酒店管理体系对应表

酒店管理体系对应表系统项目管理体系设订及参考*信息内容酒店名称财务结算日由财务部、人力资源一.组织体

1、部门机构营业部门名称和下属机构名称（非独立核算的子机构不计）及营收指标统计值部经理订系*.餐饮部子机构注独立核算指营业里须设厨房，*客房部出租率/平均房价/间天数（在管理中对应一次性消耗品损耗控制）和职能部室独立核算*.子机构中的员工营收/利润/费用/损耗*餐饮部上座率/人均消费餐厅和前台收敷在/成本等，并以工效挂*康乐部、商场部人均消费/消费人数（在管理中对应桑拿消耗品损耗控制）绩效考核中与上属钩的方式核算工资例部室方式可能不一职能部门名称及其子机构名称（不独立费用预算的机构不计）餐饮部的传菜部和管致家部就不需要单列*不定性部室一一营销部说明多数酒店定性为营业部门但营销部的计划收入与实际销售收入都不列入酒店总预算和实际收入之内，这些数据只为考核销售业绩和绩效挂钩而用管理层次和各层次薪资所分等级与级差例由人事部经理订注

2、管理层次*决策层——等级（如1-3）岗位等级条件是酒店

3、人员结构*管理层一一等级（如4・7）工资核定的重要依据，

4、工资项目*督导层——等级（如8/1）注1工资项目可以自

5、岗位等级*执行层一一等级（如12-21,各等级中细分ABC级差）工资项目名称（基本工资、岗技工资、效益工行添加资、特殊津贴）经济指标与哪项工资相挂钩

6、定岗定编注2经济指标指收入各项福利的提取选择对应的工资项目、福利项目7和利润，二选一

3、成本考核*按各成本项目选择考核对象

一、选择以部门为单位为考核对象

二、选择部门经理为考核对象（含厨师长等）由总办主任及财务部*规定部门或经理占各项成本奖罚比例（厨房食品成本与标准相比，无论超出或降低都为处罚）经理订*规定员工餐厅食品定额/月_____元，允许超出或降低的比例—%,超出或降低—％扣罚注；成本考核中的酒金额________元，厨师及厨师长各占处罚金额的百分比_______%水成本可选择各餐厅

4、损耗考核*按各损耗项目选择考核对象经理为考核对象

一、规定以部门为单位为考核对象

二、规定部门经理为考核对象*规定部门或经理占各项损耗的奖罚比例

5、共性评价项目*共性考评项目对管理层而言，可选择删改

1、工作指令（条）奖励50-100元:处罚20-80元:

2、沟通协调（件）奖励50-100元;处罚200元

3、满意率（达标）奖励10（）元:

4、有效投诉（次）处罚/Q_元

5、员工流动（率）每超出标准1%处罚

③_元；

6、合理化建议（条）采纳奖励50-200元

7、计划外采购（次）处罚50元:

8、考勤（全勤）奖励120元:（次）处罚10元

9、设备设施管理（次/月）奖励50750元:处罚50750元:

10、台帐管理（次）处罚50元等

11、会议考评（次）奖励会-200元:处罚50—200元;*以上项目可设置不同的奖罚分类额度，考评时可根据程度轻重来选择*分析值*管理层综合评价为三部分，

一、经营指标评价（营收或利润）

二、共性项目评价；

三、根据不同性质的个性评价*系统以分权的形式建立酒店的管理体系，并可根据不同阶段灵活调整管理架构和管理指标，将关键性管理职责落实到部室经理（部室经理可即时查看本部门的营收、费用、损耗、成本、利润完成状况，并对应到绩效工资），为职业经理提供了一个管理平台，将传统的被动式管理转化成主动管理，最大限度的激励管理层的主观能动性，从而实现酒店利润最大化！*参考值*岗位等级评定依据效益比值程度/素质要求程度/能力要求程度/管理难易程度/风险承担程度/注3设定岗位“条工作量程度/劳动强度程度/技术繁简程度/工作难易程度/环境条件差异件”不同参数指同一*岗位等级评定标准各依据“条件”设定不同权重比率，如效益比值程度占20%；素质要求程度条件的不同比重如客占10%;能力要求程度10%管理难易程度15%；风险承担程度12%；工作量程度8%；劳动强度程度房和餐饮的效益比值6%；技术繁简程度8%；工作难易程度6%；环境条件差异5%十项相加为100%程度就会不一样*岗位等级评定参数设定岗位“条件”不同参数如高9—10；较高7—8；一般4-6,底1—3系注4根据权重和等级统以此形成酒店标准化岗位等级结构表参数，描述各等级评定*分析值

1、评估酒店人力资源与同规模酒店之比/调整

4、评估用工性质与经营状况之比/调整的文本说明

2、评估酒店人力资源与经营状况之比/调整

5、评估管理层次与经营状况之比/调整

3、评估酒店人力资源占费用状况之比/调整

6、评估营业及职能部门定岗定编/调整*1-3指工资占营收/费用之比分析系统模块项目管理标准设订及参考二.管理体

1、营收项目*按部门及子机构列出营收项目由财务经理订，有关系

2、费用科目客房部房租收入一一对应布草、瓷器损耗管理；小酒吧收入一一对应其成本管理；房膳收入一一对部室经理协助

3、成本项目应所供应厨房的成本管理；

4、损耗项目前厅部商务中心收入一一对应费用控制中的消耗品管理注1营收项目的标准

5、厨房供应的餐厅餐饮部各餐厅/酒吧营业收入一一对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理；中菜收入、海鲜收入、鲍中列出了管理中对应翅收入、西餐收入、食街收入、月饼收入、凉菜收入、热菜收入、烧烤收入等一一对应所供应的厨房成本/损耗等管理的必（以便统计成食品成本管理；各餐厅酒品收入、饮料收入、香烟收入一一对应酒水/饮料的成本管理康乐部某子机须项目，其他对应经营本）构食品收入一一如果盘收入、小食品收入对应供应厨房的成本管理，自行采购加工其成本列入本部门分析的营收项目酒店管理；某子机构营业收入一一对应布草/瓷器/物料消耗的损耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器）可以自行添加商场部；按品类化分柜台及营收，如服饰/旅游用品/食品/工艺礼品/日用百货等一一对应进价成本管理注2职能部门的子机*列出费用项目并选择属于营业/管理/财务费用及属性（固定/变动/混合）构也有营收，如*设置有关部门成本科目，参见上述的营收项目，总务部会有停车收*设置有关部门损耗项目，如布草/瓷器/一次性用品/物料消耗等，参见上述的营收项目入、医疗收入若*选择厨房所供应的餐厅，以便独立核算各餐厅的利润水平若康乐部某一子机构中有食品收入，该收入列在其他收也请列出所供应的厨房入中可以不列三.计划体

1、房间类型*客房房类标准间/套间/商务间等一一房类分类目的是根据所细分的市场分析预算及实际经营系、客源市场*客源市场如团队/会议/长包房等由有关营业部门经

2、税率设置*税率按不同营业部门分别设置，为系统自动计算预算/实际经营利润理及财务部经理订

34、收入预算客房税金收取标准_____%;餐饮税金收取标准________%;康乐税金收取标准_______%;商场是否按增值税是或否；标准—%利攵入预算为两种方式，一是按增长％,二是按业主或董事会下达的经营指标进行分配（含利润）*经营指标中的主总经营指标/利润按月下达到各营业部门（细分到子机构）步骤要参数为“非结构客房预算一一对应客源市场/房类结构；主要参数-出租率/平均房价/间天数因素”，须在系统中餐饮预算一一以各餐厅早/中/晚餐细化；主要参数-上座率/人均消费以文本的形式加以康乐预算一一以娱乐设施划分；主要参数-消费人数/人均消费说明如“出租率”商场预算一一以商品类别划分主要参数■消费人数/人均消费等指标制定的依其他收入据由人事经理/总经理*工资预算是在“组织体系”的基础上以动态可调的形式来控制人力成本的模块调整、工资预算6，分析值*以酒店为各部门下达的利润指标，采用“量本利”数据分析模型，测算各经营部门计划是否足以完成应达利润系统模块项目管理标准设订及参考续三.计划

5、费用预算*费用预算的依据有两方面，一是经营指标，二是以利润指标调整各部室的预算费用目的是确保目体系标利润实现*效益型酒店费用预算参考标准由财务部经理、总办工资福利占总收入的1（）%-15%,占总费用的20%-25%；主任、人事经理订，燃料费占总收入的2%-4%,占总费用的5%-6%水电费占总收入的8%-10%,占总费用的15%-20%；注所述科目属酒店低值易耗品摊销占总收入的

0.1%-

0.2%,占总费用的

0.4%-

0.8%可控费用标准，不包括物料消耗占总收入的2%-4%,占总费用的5%-8%；固定资产折旧、财务费招待费占总收入的

0.5%-

0.8%,占总费用的

1.5%-2%用等科目电话费占总收入的

0.5%-2%,占总费用的2%-3%；宣传广告费占总收入的3%-5%,占总费用的5%-10%维修费占总收入的2%-3%（新装修的酒店维修费一般占营收的1%-2%）四,控制体

1、费用考核标准系*建立各部门可控费用项目办公用品、电话费、物料消耗、维修费等*可控费用定率定*可控费用管理在不同部门也会有不同的管理科目，如量参考值客房PA组一一物料消耗，指大理石打蜡、清洗、抛光等材料其管理方式通常是在预算中规定一个“固定值”（即定量）客房洗衣房一一物料消耗，指洗涤的原材料成本其管理方式通常是在预算中规定一个“占洗涤收入比率”（即定率）前厅部一一邮电及通讯费的控制方式通常在预算中规定一个“占饭店总营收比率”商务中心耗材的控制方式通常在预算中规定一个“占商务中心收入比率”由财务部经理、总办餐饮部（各餐厅）一一低值易耗品，指餐巾纸、牙签，包括洗涤餐具的清洁剂、固体酒精燃料等主任、人事经理订，其管理方式通常是在预算中规定一个“占营收比率”餐饮部（各厨房）一一低值易耗品，指厨师工作用具；厨房燃料指厨房耗柴油或液化气前者控注各部室可以按不制方式通常在预算中规定一个“固定值”（即定量），后者规定一个“占营收比率二同方式进行选择工程部一一水、电、燃油等能耗和维修费的管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率二营销部一一广告费、宣传费等其控制方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率”人事部一一工资福利、培训费、服装费等，控制方式同上总务部一一员工厨房燃料费、绿色植物等其控制方式通常是在预算中规定一个“固定值”财务部一一信用卡佣金、手续费、税金及附加、采购费用等其管理方式通常是在预算中规定一个“占饭店总营收比率二系统模块项目管理标准设订及参考续四.控制费用总体分工建立总体费用分工管理的控制标准指某部室分管酒店某项费用（科目）如营销部分管广告由财务部经理、总办体系宣传费等；主任、人事经理、厨师人力资源部分管工资福利等；长及有关经理订，工程部分管能源费等；行政部分管招待费、电话费等；注客房部的房膳成财务部分管坏帐准备、利息支出等本、娱乐部的食品成重点费用+费用总体建立重点费用+费用总体分工的管理方式如工程部既管本部门可控费用还要管理酒店总的能本、商场部的糕点成本分工耗控制和食品成本，如果没有考核方式*建立“定率”或“定量”管理的方式/及标准如电费=定率年均占总营收9%；营销部/餐饮选择所供应的厨房，系部电话费=定量600元/月随销售收入上下浮动统即自动考核该部*职能部室费用控制一般为固定值如办公用品、电话费等*规定按月/按季度/按半年或年终考核的方式

2、成本考核标准*按部门设置有关成本考核的科目（成本率允许上下浮动的标准通常为2%）,如门的管理人员厨房一一中厨房综合食品成本标准通常在55%左右，允许上下浮动2%,超出或降低都处罚可按厨房所供应的餐厅规定（不同餐厅其成本率是不一样的）细分海鲜成本60%左右；鱼刺鲍鱼成本40%左右、西菜成本35%左右、宴会包间成本50%左右、食街成本60%左右等餐饮前台一一综合酒水成本标准通常在60%左右，允许上下浮动2%,节奖超罚可细分到各餐厅细分各餐厅酒水香烟的成本率通常是统一的，如洋酒45%左右；白酒50%左右；软饮60%左右；香烟成本率一般为70%左右，允许上下浮动2%但酒吧的酒水成本一般要高于餐厅，通常在65%--70%之间，酒吧的果品、小食品成本率一般与娱乐部相一致客房部一一虽然没有成本科目，但有小酒吧收入其成本率一般为60%左右；房膳成本率45%左右，允许上下浮动康乐部一一夜总会、保龄球馆等的泗水成本可细分为洋酒45%左右；软饮50%左右；果品成本率3（）%左右；香烟成本率7（）%左右；小食品成本率45%左右，允许上下浮动2%节奖超罚商场部一一商品进价成本率可细分到各柜台（品类），然后加权平均商场部可能还有“糕点成本”一般为45%左右各项成本允许上下浮动2%具体参见

二、管理体系中的成本项目*选择相对应的营业收入项*制定各项成本的控制标准及超出或降低标准的奖罚考评标准如各部门或子机构占各项成本奖—％罚—%;各部门经理占各项成本奖—％罚―%……*制定按月考评或累计考核的管理方式系统模块项目管理标准设订及参考续四.控制

3、损耗考核标准*按有关部室规定布草/瓷器的定率或定量标准（客房/餐饮/康乐）由财务经理订体系*定率■领用金额为*客房按不同房类规定一次性消耗品标准（一次性消耗品每间天允许损耗/元标准）分母/破损金额二破损*餐饮部规定一次性消耗品标准（消耗品占营收比率，消耗品项如牙签/餐巾纸等）率也可对应营业收入*康乐部（桑拿）规定一次性消耗品标准（牙刷毛巾等/套）；=占％*商场部规定盘赢/盘亏等标准定量-按不同部门规*规定允许上下浮动的比率及超出或降低的奖罚标准定月领用金额*规定按月考评或累计考评的方式*参考值*布草损耗标准控制率一般为.5%左右二对应领用金额；*究器破损控制

0.6%以内=对应营业收入（餐饮瓷器破损一般大于娱乐部，娱乐部大于客房部酒店从实际出发分别规定不同的允许破损率标准）；*商场销售破损标准万分之三以内二对应营业收入*消耗品按房类每套金额标准乘于配备率（配备率=出租率），再乘于规定的下浮比率（一般下浮20%.以内）等于每间天允许消耗金额，再乘于实际开房间数/月，等于允许损耗金额=对应开房间数*瓷器允许破损率乘于部门营也收入等于允许破损金额，允许破损金额减实际消耗金额等于节约或超出标准金额*布草配备一般为14或3的标准量，总床位数乘配备量等于总使用量，总床位数乘于年均出租率，减去标准间只住1位客人的比例，再除于平均几天换洗一次，等于每天换洗量，每天换洗量除于布草标准洗涤次数（水），再乘于月天数等于每月允许损耗量，每月允许损耗量除于总使用量即等于月均允许破损率

4、工效挂钩方式*规定与销售指标或利润指标挂钩的绩效考核方式营业部门工效挂钩方式规定按完成指标比率（区间）的标准如完成经济指标80%-100%发放百分之百效益工资，低于80%按实际完成比率发放，依次类推，直至低于60%停发效益工资超出指标部分按—％提取奖励，经理占奖励—％职能部门工效挂钩方式规定按营业部门完成指标的平均值下浮20%以内比率的标准由总办主任及有关部销售部工效挂钩方式先确立定额标准，提成是在完成定额的基础上，可按若干个档次制定，并门经理协订注工效挂规定完成指标比率提取的标准钩核算到部门，由部门

1、销售收入_____________元至___________元，提取—%经理做二次分配

2、销售收入_____________元至___________元，提取_%

3、销售收入_____________元至___________元，提取—%

4、销售收入_____________元至___________元，提取_%在完成定额的基础上，设置经理提成占部门销售额％；反之，设置扣罚％（部门未完成同此）*按用工性质选择绩效与哪项工资相挂钩，如效益工资五.考评体

1、经营指标考核*经营指标考核是根据工效挂钩的方式由系统自动核算绩效工资的标准由财务及有关部门经系*对超额完成的部分可规定提取的比率，同时规定管理人员的占比和部门的占比理订*系统所核算的工资为核发工资，考虑到淡平旺季实发工资应本着以丰补谦、留有余地的方式系统模块项目管理标准设订及参考续五.考评

2、费用考核*设定费用奖罚标准体系规定考核部门及占费用奖罚的比例（含厨房）规定考核经理及占费用奖罚的比例（含厨师长及行政总厨）*分析值*依据业主或董事会下达的利润指标进行费用控制。