熟期企业需要维持市场份额、加大成本控制力度，可以采用如营业净利率、三项费用（管理费用、销售费用、财务费用）占营业收入比率、主营业务成本环比变动率等指标；衰退期的企业，活力锐减，市场份额丧失，应注重现金流回笼和有序退出，可以采用现金净流量指标等，尽量减少损失，为迎接新的机会做好准备2客户维度平衡计分卡要求企业将使命和战略具体到与客户层面管理者只有紧密围绕客户和市场发力，才能创造出色的财务回报企业高度关注目标顾客群和目标市场，专注于满足顾客核心需求客户最关心的不外于产品五个方面性能、质量、成本、时间和服务企业必须树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体指标客户层面指标通常包括客户满意度、老客户保持率、新客户获得率，以及在目标市场中所占的份额3内部流程维度企业如果是一台运转中的机器，那么内部各部门和流程的正常运转就如同齿轮咬合、轴承转动、零部件默契配合依托信息化系统，打通数据流和信息流之间的断头路，能够有效提升内部运营效率，抓住生产经营的重点并获得超额回报企业持之以恒地努力，并希望获得最低的成本、最高的效率、最好的顾客体验，为更好吸引和留住细分市场的目标客户，增强股东获得超额财务回报的信心袁博雅，郝智明，孟佳管理者要充分认识到内部运营服务于客户层面、服务于财务层面的驱动力作用4学习与成长维度古人云，人心齐，泰山移，可见人在价值创造过程中的决定性作用美国“石油大王”洛克菲勒先生在自传中也提到“企业的成功很大程度依赖人的性格、才能，而资本、工厂和物质财产只是企业成功的部分因素”可见，企业的长期健康发展离不开人的努力人的综合素质提升成就了企业的发展壮大，企业的蓬勃兴旺为员工成就自我提供了更广阔的平台，最终形成员工与企业形成良性循环平衡计分卡的最后一个层面一一学习与成长是驱动其他层面目标实现的源动力I,为企业的持续发展奠定根基许晓曼，邵雪婷，沈嘉琪，任彬企业必须投资于人力资源并通过员工满意度、员工离职率、员工专业执业或资格证书考取情况、年度平均员工培训学时等指标细化考核综上平衡计分卡的四个维度之间存在内在逻辑关联员工发挥主观能动作用，充分激发工作热情，提高工作效率，能够理顺内部管理流程，更好服务外部客户；供产销全流程的顺畅运转，必将提高企业经营业绩，实现企业价值最大化的总体目标姚思淼，倪涵瑶，张新秀,2020由此可见，相对难以量化的学习与成长、内部流程层面是先导指标，是原因；而财务指标和客户层面指标相对滞后,更多倾向于结果，虽然有所迟滞但更容易定量衡量

2.平衡计分卡的特点

（1）始于“战略”，终于“战略”平衡计分卡是一种结合企业各个时期目标的一种绩效考核工具与企业传统的绩效制度相比，平衡计分卡有着很大的优势平衡计分卡拥有全新特征，它实现了公司宏观规划、组织发展目标以及员工个人成长的协调统一，将企业的长期发展与部门的短期效益进行有机融合，着重于实现对组织整体情况的考察除此之外，平衡计分卡还能够均衡企业发展过程中的财务以及非财务层面，共同将之融合进绩效制度的建设中（于晓婷，董子涵，杜阳泽，叶晓）并且在客户层面，平衡计分卡能够引领企业重视客户利益，倡导商业双方建立互信支持机制例如以往对客户的投入产出会在一定程度上影响到企业的发展速度，但在使用平衡计分卡后，公司高层仅仅只需要考虑财务分配策略的动态平衡，以此保证得到意义相关主体的信任与协作最后，企业内外部的价值也能通过平衡计分卡体现出来

（2）内外兼修企业内部流程管理一般情况下依赖于组织部或人事部的管理，由于这两个部门的员工可能缺乏前瞻性和公平性，再进行岗位评估或流程管理时，容易出现主观臆断的情况，导致很多企业容易出现管理水平低下但实际上企业内部流程管理的好坏关系到客户层面和员工成长层面价值体现（张信达，赵明博,2021）马晨宇，谭梓涵，管泽在研究中指出合理地利用平衡计分卡，可以实现对内部流程的标准化管理，从而提高对客户层面的服务层级，优化内部组织价值此外，平衡计分卡的使用还可以将员工的个人成长与组织的整体发展融合一体，及时构建员工成长规范，用标）隹化手段来推动员工实现个人成长首先，它可以提高员工满意度，优化薪酬制度，改善工位环境其次还能降低员工流动性,尽量保证岗位流动在部门内部进行，减少部门之间的人事调动最后着重提升员工创新能力企业想要谋求发展，离不开员工在岗位上的个人价值实现，随着创新能力的提高，企业内部的整体竞争力会发生变革性进展（蔡佳琳，刘晓明，周雨璐）总体来讲，公司的整体发展离不开员工的个人风险，保障员工在岗的各项利益，利用绩效考核激励其最大化实现岗位价值，有助于推动企业进一步发展

（3）定量与定性指标结合由于其自身有着不同于传统的优越性，使得平衡计分卡在应用中所涉及到的领域十分广泛，不仅包括了服务供应商，也包括了生产制造商；不仅有传统的金融企业，也包括了一些高科技企业比如SK Telecom公司，在韩国它是引入平衡计分卡进行企业管理的第一家企业它所运用的平衡计分卡一共包括了35个子记分卡，并且含有超过450个的关键绩效指标该公司运用平衡计分卡的主要目的就是实现公司内部战略的共享以及监控，同时能够在该战略的基础上进行有效的绩效评估此外，与SK相比，LG Telecom晚了8年才开始运用平衡计分卡该公司的平衡计分卡一共含有9个子记分卡，其中含有超过计划的92个关键业务的绩效指标在引入平衡计分卡之后，定性指标借此机会便会来弥补之前唯定量指标论的不足之处，从而使得绩效评价体系能够重新获得实用价值参考文献

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