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**项目项目总结月日226*****项目部全体成员我们才组织劳务勉强做了两个“沉淀池”,组织排水此外,项目中后期,由于和铺装单位同步施工,1#2#楼所用的I砖和沙等材料没有运送道路,影响工期不能推动反映出的问题与局限性
1.前期准备不充足,现场排水没有规划,现场道路如果没占用,没有应急道路.施工日记5从11月,我们接到消息,施工日记要作为竣工资料上交,而本来所用的I施工日记,不能作为竣工资料,要所有按照规定用专用的施工日记编写,但是,我们的施工日记基本上都是晨会的发言稿,要开晨会就会写,不开晨会就不写此外,由于施工周期较长,前期所写的施工日记,由于人员变化,写完时施工日记丢失严重,因此要作为竣工资料的施工日记内容无从下手们,只能凭借模糊的记忆和某些简朴的台账“编写”,最后大家被恶补施工日记折腾的焦头烂额,还要管理现场和做其他竣工资料,工程量巨大施工日记从预算层面来说,施工日记中可以具体记载完毕一定工程量所需要的人工、材料、机械的数量、完毕的工程量以及施工周期,这部分资料可觉得后来类似项目招投标时提供预算的第一手资料,真实具体的数据可觉得后来招标文献提供强有力的支持,是本项目结算的重要资料,也是项目中控制进度的可寻性资料在可靠性研究报告批准后,前期预算就作为设计任务下达的投资限额,对初步设计概算起控制作用,并作为奖金筹措及向银行贷款的根据而谁可以掌握最贴近工程真实状况的工程预算,无疑将极大增长投标时的核心竞争力反映出的问题与局限性
1.施工前期,准备不充足,项目整体对施工日记的重要性没有引起足够的j注重;项目领导安排6项目后期,关部长,梁总共都属于人情比较重的领导,曾经理没有脾气,对一种团队的短时间团结能起到一定作用,但时间长了,内部会积累诸多的矛盾而对于项目管理上,对外缺少气势,对内缺少威信.经验总结与建议
71.在与建设单位签定合同步,对建设单位权利要有所商定,特别在后来3P项目中,要有保护自己权益措施和准备;
2.招投标完过程中,施工组织设计一般写的比较粗略,在中标之后,项目负责人应当尽快组织人员,结合前期投标的施工组织设计,做出更加具体的全面的施工组织计划;
3.项目前期要进行管理制度制定,管理制度内容重要涉及安全管理,质量管理,进度管理,材料管理,人员管理,机械管理,罚款制度等在施工开始后来,所有日勺管理规定和管理措施悬挂于工地门口,使整个项目形成制度管理为主人治为辅的管理模式;
4.以规范作为项目技术根据,显得死板不灵活,我们公司应当以规范为根据,再编制一套简朴的、实用性较强的、应用频率较高的I技术准则,供内部成员学习应用;
5.管理制度要有两面性,不仅对劳务和分包单位有所约束,对我们自己管理人员同样有所规定,以达到科学管理的I目的;
6.施工开始前,便开始准备施工过程中所要用的例如施工方案、技术交底、罚款单,联系函等文献模板;
7.施工准备期间开始着手准备竣工资料模板,工程开始就开始准备竣工资料,并贯穿整个工程,特别是像施工日记一类的长期要坚持编写的资料
8.施工开始之后,应当组织人员,有争对性理解本地区域建筑文化,并进行学习交流;
9.组建项目部领导班子,要考虑人员搭配,最佳组建一种有技术有气势的,可觉得了公司利益有强硬态度的领导班子领导团队;10施工准备期间在布置临时用水用电日勺同步,还要规划排水和垃圾堆放的地点,这是必不可少的I现场管理现场管理是一种项目更好更快推动的前提,管理职能分为目的I、计划、实行、检馈、控制、调节六项基本职能,加之人力、组织、领导三项人的J管理方面的职能,系统地将管理分为九大职能,作为国家大型公司,应当尽快形成一套自己的切实可行的高效的现场管理条例如下是本项目中在管理方面浮现的I问题开会L施工现场开会频繁,但是开会过程散漫,重点不突出,开会人员对会议不注重,存在玩手机,聊天的状况议达要点,由于会议秩序杂乱,人员散漫,致使开会效果不明显,不能较好的解决要讨论的问题,存在没有得出结论便一哄而散的I状况会后,劳务管理人员仍然不懂得会议内容,仅凭自己的主观臆断行事反映出的问题和局限性
1.会议没有形成流程,没有形成会议纪要;
2.劳务工作人员个人素质局限性,自由散漫,对会议不注重,领导发现玩手机等状况后未及时制止,导致散漫之风蔓延;
3.我们团队对房建等有关专业领域知识理解局限性,会议上常常浮现与劳务商量的口吻,导致解决现场问题,不能当机立断,做出有效的决策,制度执行2无规矩不成方圆,规范化管理是公司一项艰巨的I、需要持续改善的J工作,它是公司各项工作正常有效开展的基础,是公司健康有序发展的有力保障规范化管理同步也是提高工作效率和工作质量,减少业务运作风险的重要管理手段,缺少规范管理日勺公司其经营管理工作必将一盘散沙我们项目从动工初,由于经验和时间关系,没有制定具体的管理措施,基本都是半途发现问题,然后总结归纳并在会议上宣布,但是,所有过程中增长的管理措施所有没有归档,后期也就不了了之了例如,施工日记的编写,现场登记表都没有坚持究竟反映出的问题和局限性:
1.管理条例只停留在口头上,没有纸质化;
2.我们管理人员执行力不够,领导监督松懈;
3.技术人员在现场管理时,往往自由度过大,波及到人情和经验,对项目制定的制度常常视而不见,随意越过制度管理口勺红线.现场组织3施工项目,虽然最后的成果归属于别人,但是过程中,它是我们日勺劳动结晶,我们必须保护我们的成果,而现场实际中,以楼梯修补为例,前后修补4次,至今,楼梯仍然没有修补好,并且大多数楼梯修补的很难看底下室的I防火门收口工作,在楼栋长没有组织施工时前提且不知情下,工程部长直接安排人工进行施工,打乱楼栋长的I施工计划,随后,合计修补四次,最后劳务方面都已经不想派人施工,这样不仅导致工程量那么大,并且现场管理混乱,人员之间的和谐也会被打破此外,在这个项目施工过程中,诸多工作都是甲方催的时候,我们就安排人上,建设单位为什么催我们?反映出的问题和局限性
1.工作安排中,上级对下级没有足够的信任和交流,楼栋长为所辖区域的第一负责人,如果遇到问题,必须一方面询问状况,然后协商工作安排;
2.在成品保护中,我们没有组织进行保护,完全是工人自己对自己的成果保护,效果极差;
3.现场管理工作不够细致,诸多能提高管理技术、笼络人心、提高自我的细节方面都被忽视了;
4.建设单位对我们技术、管理、协调能力的不信任,而我们也没有为此做过总结,工序交接4工序交接是不同单位一种工序完毕之后一种检查接受进入下一种工序的过程,而现场,我们与防水单位的交接办理得最多,过程中基本上都比较顺利,但是过程中偶尔会浮现,本来计划两天交接,但是由于没有关注天气,导致我们刚刚清理完毕的板面,由于下雨因素,导致要重新清理,不经要清理水,还要清理雨水中携带及I泥浆,严重的J时候,还要负责用水进行冲洗反映出的问题和局限性
1.作为施工人员,我们没有关注天气预报的习惯;.工作交接5现场由于人员休假或者出差,导致现场不在场人员管理的部位工作进度受阻甚至变得混乱!当某个楼栋长要休假了,想把工作临时交给别人代理,但是在现场找不到可以接手的人,由于大家对此外的施工区域都不熟,特别地下室工作,除楼栋长之外的管理人员下去连方向都搞不清晰因此,楼栋长每次走的时候,会把要解决的问题标在图纸上,把尾项表再清一遍,一并交给要交接工作的人、劳务以及工程部长,但是楼栋长休假来了,发现没有按照楼栋长的施工计划施工此外,地下室合计换了三个楼栋长,通过三次交接(实际并未交接)涉及图纸在内的I诸多资料,现任楼栋长都没有反映出的问题和局限性
1.工作交接流于形式,没有按照规定做好交接,且没有人监督;
2.我们管理人员自觉性低,自己管理的部位,自己最清晰工序和施工重点,个人休假前几天,做好自己不在现场时的工作安排,所有纸质化或在图纸上进行标注,并带领交接人到现场进行交接,这样的交接随手就做了,但是现场实际很少人做•诚信管理6由于前期施工疏忽,导致要在楼板上开洞,在施工之前没跟人家说好,一种洞40元,而人家第一次施工完毕,拿到手的钱却只有
12.5元,背面几次,楼板开洞,人家感觉到我们是在欺骗人家,背面来就要现钱,否则不来,如果之前谈好,是现钱还是定期付款,有特殊因素立即给人家打电话告知,尊重是互相的,这样一来,叫人家来,起码之间的信任还在,久而久之,个人,甚至公司都会招揽某些忠实的个人或劳务班组但是,****类似以上所说的现象,我们与劳务,劳务与工人之间都时有发生,也是导致****工期滞后,人员不充足欧I一种重要因素反映出的问题和局限性:
1.在施工过程中,没有注重公司诚信,基本以利益为重要驱动;
2.项目在用人的同步,缺少长期打算;.机械管理7施工过程中,搅拌机、塔吊、施工电梯等机械所有由劳务负责安排二次构造抹灰工序中,由于搅拌机老旧,常常需要维修,过程中我方规定昌旭劳务更换搅拌机,劳务方分包人员(老胡)多次推脱,导致进度减慢塔吊属于大型机械,在使用过程中安全面和维护方面相对而言比较顺利,重要问题出目前塔吊司机调配上****项目中所有日勺塔吊司机基本上所有是女司机,脾气大,“个性强”,常常不听安排,协调过程中常常与我方管理人员发生争执,诸多时候也发生迟到现象,在5#1#构造施工过程中,工人上午7:30上班,塔吊司机快9点人才到,导致钢筋模板吊装时间挤在一起后期没有措施,我方专门安排人员进行安排,每天下班前记录第二天需用塔吊状况,再与劳务协调安排司机人数和到场时间施工电梯的使用,在后期,各分包陆续开始施工,需要用施工电梯,施工电梯司机除了自家的材料,其他家所有拒拉,甚至公开向其他分包单位要钱,给钱就拉没钱就不拉,前期我方还予以劳务方压力,避免此现象浮现,后期由于人员流失,劳务方协调不出新的司机来,不得已,我方也默认了那种行为导致后期我方用人家电梯也要付钱反映出欧I问题与局限性
1.大型机械管理应当是总承包单位直接负责管理,我们却交给劳务进行管理;
2.机械使用和机械操作人员缺少管理制度;
3.我们管理人员缺少管理力度,对现场不该浮现的状况睁一只眼闭一只眼,存在得过且过心理■全局观念8规模比较大的项目,各分部分项工程同步施工的状况比较多,但是也许其中某项分项工程的完毕与否会直接影响到后续工程的施工,进而影响整个施工进度,甚至导致窝工****项目,正好是一种有多种分包单位的)工程,但是,实际现场工作中,各分包队伍,“各自为政”,自顾自地施工,互相之间缺少良性沟通,浮现问题了才碰面,然后一顿讨论与争执,完全不能解决问题,整个现场从工序衔接到现场施工都混乱不堪反映出的问题与局限性
1.作为央企大型公司,我们管理人员缺少大局观本项目中和其他分包单位不存在竞争关系,但是我们的关系并不好.指令下达9项目指令是相称于军事作战时日勺军令,影响到项目进程的走向和进度,因此要谨慎,特别是“停工令”在南屏项目施工中,由于工程款的问题,工人擅自停工,导致多次停工,虽然在此项目中,对于催要工程款起到了一定的作用,但是,直接停工的手段,是一种粗暴的管理方式,我方却默许了,幸好没有导致严重后果而后期,管理中,我方也采用这个种模式进行管理,哪里有质量问题,如果劳务回绝整治,我们也常常下达停工令,一般,如果发生质量不达标的状况,我们先对施工人员进行技术交底再教育,另一方面予以经济惩罚,再者对施工班组长进行约谈,规定劳务公司撤换施工手艺不达标的施工人员,最后目的是对之前浮现的I质量问题进行整治,如果波及到重大安全隐患问题的或者坚决不整治的,才规定停工整治时反映出的问题与局限性L管理人员经验缺少,特别是管理措施欠缺;.联系函和罚款单10指令单,联系函和罚款单,归根结底都是工程管理的手段,最后的目的是保证安全,控制质量,推动进度因此,工程管理中针对分包单位由于施工管理产生的质量问题予以一定的经济惩罚是工程管理不可缺少的一部分但是针对什么样的质量问题,处在多少金额的惩罚,在****项目中,没有一种统一的原则,完全取决于技术员自己的判断,归根究竟还是制度的缺失而现场给分包单位下达的指令单,没有结合现场其他楼栋的实际状况,各自为政,导致现场工序安排混乱反映出的问题和局限性:
1.项目管理缺少具体的I管理措施;经验总结与建议1L
1.会议以周例会为主,每次安排在监理机会和建设单位例会后一天上午或下午上班后一小时,为最佳,如果有特殊状况,可以组织召开紧急会议,紧急会议不仅可以由我方发起,劳务和分包也可以申请发起;
2.基本的会议制度会议必须规定所有现场负责人参与,会议上不容许玩手机和睡觉,如有特殊因素不能到会,必须向我方领导请假如无端缺会一次,相应班组或者分包予以200元罚款,无端缺会两次,相应班组或者分包予以500元罚款,无端缺会三次,相应班组或者分包予以1000元罚款并与之谈话无端缺会三次以上,直接解雇;
3.会议上描述的东西,会后项目部组织专人整顿成文献,其中涉及周施工计划,附每一项惩罚计划,下发到每一种与会人员手中,并悬贴于公示栏,内部也要保存好资料,作为最后结算时根据;
4.会议文献中波及到的工程质量和进度问题,项目部管理人员监督劳务分包执行到位,领导监督管理人员的将管理措施执行到位,其中涉及休假离职时的工作交接,并且必须要实事求是;
5.在按照管理制度管理现场的前提下,给与楼栋长足够的权力和信任,建立私人威信从而提高集体威信,现场工作,把楼栋长放到现场负责的前沿,如果遇到问题,必须一方面询问状况,然后协商工作安排;
6.对于成品,由我们组织,劳务和工人实行,进行保护,尽量避免后期由于人为破坏导致返工或反复施工;
7.大型机械的管理,除特殊状况,必须收归我项目部严格管理;
8.对所管理的劳务分包下发指令单一定要谨慎,联系函内容要清晰明了,罚款单中内容要具体,如果波及到班组和个人,在罚款单中直接注明;
9.现场管理着眼于细处,且要有大局观,尽量在施工前就杜绝过程中或结束时也许发生不必要状况,例如:1前面提到日勺防水交接工作,如果遇到将要下雨日勺状况,哪怕安排人工加班抢工也要在下雨之前将其交出去,不握在自己手里;2安排收门洞,考虑到人改J因素和现场状况,以至少的J人工和至少的时间完毕;3安排工作过程中,不能为了提高质量加快进度而牺牲原则例如现场管理规定,安全规定,个人威信,公司信誉等;4作为央企大型公司,如果再遇上与****类似的多分包项目,我们管理人员在管理过程中,尽量和各家分包单位搞好关系,使项目整体上相对我方有利日勺方向发展;施工技术图纸L在图纸会审过程中,由于不熟的因素,导致诸多问题没有发现,而现场技术员多为新人,看图纸都是单一的看,成果施工部位完毕后来,发现构造图、建筑图、专业图纸上,诸多内容对不上,后期对类似失误导致的问题进行整治,耗费了大量的人力物力例如,由于技术员在现场施工时,忽视了排烟图,导致大量的风井洞口忘了预留以上的问题本该都是总共负责发现并解决的问题,但是都没有解决好反映出的问题与局限性
1.我们队伍整体经验缺少,专业限度不够,而总共不可以进行技术指引;
2.图纸会审应当发现的问题没有发现,遗留到最后耗费力气进行整治;.施工方案2****项目建设期间,由于人员经验问题,众多施工方案多为总共直接编写,然后交给技术员安排施工例如,6#屋面坡度太大,要为保温、盖瓦等施工搭建安全维护措施,为此项目部总共编写了专项方案,交给楼栋长安排搭设,成果导致搭设欧I围护与方案内容有出入,不能满足安全规定,经多次反复之后,最后符合规定有的资料模棱两可,对材料的使用率,人数需求,等等问题忽视,最后结算只能凭空想象反映出的问题与局限性
1.施工方案由上往下传达,总工的知识范畴广,思维全面,传达到技术员层面,技术员往往不能理解透彻,再传达到工人更不能理解透彻,导致专项方案实行不能完全贯彻;
1.我方技术管理人员没有对技术交底的重要性引起足够的注重,往往把技术交底当作是一份差事,使得技术交底形式化,签字应付差事,更有甚者,会浮现代签的状况;
2.技术交底没有结合样板和现场状况进行全面细致的讲述,使操作人员敏锐的抓住工程施工的技术员求;•施工样板4施工进入二次构造施工期间,现场在4#东侧做了砌筑、抹灰、构造柱、保温的样板,样板从施工质量到施工工艺完全符合规法规定,但是样板仅仅是样板,最后也流于形式,技术交底历来没有到样板处进行技术交底,指引工人该如何施工反映出的问题与局限性
1.管理人员历来没有正视过样板,从而导致样板的作用被忽视;.楼板裂缝5现场解决裂缝,修补
16457.9米(每米40元,合计约66万),灌胶
3927.6米(每米45元,合计约18万),贴碳纤维
325.785平米(每米约200元,合计约
6.5万),解决过程中,发现诸多楼板都是龟裂,及上下贯穿的裂缝,地下室甚至有的是整块整块的碎负二层2#3#楼之间裂缝,从南到北,都是贯穿的多处梁发生断裂,2#楼19层楼板,客厅裂缝超过50米楼上其他部位,单个房间裂缝超过30米的I,有8个,超过20米的有44个反映出的问题与局限性
1.混凝土养护时间不够,楼板上交完混凝土,立即贴薄膜,之后就再没有人员管理;
2.地下室中间部位,重要由于增长游泳池,导致构造受力不均匀,我们的技术负责人没有对建设单位增设游泳池所导致的构造受力变化作出判断;
3.楼上和地下室部位裂缝较为集中,部分楼板甚至浮现类似龟裂的I裂缝,重要因素在于脚手架拆除过早或在浇筑混凝土凝固过程中脚手架发生晃动,而我们管理人员对此没有采用措施.漏水问题
61.我们地下室底板是按照有防水规定最小厚度做的,在施工过程中,柔性防水材料选择不当,地下室应当选用卷材,但是建设单位为了节省资金,改用涂料进行防水因此防水并没有达到图纸和规范规定,导致底板混凝土浇筑时,积水非常严重,而我们并未停止施工,现场有的部位是赶着水浇筑的(而我们现场管理人员把这样的浇筑措施叫做“赶浆法”),导致混凝土中砂浆被冲走或者浮现混凝土离析,减少了混凝土强度地下室从浇筑完毕,地面就始终积水,负三层柱子周边浮现诸多绕柱裂缝,地面上浮现诸多顺长裂缝,负三层剪力墙上后浇带浇筑完毕,底部有一半在漏水,甚至有负二层剪力墙上后浇带浇筑完毕,均有底部漏水的I;
2.预留后浇带,防护措施做的不到位,导致建渣,泥浆流到后浇带里面,后期浇筑后浇带,没有清理干净,后浇带边沿被泥浆包裹,没有进行踢打导致负三层地面上后浇带浇筑完毕,后浇带新旧混净土交接的地方,多处渗水而竖向后浇带振捣棒没有插到应有深度,导致多处施工缝处浮现渗漏,
3.负三层以上的后浇带,支模应当用止水螺杆,现场有诸多用的是一般螺杆,导致负二到一层后浇带,浇筑完毕,丝杆洞漏水,从二次构造施工开始,劳务其他分包由于地下水太多,回绝施工,而建设单位为应对检查,多次规定我们进行扫水和堵洞,期间由于此问题还罚了我们2万元的文明施工费,最后到整个项目完毕,负二层板面上的丝杆洞都没有封堵完;
4.地下室外墙对拉螺杆没有加焊止水环片或焊接不合格,穿过地下室外壁日勺预埋件没有严格实行避免漏水措施,混凝土浇筑过程中的施工缝,引起的预埋件于混泥土之间的裂缝也是漏水的因素
5.主楼电梯井、电梯集水坑所有在漏水,交给防水的解决,凿开之后,里面的混凝土是松的,没措施解决,钟楼电梯井凿开之后,其中有1cm宽的缝,本应当是一条施工缝们这里之因此称之为缝,是由于已经超过了施工缝宽度界线,而现场浮现时这样的缝,我们以“1米3包堵漏王,一种人工的I”代价进行理解决,但是并不能保证随着地下水位日勺变化,缝口会不会开而剪力墙上的施工缝,在第二次浇筑混凝土之前,要进行凿毛,但是施工现场合有没有进行这一道工序,导致南侧墙体多处施工缝漏水地下室地坪施工过程中,同样的因素导致地坪开裂严重
6.3#楼四层,做完回填浇筑完混凝土之后,发现四层电梯井内漏水,因素是四层构造施工缝除混凝土不够严密导致漏水,通过修补,仍然在漏水
7.游泳池北侧管道施工,因地下水太多的因素,建设单位阳朝金规定将混凝土墙体改为砖砌墙体,以达到排水的目的,后期再进行封堵,导致游泳池内始终积水,我们为此,耗费了大力气,单独水泵修理日勺费用每月在元左右反映出的问题与局限性
1.现场管理人员对部分施工工艺理解不清晰,存在一知半解的现象;
2.混凝土施工,没有按照规范规定进行施工;
3.施工过程中,对建设单位的某些不负责任的变更缺少辨识能力和提出反对意见的技术支持;/门UYI田空调洞、排气管洞后期整治正程中发现漏留、留置位置错误(部分卧室4个空调洞、主卧卫生间排气管洞偏低影响后期建设单位吊顶).工序控制81-4号楼EPS安装,在主体尚未封顶且外架未下外墙装饰装修未施工的状况下建设单位欧I专业分包将4层山墙EPS已经施工安装完毕,EPS一方面自身就易碎且不承重,明知后续外墙作业未完毕有损坏EPS时也许的状况下建设单位无知的安排导致部分EPS有损坏我部外架砸坏及建设单位专业分包外墙漆吊篮碰坏,后续建设单位明确规定我方所有限期修补完善涉及吊篮碰坏部分.经验总结与建议
91.项目总工程师是项目经理部欧I技术负责人,是对全体工程技术人员进行指引、协调和组织管理欧I领导人员,并主持工程项目的平常技术工作项目总工程师不仅要具有技术业务、技术管理、科技开发等工程师的基本能力,更要强调对工程项目及工程技术人员的协调、组织管理的领导能力总共的重要应当完毕如下工作1对项目的施工技术管理工作全面负责贯彻执行国家有关技术政策、法规和现行施工技术规范、规程、质量原则以及承包合同规定,并监督实行执行状况;2组织技术人员熟悉合同文献,领略设计意图和掌握具体技术细节,主持设计技术交底和会审签认,对现场状况进行调查核对,如有出入应按规定及时上报监理;3在项目经理主持下,组织编制实行性施工组织设计,施工技术方案,辨认和编制核心工序、特殊工序控制清单,并制定核心工序、特殊工序控制计划;4组织编制核心工序、特殊工序专项施工技术方案和工艺措施,并在施工前组织有关技术人员进行全面的施工技术交底,过程中监督执行;5督促指引施工技术人员严格按设计图纸、施工规范和操作规程组织施工,负责技术把关控制;6负责研究解决施工过程中aI工程技术难题;7领导实验检测和施工测量工作,负责对实验、测量在施工过程中发生重大技术问题时日勺决策或报告;8负责技术质量事故的调查与解决以及审核签发变更设计报告;
(9)制定项目技术交流、职工培训、年度培训计划和主持有关部门开展日勺攻关活动;
(10)主持交竣工技术文献资料的分类、汇总及编制,参与交竣工验收组织做好施工技术总结,督促技术人员撰写专项论文和施工工法,并负责审核、修改、签认后向上级推荐、申报;
(11)主持对项目技术人员平常工作的检查、指引和考核;
(12)发现无法解决或者没有能力解决好的问题,特别是技术问题,及时上报公司尽快解决
2.在开始施工过程中,严格规定施工人员按规范进行施工,施工过程中加强管控,头没起好,施工过程就没法管控,****项目就在“对劳务人员的管理上,头没起好,导致我们的管理工作无法展开”;
3.在施工过程中,如果有类似的分包单位较多的施工项目中,无论是建设单位提出的不符合图纸规定和规范规定日勺变更,其他分包单位实行的不符合图纸规定和规范日勺工序,我们要做好规避责任的措施,例如交接单的签字确认,拍照,录视频等等
4.在一道工序施工前,技术交底要做到现场和室内两步交底,以保证工序按照规定进行施工,过程中加强控制,像施工方案一类的文献,最佳让施工员完毕,才干更好的贯彻;
5.严格规定施工技术人员学习规范规定,施工过程中,严格按照规范(公司如果打算制定或者已有的技术准则)进行施工,只要施工工艺达到技术规定,质量问题就会相应的减少,本项目中裂缝和漏水的I状况也不会如此严重;
6.施工过程中积极总结经验,并根据现场实际状况进行描述汇总,上传到公司,供公司技术人员学习借鉴,例如本项目中,建设单位给我们设了诸多“坑”,我们都没有发现,而目前回忆起来,都是可辨认的I;
7.工程中,尽量减少表面工作的实行,如果是工程需要的工作,例如本项目中日勺样板墙,做了,就要他发挥到最大的作用;相比较,迎合建设单位的领导的高频率检查,可以合适的减少;
8.在构造施工过程中,如果二次构造中混凝土构造如果可以同步施工时可以同步施工,例如门浇筑混凝土过程中,如过遇到二次构造和主体构造相差不大,可以一次性施工完毕;但是互相影响的工序,一定要分开施工并计划好前后顺序,例如本项目中的eps施工,非常不合理;
9.对于此前项目上组织及|学习,由于时间,知识量等众多因素,致使授课人自己都是“模棱两可”,又怎么能让其别人听得懂建议我们可以多培训CAD、广联达算量、BIM等,通过直接操作,提高我们自身的个人技能是最快的最有效的;
10.爱惜已有资源,可以让经验丰富的同事多给我们解说施工中的难题,传授经验,南屏项目中,赵静、王苏新等都是经验非常丰富的,他们的I的专业技能都是我们学习的楷模,但是却没有得到充足运用.思考
101.特殊部位施工过程中施工进度和质量,应当注重哪个?
2.规范日勺重要性体目前哪里?
3.施工缝处施工应当注意哪些问题?
4.遇到有回填层的施工缝应当留在哪里?
5.止水带(反坎)的应当在什么时候浇筑?
6.中国有句古话“万丈高楼平地起”,其书面意思就是修建高楼,要从基础开始可见基础的重要性建设单位为了节省资金,更改基础厚度,我们作为施工方,就立场而言或许应当接受建设单位的决定,但是,就公司长远的发展以及个人责任问题,后来还遇到这样的波及建筑安全的问题我们应当怎么做?进度控制现场状况L主体构造施工期间,我们以每栋楼主体构造封顶为节点作为参照安排具体的施工计划,进入二次构造施工,我们就没有了可以作为根据的施工进度计划,施工组织设计中编制的施工进度计划在项目施工中被忽视,现场施工基本上是建设单位规定我们做哪里,我们就安排劳务开始做哪里而劳务方面,工人配备历来没有跟上,一道工序还没做完,又有新的任务,如果他们把人分开,两边都完不成,我们会罚款,但是任务是肯定完不成的,又不敢跟我们说实际因素,就采用推脱忽悠的措施往后拖而我们为了完毕建设单位下达的工程量,就给劳务下联系函,并携以罚款的方式威胁他们尽快开始做,这样的方式能起到一定的作用,但是效果不明显,往往我们和劳务的关系处在敌对〃关系,导致我们的进度推动多次延迟,整个项目中,除了安排有误之外,进度款对工期的影响最大反映出的问题与局限性
1.招投标期间做的工作仅仅是为了拿到项目,对后期的施工没有起到应有日勺作用;
2.建设单位的施工进度计划就是我们的施工进度计划,我们没有自己的施工进度计划;
3.管理力度和措施欠缺;.经验总结与建议
21.施工前,一定要编制自己重要的I能对项目起到绝对指引作用的进度计划,上报建设单位审批后,过程中如果建设单位有特殊需要,根据现场状况与建设单位需要做少量修正,切不可大动;
2.具体施工计划重要分为月施工计划和周计划,而周计划的编制,可以模仿建设单位,周例会上由我方编制起草完毕的工作计划,然后会议上与劳务方讨论可否完毕和会遇到的困难,需要协调和更改的记录在案,会后整顿成周施工计划文献,并附带罚款数额,下发至各单位和重要负责人,严格执行;
3.施工进度一旦编制完毕,则必须严格执行;
4.在编写施工进度计划时,工程部长汇总整顿时,要着眼于全局,尽量避免大范畴人工调动和工序调节,如果此后项目中仍然采用楼栋长管理模式,那还要考虑到不同楼栋之间的工序协调;
5.施工过程中,如有特殊状况,酌情进行调节(必须由于建设单位要、工序需要和天气因素,要增长除周计划以外的工程任务,则在保证重要节点时前提下,减少相应的周计划任务),施工人员在安排工作时要养成关注天气预报的习惯;
6.考虑到本项目的实际状况,施工进度计划控制,还要考虑材料供应、资金控制、人员控制、机械配备,采用奖罚并存的I管理措施以达到更好的进度控制目的I质量管理混凝土L除上一章中提到的楼板裂缝和漏水问题,混凝中的问题还涉及窗台压顶和门洞过梁里面不放钢筋,或者赛砖替代垫块常常发生,混凝土振捣不到位或者漏振,导致蜂窝麻面较多,表面开裂现象较多砌筑2本项目中,灰缝不饱满,瞎缝、通缝,平整度不符合规定,植筋间距太大、植筋深度不够,马牙槎错位、间距太大等问题,贯穿于整个项目,我方常常为此下联系函规定整治,甚至下发罚款单,但是始终没有得到改善.抹灰3由于喂水时间和数量不满足规范规定和沙子含泥量大导致II勺空鼓,由于沙子中具有小石头导致的墙面有一种个小丁且不光滑,由于灰网因该采用钢丝网而采用纤维网导致的返工和开裂,由于疏于管理而导致的I阴阳角纤维网漏网严重时抹灰问题,也贯穿于整个工程,屋面瓦4坡屋面盖瓦过程中,施工方案中编写的内容和实际状况并不相符,当时没有铝制天沟,就采用平瓦拱的那一部分在施工过程中,发现已有的班组不符合规定,当时班组又不好找,因此就凑合着始终干完,而过程中,建设单位提的问题我们理解不了,也导致无法解决,最后建设单位先工亲自操作,才让我们明白,本来是脊瓦下面的灰不够饱满,侧面收面不够立体最后施工结束,5#楼裙楼西侧屋面下面4层瓦滑落,导致返工;6#主楼东侧和北侧,屋面瓦大面积滑落,幸好发生在晚上,否则后果不堪设想经分析,重要因素是设计上缺陷,防水保护层本来和防水层连接就不牢固,而瓦的所有重量所有承受在防水保护层上,导致了脱落,最后为理解决此问题,其他还没盖瓦的屋顶,在做防水保护层前,屋檐处先进行植筋然后浇筑混凝土反坎,已经完毕的I屋面,也通过返工,才解决了此问题,地下室水篦子5地下室排水沟为50厘米宽,根据现场需要,水篦子需要60里面宽欧I,但是画图纸的过程中,我们技术员没有考虑到承重,直接采用了30*60,安装过程,钢筋排布较为密集的方向被排布到顺沟的方向,第一批装完之后,发现诸多水篦子被车压烂,才发现水篦子承重不够,且布筋方向不对的I,但是也无法更改,最后只能采用60*60的J水篦子,而本来装的I水篦子虽然没有全面更换,但是留下了隐患反映出的问题与局限性
1.总共对材料和技术的管控不到位;,楼板中的预埋件6地下室楼板以及主楼楼上上浮现的裂缝,部分裂缝完全平行于梁或者垂直于梁,在水电和消防单位施工过程中,我们发现,裂缝的走向和报警器走向完全重叠,分析因素在于楼板中间预埋线管,减少了混凝土整体性,导致浮现裂缝反映出的问题与局限性
1.在楼板中间预埋线管,与否符合规范规定,由于线管布设,不属于我方施工范畴,因此我方施工人员,从上到下,历来没有把它考虑到混过凝土施工工艺中;
2.现场质量管控,都是楼栋长自己负责自己区域的质量问题,缺少专业的质量员;.经验总结与建议
71.质量员是总共的左膀右臂,是除了总共之外最重要的技术负责人,而我们现场都是楼栋长自己负责自己区域的质量问题,公司没有配备专业的质量员管控质量问题,公司目前缺少专职质量员,为了满足需要,公司可以组织进行内部培训,或者鼓励员工进行取证考试,保证现场质量员可以按规定完毕
2.加强规范技术准则在施工的I执行效率,着眼于细处,只要施工工艺达到技术规定,质量问题就会相应日勺减少,也会避免返工和反复施工,例如天沟里面防水保护砂浆,必须先甩浆,然后抹灰;
3.质量管理重要做好事前交底,事中控制,事后检查,例如主楼砌筑完毕一层之后,必须要我们管理去检查,检查通过之后方可算完毕,否则此处工程量不予算入节点工程款当中;
4.成品保护也是保证质量的一种重要措施,我们应当注重并有组织的进行;
5.为了保证施工质量,因此在施工班组的选择上要宁缺毋滥;
6.施工过程中一定要注重过程中管控,并且要有预见性,对于图纸的问题,要多和建设单位沟通,找到最恰当的措施解决,并规定建设单位确认签字,避免后期返工材料管理施工材料是房建施工项目工程日勺质量保障,对施工材料的管理直接关系到施工公司的管理水平,规范施工材料的管理可以节省大量工程成本,并提高工程施工质量而在****项目中,施工过程中也反映出材料管理人员素质不高,管理措施比较老式,导致材料管理水平低下,管理效果差,导致施工现场混乱或材料大量挥霍砂夹石L地下室回填所用砂夹石,楼栋长上报采购计划,经工程部长、总工程师、项目经理签字确认后,交给材料员,由材料员组织走审批流程并反馈合同签订状况砂夹石到场后,由工程部有关技术人员从接受到使用全权负责,之后把收据交给材料员留底,过程中发现计划数量与现场实际用量相差2/3,抽查中,发现单车运送实际重量与收据上数字相应不上,并且砂夹石质量反映出含泥量较大的问题反映出的问题与局限性
1.计算过程中没有考虑到砂夹石松散状态下和压实状态下的体积比,导致计划用量和实际用量形成较大差距;
2.项目部领导审批签字过程中没有对材料进行核算;
3.材料到场后来,材料员没有和技术人员进行较好的沟通和分工,导致材料质量控制过于松懈;
4.大批量材料运送过程控制无人监管,给了材料商空子.铜丝2根据我方“屋顶挂瓦”施工方案,屋檐两排瓦需用铜丝把瓦固定在钢筋上,因此,提报铜丝采购计划24捆,后续施工实际用了12捆反映出的问题与局限性
1.技术员对施工方案熟悉限度不够,导致对材料需求计算误差大;.落地灰3现场二次构造施工期间,砂浆直接落到地面,与地面垃圾混合在一起,无法使用,在随后垃圾清理过程中,落地灰与垃圾一起被收走,施工期间,项目部制定过落地灰管理措施,执行15天之后,就没有执行下去反映出的问题与局限性
1.材料使用过程中导致挥霍,管理力度不够,楼栋长执行力不强;
2.施工前缺少预见性,对施工中也许遇到的问题没有进行及时的措施,水泥管理41-6#二次构造施工期间,以楼栋为单位搭建了水泥防护棚,以楼栋需求进行运送水泥,项目后期,楼洞内再不需要大批量水泥,水泥无处堆放便随意堆放,导致水泥被别家挪用或偷用,我们自己却常常没有水泥可用地下室施工期间,4#负一层堆积40包水泥,始终无人问津,后期由于现场水泥不够用,需要用的时候发现已经所有硬化,现场没有做防潮设施,经查,现场没有人懂得是谁在什么时间把水泥堆到那里做什么用?反映出的问题与局限性
1.现场对材料管理太过松懈,无专人管理;
2.材料员与技术员之间缺少交接过程;
3.现场没有自己固定的库房管
5.pvcPvc管在南屏项目中,我们用得并不多,但是也有用,每一次都是明天要用,今天才跟材料员提报材料计划反映出的问题与局限性
1.材料员缺少预见性,对公司材料审批流程不够清晰.钢筋调配6由于南屏项目采用东西区管理模式,施工过程中,东区早于西区进行施工,工程中后期,东区主体构造基本完毕,西区
1、
2、5#正在进行主体构造施工,钢筋不够用,而东区剩余钢筋放在那里生锈,却没有组织调配优先使用旧钢筋反映出的问题与局限性
1.现场缺少统一的材料调配人员;.砖7二次构造施工期间,铺装单位、防水单位同步施工,现场场地及其拥挤,砌筑用砖堆放区域太小,不能一次性大批量储存,现场偶尔浮现无砖可用砖厂也没有砖导致停工的现象有时候砖场拉来的砖尺寸或者形状不能满足规范规定,但是建设单位对工期规定太紧,没有措施等待新砖出场,只能凑合着用,给施工质量导致影响反映出的问题与局限性
1.材料供应厂家单一,没有竞争性,导致材料供应的及时性无法保证,质量控制难度增大.材料审批8地下室排水沟用的水篦子,从6月10日上报计划,到9月8日水篦子才到场反映出的问题与局限性
1.公司审批流程效率太低,有些流程完全是反复的,却不得不走.经验总结与建议
91.技术人员对现场材料日勺使用要有预见性,结合公司审批流程,一般没有合同的I材料,至少需要提前1个月进行材料计划申报,有合同的材料,至少需要提前15天进行材料计划申报;
2.材料计划申报过程楼栋长提了计划之后,纸质档表格一式两份,(如需分批次入场,要在计划表上注明)先由经营部确认与否是合同中的施工内容所要用材料并签字确认,再工程部长签字时应当进行第二次核算,并确认各项规定符合规范规定,保证对的性之后再由总工签字(必要时要进行第三次核算),再交由项目经理签字,最后再交由材料员签字收表,提报材料计划,走公司流程,材料申报表材料员和提计划的技术员人手一份;
3.材料到场后来,由材料员签收,并与提计划的技术员一起检查质量与否符合规定,核对数量与否满足计划数量,如果都符合规定,然由材料员办理交接手续交给技术员;
4.技术员接受材料之后,安排寄存地点和使用措施,材料员进行监督与否合理使用,使用过程中有无挥霍,并形成文献资料;
5.现场需要的零散材料,在施工初期,由材料员和工程部长负责记录,统一购买,每次使用,需要使用人员在材料人员签字认领;
6.现场有条件,要建立自己的库房,如果没有条件,可采用活动板房或者集装箱做库房,由材料员负责管理;
7.公司采用的材料审批系统效率太低,建议采用更高效率的系统;
8.像是水泥砂子等最佳和供货商签合同的时候对于不能准时到货影响工期等事项要有明确表达.思考
101.技术员在施工过程中预见性规定?
2.本项目中,保温和门窗单位自己控制材料,劳务没有参与到材料控制中来,给现场材料管控增长了不少承当,在后来的项目中,与否可以考虑,现场合有的工程材料,由我方拟定供应商,由劳务和分包按需求提计划叫材料,我方按照图纸和一定比例损耗进行收方,材料多余我方收方的量,由劳务和分包负责,如果劳务和分包参与管理,节省出来的材料,我方可与劳务或分包按比例提成分包管理总包与分包之间本质上是平等日勺地位,但项目管理是一种高度系统的整体,两者之间有明确日勺分工和责任范畴,总包单位需要建立总包单位的I权威地位,以便使分包单位做出与总包单位或其他分包单位协调一致的努力在项目管理过程中,总包技术员多数是通过安排分包管理人员来进行项目施工的具体工作,我们与劳务管理人员有一种和谐的关系对于工作的推动是积极有利的但是这样的管理模式同样埋下了某些种子,例如遇到人情意外经历利益有关日勺问题,就开始不再融洽了劳务现场状况L
1.劳务分包管理人员责任心严重缺失(周光平,陈亮,邓杰等),部分管理者独权专政(枭雄),完全不配合施工总承包方的工作,对工作随意侥幸,态度懈怠,遇到问题推脱逃避,我部态度及实际措施不明确;
2.项目部规定例会劳务分包更是当儿戏,想不来就不来,想迟到就迟到,我部制定了所谓的“惩罚措施”,但未见有改善效果,之后不了了之;
3.劳务分包现场负责人时常缺勤,对现场具体状况不闻不问,未获得我部项目生产经理的批准擅自离开施工现场长时间缺勤,我部无任何态度及实际措施;
4.整个施工现场劳务分包(昌旭劳务、劲实保温)的总体状况始终未达到我部规定,现场管理长期处在失控状态,我部没有明确态度及实际措施;
5.对于施工现场工序,劳务管理人员不配合我部的施工规定,擅自偷工,具体施工工序大打折扣,不服从我方管理,导致施工质量差,按领导规定开的书面罚款单劳务分包已经习觉得常,主线不当回事,我部也不曾注重;
6.长期以来,劳务分包始终作业人员局限性,管理混乱,进度、质量、安全浮现严重问题,得过且过,不作为,作为总包未采用实际解决措施;反映出的问题与局限性
1.对分包管理工作思想上结识不够,本来就缺少有关管理制度,已有的种规章制度又得不到贯彻,妄图靠“人治”实行管理;
2.劳务分包管理仍限于对劳务分包方重要管理人员指令式管理,而忽视了对整个劳务分包队伍全员的监管管理行为粗放,精细化管理停留在书面或口头上,导致执行力欠缺,浮现“以包代管、包而不管”的局面;
3.管理职能的片面化,没结识到分包管理在整个施工管理过程中H勺重要性,一味追求进度和成本管理,从而忽视了劳务分包管理这一重要环节,从而导致更大经济付出;
4.劳务用工不规范,根据现场实际来看,大部分劳务分包管理只注重与分包方合同欧I签订,对合同文献贯彻状况监控不到位,浮现农民工不签订劳务合同就进场作业、农民工流动随意等状况,导致一系列拖欠农民工工资、违法用工、事故索赔等纠纷,分包管理状况2反映出的问题与局限性
1.分包主体安全责任不贯彻,特别昌旭劳务公司内部管理责任不清不顺,管理杂乱无序,对自有班组无管控措施、作业人员随意来去,完全依托项目部推动管理,主观能动性不强且部分管理人员安全意识淡薄、对项目管理有着不同限度抵触、悲观情绪;重要的因素就是层层转包、以包代管、包而不管的状况所导致但是,分包安全的好坏,完全取决于总包,总包应充当领导角色,协助分包自主管理,不能让分包拍胸脯保证、拍大腿懊悔,因此,项目各部门必须对分包高原则、严规定、常态化
2.各分包未与作业人员签订劳动合同、购买保险、岗前体检、未建立安全管理制度等安全生产法和安全生产管理条例及规定未贯彻,分包单位主体安全责任较大违法行为较多.经验总结与建议
31.在签订劳务合同之前,需要对分包商进行考核,从合格分包管理人员资格证书规定、分包资质审查、分包合同签订、备案、合同内容等严格审查及监管,规定分包商具有较强的施工管理水平,从而选择合格的分包单位,我们公司目前刚进入西南市场没几年,资源匮乏,选择余地少,公司应当开拓更多的I资源,为后期项目做好准备;
2.项目中应当多找几家劳务分包进场,有对比才会有进步例如,男拚首座项目部,总建筑面积20万而,那么我们至少应当找4家劳务,使每家劳务工程量不可以超过5万后,如果是实力非常雄厚的劳务公司,可以提高其工程量,但是一种项目至少有两家实力相称的劳务公司,在多几家劳务的状况下,我们有更多日勺选择余地;
3.签订分包合同步,同步签订现场管理措施,重要涉及现场管理规定和罚款制度,指明现场要怎么管理,在现场管理中和质量管理中,什么状况应当惩罚,如何惩罚,并归档成文献,双方承认签字盖章确认,之后根据制度,对现场分包单位进行考核,不符合规定的个人和单位进行教育或者解雇,即以制度管理为主人治为辅的管理模式,以共赢为目的;
4.现场管理措施中的例会制度,由我方下发施工日记,规定各分包重要管理人员所有参与,参与人员必须带正规笔记本认真记录周例会上,先是劳务分包单位负责人作为重要发言人报告上周工作完毕状况,并提出需要我方协助解决的问题,之后我方在进行解决问题,再做总结和发布本周计划;对于分包单位有事不能参与日勺应通过有效方式至少提前一天告知总包方,对于无端迟到、缺席的I,给相应单位记过一次,罚款500元对于特殊状况无法参与人员的需向总包项目经理提交纸质假条;
5.劳务分包方面管理人员节假日需要离开项目部,必须向我方管理人员以纸质形式阐明状况(涉及请假和离职),并做好工作交接,否则给相应单位记过一次,罚款500元,如果某单位记过次数超过两次,则规定该单位进行整顿,记过超过三次,有关人员进行解雇,超过五次,整个单位退浮现场;
6.节前放假,劳务分包必须与我方提前一星期向我方报告放假时间和时长,并安排好值班表;
7.每周周例会前,各单位必须向我方报告现场人数,以以便我们与上周现场人数进行对比,并编排下周施工计划;
8.对于只需要一时的技工,我方要提前计划并规定劳务寻找;
9.对于施工现场浮现的质量问题或者安全隐患,我部进行了质量整治单或者工程联系函或者罚款单等书面提示后,昌旭劳务迟迟不整治;对于现场建设单位安排的紧急的工序劳务班组始终没人解决等类似问题我部可以另请班组整治,所产生的费用从分包工程款中双倍扣除10针对劳务的文化层次和本项目分包管理的状况来讲,可以考虑在后来的项目中,增长一项职能服务职能作为大型国有公司,立足于长远考虑,应当对劳务分包队伍提供后勤保障服务、技术服务最简朴如技术交底,必须规定分包单位负责直接负责此项工序的管理人员参与
11.所有的惩罚或者规定要落到实处,不能只停留在书面或者口条,要严格执行,要有一种施工总承包该有的态度、认真、严谨甚至所谓“架势、姿态”应当有.思考
41.公司有无必要培养可以长期合伙的劳务团队建设单位和监理建设单位面L
1.分包单位多,缺少统一管理或管理不到位一种项目有多种分包单位属正常,没有问题,核心在于缺少管理和管理不到位由于我方只承包了主体、二次构造及门窗,而其他的像水电、防水、安装、消防及通风等是甲方直接擅自分包给其他单位,导致了其他分包不受我方管辖,再加上甲方监理疏于管理,成果就是“各自为政”,自顾自地施工,互相之间缺少良性沟通,浮现问题了才碰面,然后一顿讨论与争执,整个现场从工序衔接到现场施工都混乱不堪江均集团董事长黄小江任人唯亲,建设单位驻现场办公室领导无法指挥,导致现场更加混乱;
563.1-4号楼EPS安装,在主体尚未封顶且外架未下外墙装饰装修未施工的状况下建设单位的专业分包将4层山墙EPS已经施工安装完毕,EPS一方面自身就易碎且不承重,明知后续外墙作业未完毕有损坏EPS时也许的状况下建设单位无知的安排导致部分EPS有损坏(我部外架砸坏及建设单位专业分包外墙漆吊篮碰坏),后续建设单位明确规定我方所有限期修补完善涉及吊篮碰坏部分;
4.6#楼5层屋面变形缝前期已经按监理、建设单位、设计签字盖章确认的技术核定单施工完毕,建设单位无理规定说不符合规范规定需拆除重来,(前期我方做了3m长时样品验收合格),我方并没有任何回绝态度也未办工程签证,最后给昌旭劳务以签人工的形式重新施工,最后耗费大量人工且挥霍大量材料(材料是提前预制好的J);
5.在分户验收此前,按建设单位规定楼层地坪剔打清理所有完毕、楼梯踏步所有完毕且告知监理(钱勇)检查验收合格,但到了后期电梯前室装修及室内防水好多垃圾所有堆在楼层涉及地面灰浆(30-40mm厚),建设单位无理规定我们所有重新清理,最后分楼层清理基本上百分之90全是建设单位自己分包垃圾却让我们清理了9层(24-屋面层),这种严重不合理的规定我们没有任何态度,坦然接受了甚至已经施工完毕的楼梯踏步被其他分包破坏严重,我方并没有任何态度,自己花人工及材料重新施工整治至少三次
6.4#楼正式电梯由于图纸问题(台菱和三菱不符),三菱电梯规定有搁机梁,台菱电梯没有,当时我方施工三菱电梯搁机梁时与建设单位沟通台菱电梯搁机梁一块施工,建设单位回绝意思照图纸施工,但到了后期(施工电梯和塔吊所有拆完,正式电梯未投入使用),建设单位无理规定完善4#楼搁机梁浇筑,这种严重不合理的规定我方没有任何态度,最后给昌旭劳务以签人工的形式施工
7.对于后期的集中交房,作为施工单位,我们直接参与到交房的过程中的我们交房的对象是建设单位,最后交给建设单位应当是建设单位的责任,但是为了“讨好”建设单位,我们仍然在交房工作中,扮演了一种较好的配角,建设单位对于我们的产品建设单位提出的问题建设单位反馈到我们这里日勺,这时我部积极解决了,但是最后工程款仍然没有付给我们反映出的问题与局限性
1.面对建设单位的无理规定,我们项目部没有足够日勺态度保护自己的利益;,监理方面2本项目中,建立的存在感不是很强,除了签字基本没有起到多大日勺作用,究其因素是由于江均方面的强势和现场监理软弱,到了后期,建立完全沦为建设单位的I“傀儡”但是作为施工方,在现场与监理关系解决的并不抱负,监理是施工现场的重要人物,一般都是施工方“巴结”日勺重要对象,民建又不同于宝钢等国家重点项目,但是我们项目部从上到下,都体现出了一副把监理可以忽视的姿态,如果万一后期我方与建设单位发生官司行为,我们这样的行为已经将监理推向了建设单位边;反映出的问题与局限性
1.我们公司在由钢构造转型至民建,但是领导的思维转变还不够;
2.我们对“民建项目的专有文化”理解不够;.经验总结与建议
31.叫监理或者建设单位上现场检查或者说做交接,尽量多的拍照,并且把人物拍到里面,必要时要进行录音或者拍摄视频,作为和项目竣工资料同等重要的资料保存;
2.在施工过程中,除了领导之外,我们通过烟酒文化或者其他要和建设单位的其他分包建立某些“私人关系”,增进项目整体发展对我方有利;
3.对“民建项目的专有文化”,有必要向较成熟日勺单位取经,融合到西南分公司团队里,增进我们公司尽快的转型;
4.在保证建筑安全的前提下,自我利益至上,做好保护自我权益的准备;
5.对于答复建设单位的工程联系函组织语言也要严谨,有一次看见一张答复单上写着...工序我部无法承当”我个人觉得有歧义,“无法承当”可以理解为这个工序是该我们做,但是条件不成熟,责任在我们,若后期万一打官司用到这个工程联系函就有也许出问题,因此对于建设单位及监理的J一定要谨慎、严谨、注重细节.思考
41.在后来的13P项目中,遇到的人都是政府人员,我们交往过程中应当注意什么问题安全文明施工近年来建筑施工现场安全事故频发,不管是支模脚手架倒塌还是施工升降机坠落,均导致重大人员伤亡,给国家和公司带来巨大的经济损失虽然我们国家在强化安全管理,贯彻公司安全主体责任,推动安全生产原则化及I各项工作中,已经形成了比较全面和比较细致日勺管理规范和操作流程,但是在现场管理中还存在着不是违规操作、违规指挥现象多种安全隐患突出甚至是安全事故,其重要因素,管理人员和操作工人安全意识不强,安全教育培训不到位占很大因素因此在项目施工时,对操作工以及管理人员进行积极的安全教育培训以增强安全意识是很有必要时安全教育状况L****现场教育状况10月25日至12月30日合计教育作业人员1816人,合计教育197场次;2月16日至12月20日合计安全教育1926人,合计教育232场次现场施工高峰期500-600人作业分包安全教育工作流于形式施工交底后期走过场,流于形式反映出的问题与局限性:
1.施工人员不稳定,流动性太大,对安全管理工作带来了困难;
2.分包安全三级教育一是搞形式、走过场,施教者随便讲几句,个别受教人代签字了事;二是教育内容空泛,针对性差;
3.三技术交底不及时到位、走过场,将资料交给安全员或作业班组签字了事.安全检查状况2南屏项目开展周检、专检、月检等安全大检查合计168次(其中周检86次、专项检查59次、月检23次),合计发现问题1732项,整治1685项未整治47项(随工程进度自然消失)反映出的问题与局限性
1.体系运营基本正常,但两级安全执行体系配合度较差,分包单位负责人一味抓进度,对隐患的整治不够注重,各区域负责人故意推脱、找理由、隐患整治没达到预期安全规定,习惯性违章作业较多,任由安全隐患随着工程进度自然消失,文明标化创立意识差,虽然做了诸多工作但与原则化相差甚远;
2.施工临时用电失控,电缆电箱设立未按方案进行实行,两级电工虽说持证上岗但不专业,对TN-S系统及三级配电规定几乎不理解不执行,业务水平不高,导致用电源头控制上存在较大隐患;重要表目前现场自制的电箱配备不符合规范规定,无分路刀闸、无熔断器、无接线端子、末级漏开漏电电流动作大于30MA;大型灯具、机械设备外壳不设PE线不做反复接地、一闸多接、临时电缆敷设无防护、所谓的三级箱内安顿17个插孔共用一种漏电保护器等问题,特别是昌旭公司用电现场基本失控,触电事故发生概率极大,非常让人担忧;
3.脚手架搭设不规范,现场搭设的悬挑式6处、落地式5处、附着式脚手架6处普遍存在无拉结点、剪刀撑未随架体同步、步距跨距超过规范及方案规定、钢管搭设的卸料平台与外架连接、外架始终未与作业面同步、支模架歪曲不直、外架上无隔离、无防护栏杆等问题,附着式脚手架使用过程中存在诸多安全问题,附着式脚手架失稳坍塌、人员高处坠落事故发生概率较大建议后来的项目工程中采用悬挑脚手架,这样可以减少临边防护不到的安全隐患又能提高工程进度的效果;
4.大型机械设备管理不到位,本施工现场7台塔吊,6台施工升降机使用、保养责任不贯彻,多次检查塔吊标节螺丝松动、其中有一台塔吊最高附着以上标节检查发现28颗螺栓松动,违规使用双头插销,基础常年积水、限位短接、失效,违章超起、超载,塔吊日保养不到位施工升降机防坠器失效、限位失灵、主标节缺油等严重问题无法立即解决,一方面反映出司机责任不贯彻、也反映出各方面管理很不到位,6#楼浮现过塔机险些倾覆险肇事故,全国机械设备事故不少,是由于人的不安全行为和物的不安全状态所导致的因而为保证施工现场机械设备的安全运营,遏制事故蔓延,必须从管理上着手,从源头上抓起大型机械应由总包管理,从合同开始,制定一系列的管理制度、措施,约束设备租赁单位服务态度;
5.临边洞口防护措施简陋滞后未按工具式制定,采用脚手架管搭设的防护栏杆实用性差,搭了拆、拆了搭,直接影响下的道工序,费工费时,达不到安全防护的效果,根据以往项目施工事故证明,临边孔洞不防事故难防,但就这显而易见的安全隐患,各级人员注重度不高,设施简陋且滞后,安全管控难度较大,很难防备事故.文明施工状况3****现场文明施工状况,搅拌机周边始终是要垫东西才干通过,只要一下雨,整个现场积水严重,每个搅拌机周边都要在楼板上钻洞,污泥排到下一层,然后再采用人工将其运走,挥霍了材料并且耗费人工此外,劳务方面的模板、钢管、木方,在主体构造结束后来,大量堆积在现场,严重影响现场文明施工反映出的问题与局限性
1.文明施工未按照《中国中冶施工现场安全文明原则化手册》实行,一方面是自我规定不高,怕花钱、花了钱未做好,没有文明施工全面规划,永临结合,做到了算了,各级人员对现场执行标化施工理解不到位,思想、观念陈旧,只有在施工过程中,用原则化日勺安全文明施工来规定每项作业,提高施工的管理水平,才干增进工程质量,保证安全生产;
2.项目创立标化工地相差甚远;无总体规划,现场材料堆放杂乱,道路栏杆被随意拆卸,防护棚不能完全覆盖施工机具、火灾隐患较大、消防安全管控不到位,现场通道不畅、基本无路可行、建筑垃圾未及时清理,形成好几种小山坡、道路凹凸不平等等,后来项目施工前必须制定标化原则守则并严格执行中冶集团、二十冶标化方案和根据行业原则《建筑施工安全检查原则》(JGJ59-99)检查,才干提高公司品质;.经验总结与建议
41.首抓标化建设,严格执行《中国中冶施工现场安全文明原则化手册》实行,设立门禁系统或指纹打卡进出,及时掌握人员及考勤状态;
2.抓安全检查,完善管理制度,健全安保体系;为工程项目保驾护航;
3.抓安全教育,推动分包安全主体管理,协助分包提高安全意识和安全管理水平,要想真正控制和减少事故隐患发生,必须从主线上改善分包单位的安全生产条件,规范分包单位安全生产行为,明确和贯彻分包单位的安全生产责任;对典型安全生产违章行为及时曝光,加强学习,狠抓违章治理,增强所有人员安全生产制度观念和自我保护意识,形成人人注重安全、关注安全、防备事故的良好氛围;
4.抓分包单位将自己的安全生产管理责任制度层层贯彻,并在和总包单位沟通后制定适合本项目施工的有关教育制度、安全技术交底制度、检查制度、奖罚制等各项安全制度,明确各层安全管理考核目的,严格规定员工不能只凭主观感觉估计与否有危险,一切行为必须照章办事,养成尊章守纪的良好的劳动习惯;
5.组织员工开展安全生产政策法规、安全文化、安全技术、安全管理和安全技能等系统安全培训,增强全员的安全意识和素质,特别是是要提高农民工的安全意识,把建筑安全政策法规与安全行为准则化为人们的自觉行为规范,从而减少和减少事故隐患的发生率;
6.集团公司规定此后的项目安全环保部根据系统安全生产责任,梳理各系统排查内容,形成项目部系统隐患排查报表及考核,发各部门
7.项目上应用门禁系统,由于只有持卡人刷卡才可以进入工地,重要有如下好处
(1)可以制止非施工人员进入现场,减少安全隐患;
(2)通过每天日勺刷卡记录,对现场人员进行考勤(涉及分包和项目部管理人员),时刻理解现场人数变化动态,从而管控施工进度;
(3)一般给分包的项目费用,都是按工程量进行结算,通过门禁系统的记录,我们可以进行费用分析,理解分包方面的资金状况,控制进度款拨付资料管理.图纸1地下室施工期间,先后由许燕兵交给黄灿管理,后再转交给韩麟,中间都未做过具体工作交接,导致半途图纸丢失,且找不到负责人,施工结束,建设单位说有时部位未完毕,而我方说完毕了,作比较之后发现,本来是两份图纸不是同一种版本随后我方寻找最新图纸没有找到,找建设单位核算图纸与否下发给我们,核算过程中又发现,建设单位那边图纸领取人签字是伍成丹,但是笔迹和以往不同样,经询问本人,伍本人的(确不知情反映出的问题与局限性
1.人员调离职或调换岗位之后,工作交接流于形式,甚至主线就没有做工作交接;
2.资料管理制度不够严格;
3.我方有关管理制度和负责人没有和建设单位及监理进行沟通协调.会议内容2建设单位组织的周例会,人员到场比例高,会后会议内容会整顿成文献并下发,为到场会严格执行那个罚款制度,而我方与劳务分包的会议同建设单位的组织的周例会形成鲜明对比,后期由于受到教训,开始整顿成文献并下发,但是效果并不明显,而目前想要找到所有文献日勺纸质资料想必已经不也许;反映出的问题与局限性:
1.现场管理力度太低,导致工作效率低下;
2.现场只注重经济资料,其他资料注重限度不够;
3.会议上的某些临时规定没有形成文献和永久性规定,导致例如落地灰管理,进度控制都没有执行下去;,竣工资料3****资料管理同样分为东西区进行管理,现场工作基本结束,工作重心转移到资料上面的时候,原本该有资料员完毕的工作,一部分堆积到工程部成员身上,由于竣工资料重要负责人个人因素,补资料基本由新员工完毕,给新员工增长了巨大的工作量而最后整顿资料时发现,已经做完的部分资料不见了,规定我们补做,然后我们几种人每天加班做资料,做日勺差不多了,然后告诉我们资料找到了,在宿舍放着,我们还没来欧I快乐,又告诉我们,已经找到的资料原本东区应当完毕的资料,部分没有按照规定做,大部分是复印的I,规定重做,就这样来来回回我们坐着抄了一种月的资料,每天加班,而加班费历来没有反映出的问题与局限性
1.竣工资料起初没有专人负责,同样没有做好交接;
2.工程部人员工作压力太大;
3.项目成员之间并不和谐,领导没有起到应有的协调作用.现场登记表4现场登记表可以说是我们项目的一种亮点,对最后的竣工结算和补资料起到了很大的作用,但是美中局限性的是3月份之前没有做,8月份,由于人员调节,再没有专人监管,也没有坚持下去反映出的问题与局限性
1.现场多数人员缺少自觉性.经验总结与建议
51.公司应尽快制定出项目资料管理措施,最佳形成外部资料和内部资料管理体系一般项目资料,已经营签证为例,1#楼需要办理签证,那顾强一定是第一负责人,起草草稿,整顿图像资料,然后交给经营部进行核算,以上工作完毕之后,由顾强负责找监理和建设单位有关负责人签字,完毕后来,除了给建立和业主的备份资料,本份签证资料涉及文档和图纸,图片等所有文献我们项目部,至少留备三份,原稿交由经营部保管,其他资料员处必须留置一份,顾强处留置一份;
2.现场合有管理人员定期把手头资料交给资料员,资料员除了管理好平常与其他单位的资料往来,同步定期要对项目上所有成员手中的资料进行索要,然后归档整顿,具体涉及1图片资料,除了和其他资料配套的图片资料,其他资料以一周为周期,并以人员划分,索要归档;2视频、录音资料,项目上,一般视频资料比较少,可以单独整顿,也可以和图片一起整顿;3会议记录在前面现场管理中已经描述过,由技术人员负责整顿成文档,最后保存到资料员处;4浇筑令、工序交接单、技术交底、签证资料、技术核定单、质量检查记录、安全检查记录、设计变更、罚款记录等,办理完毕之后,除了给经营部留备结算资料以外,所有立即交给资料员整顿归档;5施工方案、合同文献,资料员处必须留置备份文献,以备查询;6写完时施工日记交由资料员统一管理,现场登记表由资料员记录汇总,然后以一周为周期,给工程部长一份记录人工从而控制进度,给经营部一份作为结算资料,同步资料员处留备一份;7图纸完全由资料员和建设单位进行沟通领取,然后统一交给总共分派,施工过程中,如有特殊状况,业主将图纸直接给某个人,接手之后,必须到资料员处做记录图纸业主方一般都是给三份,但是显然是不够的,我们项目部必须保证,经营部一套,总共处一套,技术员出一套,资料员处一套,劳务分包两套;以上所有的资料,资料员处和经营部日勺资料,除电子档之外,如果有人借阅,必须登记在册,特别是资料员与其他单位之间的资料来往,登记更要具体;
3.从项目开始,便分派好工作内容,每项工作专人负责,人员调离值时,领导必须规定并监督做好工作交接;
4.竣工资料管理个编制,从项目开始就开始着手,由资料员负责分派任务和主管,和其他作为内部资料留备的资料分开,而内部资料也不能松懈,以避免工程结束后的需要;
5.由于资料管理波及到各个部门和人员,因此资料的管理一方面要严格,另一方面管理人员要心思缜密,责任心强,态度好,本项目中的资料员要么工作态度不好,要么交际态度不好
1.工作缺少预见性,能提前的工作没有提前安排,导致后期工作积累严重;
2.经营资料管理无专人负责管理;
3.前期没有做系统有关竣工结算所需资料的调研,过程中缺少有经验的人进行指引;
4.在竣工图绘制过程中,没有注重添加有助于我方的某些细节添加.经营人员对现场状况不清晰2竣工结算期间,图纸问题、现场状况、施工工艺、施工工序等众多问题,经营部预算人员都要和工程部人员沟通询问,部分签证无从下手,请工程部人员协助计算,减少工作效率,而工程部成员对结算内容结识不清,浮现漏算少算的状况,导致某些签证资料反复计算后期对现场照明设施材料列清单时,对电线日勺专业术语不清晰,现场无人可回答(如RVP16mm2,没人懂得什么意思)反映出的问题与局限性
1.经营部人员对现场状况不理解;
2.部门工作太专一,经营部成员对施工过程中某些专项施工方案内容、施工工艺不清晰,导致后期对结算内容不清晰;
3.工程部成员对结算细节不清晰,签证资料计算中少项漏项於I;
4.我们现场管理人员知识面太窄;.资料3工程结算期间,整顿前期与建设单位的签证资料,建设单位规定,所有的签证所有要配彩色图片才可以用做结算,成果发现,前期施工过程中的图片资料丢失严重,反复寻找后在已调离的赵哥(赵静)、关哥(关梦凡)处寻得部分图片,仍在项目部成员基本没有留备此外还发现,有的签证资料字都没有签完,拿去让监理和建设单位成控部签字,人家说时间过了期限,不予办理反映出的问题与局限性
1.施工前期,对图片音像资料没有做具体规定;
2.全体项目部成员对图像音像资料注重限度不够;
3.办理资料中,没有人进行复查控制,保证某些有时限性资料及时完毕.成本意识4现场施工过程中,落地灰管控(详见材料管理),材料调配(详见材料管理)地下室排水,前期用污水泵和消避免水带作为重要排水工具,安排专人抽水,每天人工费用100元,水泵平均5天坏一次,水泵修理费用,漏电修理每次220元,内部电路受损修理一次350元,修理一次好时能用20天,运气不好刚拉回来立即又要拉过去修理止水带每条20米200元,前期抽水,从游泳池往消防池抽水,需要8节管子,往外面排水,需要4节管子,一节管子从新的到背面把比较新的截下来重新接上再到烂的实在不能用了,大概一种月时间,我们在修理水泵和买消防水带上总共的耗费每月在4000元左右5378修理了多少次,大家均有所耳闻中期,把排水管换成较好的pvc管,泵仍旧隔三差五的坏,管子上再没花钱,我自己负责抽水,每月修理水泵耗费约元后期考虑到游泳池抽水,与建设单位协商打算用他们日勺水泵,他们不给用,我们就把本来日勺污水泵改装成自动泵,并采用pvc管子排水,虽然仍然采用欧I本来的水泵,但是自动泵用的更加持久,不会由于抽干了把水泵给烧了,至此,涉及我在内再没安排人工进行排水,排水采用比较结实PVC管子,期间有一次人为地破坏,除此之外,管子再没有坏过安装自动水泵所用的交流接受器和浮球,一套70元,安装成自动水泵之后,离目前刚好一种月期间修了两次水泵,耗费700元,算上买管子浇水等,合计这一种月耗费1000o反映出的问题与局限性
1.现场管理人员成本意识不强,施工前没有制定控制成本有关制度;
2.施工过程中,目光不够长远,缺少严谨的思考.合同5在最后的卫生清洁工作中,某些清洁工作已经做过多次,因其他分包因素需再次打扫,我们与建设单位进行争辩,非我单位的I责任,我方不予打扫,建设单位阳朝金说“合同中有一项内容总包单位应当无条件配合建设单位进行竣工验收和交房工作’,因此只要找到我方,我方就应当打扫”,最后只能吃哑巴亏但是,领导对合同内容都是采用保密项目部部提成员从始至终都没见过“合同”长啥样反映出的问题与局限性
1.项目部对新员工缺少信任,某些重要资料进行保密;
2.合同中有部分内容糊里糊涂,导致我们施工中吃某些哑巴亏.施工方案6施工方案部分内容模棱两可,方案中对材料的使用率、人员需求等等问题忽视,没有做具体的安排,最后结算只能凭空想象反映出的问题与局限性
1.施工方案的编写,没有考虑到结算.经验总结与建议
71.施工准备期间,经营部主导制定有关控制成本的制度,并监督层层转达,培养每一种管理人员的成本意识,除此之外,做好以便控制工程款的有关调研工作;
2.施工开始,经营部就开始着手收集结算中需要用的资料清单,并规定各部门成员在施工过程中便着手准备,涉及竣工图绘制,签证所用的图像音像资料,所有的经营资料要安排专人负责,和资料员做好无缝衔接;
3.在项目学习制度中,规定各部门都参与,学习内容第一课,应当学习与建设单位签订欧I合同内容,使管理人员在施工过程中,可以有效的控制现场状况,为公司争取最大的利益
4.劳务分包单位的合同内容日勺制定,尽量让现场管理人员参与其中,过程中既可以熟悉合同内容,同步集思广益,使合同内容从现场管理到质量进度控制更加全面细致,而作为参与者,先关管理人员也可以有效地提高合同内容的执行,扩大我方利益;
5.此外学习制度中,应涉及经营管理,安全管理,施工等多种方向,拓展知识面,培养全面及I人才,也能使施工中的预见性得到提高,使管理人员思维更快密;
6.签证资料,设计变更资料,技术核定资料办理,工程部和经营部应当紧密合伙,从语言组织到内容中波及时工艺、材料等,都要向偏重于利于我方;
7.所有的|工作必须保证时效性;
8.施工方案、技术交底等文献性资料编写过程,应当考虑结算问题,最佳能在施工前,做出一套现场哪些方面应当着重考虑结算问题的指引书同样的东西,指引过程中尽量向我方有利日勺方向发展;
9.竣工图绘制,可以增长某些有助于我方结算的根据性的东西,例如在建立竣工资料数据库,重要涉及规范,计价清单等文献,在绘制图纸和做竣工结算资料过程汇中,能预测到会产生分歧的地方,可以直接建立超链接;
10.合同中,能清晰的清晰的内容,在公司还没有完全转型成功之前,最佳能写得具体清晰,目前,我们也许还不具有在民建方面与人别人“扯皮”能扯赢的“能力”;
11.人员调动之后的工作交接,一定要有,必要的工作必须有人监管经营部门是项目与否赚钱的核心部门,特别自管项目,过程控制波及事务繁多,且知识面广杂,往往一种好的I经营人员各方面知识都要波及,且对自专业知识更需精通,要成为一种优秀的经营人员难度较大但愿公司对经营部予以注重,能为经营部搭建一种更好的成长环境,将经营部的整体水平提高,培养多点能力强的经营人员,为公司发明更多利润其他住宿问题L项目总共两年时间,项目部除领导以外的所有人,搬宿舍至少三次,多的搬了五次,大家为此怨声载道,说这样搬来搬去,还不如住活动板房.人员变化大2团队管理人员人事变动过大,涉及技术员、工程部长、总工、项目经理并且诸多领导都是以出差为由离开项目,之后就再也没有回来,因此也没有做工作交接,导致无法保证工程的连贯性和可追溯性反映出的问题与局限性
1.人事控制不够严格,导致项目部人事变动过大,使诸多工程信息和工程资料随人员时调节而丢失;
2.公司领导对员工信任限度太低;
3.公司制度在领导身上都没有贯彻,下面人怎么效仿;.工作分派3领导不能合理分派任务,任务分派模糊,任务无专人负责某些员工每天很忙,某些员工每天没事做例如后期楼层裂缝解决无专人负责,分户验收无专人负责反映出的问题与局限性
1.在工作分派上,不够大胆和公平;自我保护
4.在****项目结算期间,暴漏出两个巨大的问题,一种是公司在招投标时,没有进行过具体预算,例如每栋楼主体构造完毕后,建设单位应当付给我们多少钱,我们在项目进入竣工结算前主线没有算过,而采用的I是互相商定的数额;第二个是,公司没有保护自己合法权益的手段****项目,从3#4#主体构造开始,建设单位就没有按照商定付钱给我们,可我们并没有采用实际有效的措施,而是继续施工,往往都是劳务方面浮现罢工,停工,才干拿到一部分钱,充足暴漏了,我们公司没有拿起法律武器保护自己的合法权益,从而导致公司和公司员工应得利益受损反映出的问题与局限性
1.工程前期做的工作不够具体;
2.公司保护自己合法权益的手段欠缺,起码没有让员工感觉到;,内部交流5团队内部交流沟通不畅,团队统一度不高种种因素,导致员工工作积极性不高、效率低下、执行力不强,出往往是上级不安排工作,下级就坐等,上级不询问,下级不报告,上级不检查,下级就拖沓的状况员工对自己的I职责、权力、利益、风险等不明确在工作有交叉日勺部分,容易导致员工间的I矛盾,个人做出不恰当的决策,并影响团队团结此外,项目部成员的交流中也存在某些问题例如有的资料员态度非常不好;有的员工基本和其别人不交流有的女同事饭桌上体现非常自私等,领导却没有采用措施,避免状况恶化反映出的问题与局限性
1.公司内部,项目内部深刻的故意义日勺交流,缺少更多的途径和机会;
2.项目领导对于员工个人发展和团队发展缺少注重;.领导的承诺6公司领导的言行代表的是公司,言行不一,对下面员工影响是很大的,特别对员工的忠诚度影响更大有关工资待遇,假期,假期与工资之间欧I协调,加班工资,公司领导专门到到项目上与大家进行谈话,但是谈话内容中有关工资待遇,假期,假期与工资之间的协调,基本上没有按“商定”执行和兑现公司领导对下面员工的注重限度本来就不高,管理理念上渗入者以少数人为本的管理理念,公司领导由于自己培养的人离职了就“抛弃”剩余的I人,使项目部员工对公司有点丧失信心,制度阐明7虽然咱们公司贵为央企,就公司管理这块来说,许多制度的细节都缺少阐明以公司或者项目的透明度为例公司有苦衷或者出于其他方面的考虑,或多或少对员工有隐瞒和对某些规定的解释模糊,大多数状况员工是可以理解的但凡一种的超凡日勺公司也定有超凡度量,如果不敢光明正大日勺与员工共患难,对员工而言,只能理解为对自己日勺不信任如果是有目共睹的隐瞒,不真实的阐明,更会徒灭员工的热情,偃息员工的I斗志.待遇问题8利益是一种公司的核心,同理,薪酬待遇也是一种员工的核心,龙舟赛上,每一种桨手都会卯足了劲儿地划船,由于他们不仅有荣誉感和奋力拼搏等崇高精神,并且也是有必要时保障和物质的I奖励我们公司员工待遇整体偏低,公司不能对日勺看待待遇问题,导致项目上人心惶惶,工作无热情,甚至浮现发工资影响员工心情的I状况此问题也导致了人才流失.经验总结与建议
91.项目宿舍尽量固定,不要来回搬动,给项目不人员营造一种“稳定”的环境,搞工程本来就过着漂泊的生活;
2.公司应加大对已有制度的执行力度,特别是人事管理方面应当效仿假期管理制度,同步实行透明管理;
3.完善管理制度,形成以制度管理公司的现代化大公司,真正做到上行下效;
4.增长员工和领导、员工和员工交流渠道,增进领导与员工间的理解,增长领导与员工欧I互相信任;
5.公司在遇到侵权行为,应当努力的围护自己的权益,不要让公司员工觉得公司很软弱,好欺负,起码做到能让员工感觉到工资有能力,可以给自己安全感;
6.司马迁说过“天下熙熙皆为利来,天下攘攘皆为利往”,我们国家尚且倡导以人为本治理国家,在公司尚未发展到不缺员工日勺状况下,公司员工就是一种公司的J主线,公司和员工的利益是互相日勺,员工向公司要时自我价值(信任)、经济回报,公司向员工要日勺是效益和自我发展两者协调了好了,公司才干更好地成长,员工才干更加乐意日勺奉献自己;结束语黄经理此前说“****项目是西南分公司的蓄水池”,同步也是项目部成员自己日勺蓄水池这个项目结束之后,所有人都得到了成长,大家蓄的I水究竟有多深,还须时间来考验因此对****项目部所有人来说,虽然项目已经竣工,但是,我们的将来才刚刚起航常言道,打仗还需自身硬,西南公司属于转型公司,且成立时间不久,诸多制度尚未完善,房建经验比较匮乏,工程管理措施比较短缺,但是,我们相信,在大家的艰苦奋斗下,一切都不是问题,总有一天,西南分公司会成为所有员工心目中的央企大公司****项目总结会议与1月10召开,本总结与2月25日完毕文献汇总期间,由我(****)重要负责,**和**参与完毕由于大家发给我的I稿子内容和会议上说的内容有所出入,而有的稿子能明显看出来是把某些内容取消了之后发给我的,而参与汇总的人员不能完全理解每个人的所要体现的内容,因此汇总时间拖了好久此外由于我自己日勺个人因素,整个文章语言过于口语化,内容中批判性较为明显,但是这不等于对****项目管理团队或者个人的否认,而是通过这些问题,增进团队和个人的进步本篇着眼于总结经验并推广出去,因此原总结中提及到时我方的具体的人大都省略了,总结日勺格式,主体上以不同主题为章节,每章节采用现场状况描述,总结描述中反映出的问题和局限性,逐条列出,然后针对问题和局限性总结经验并提出建议,由于有些章节中部分内容无法谈的很深,因此章节最后,以提问的形式罗列在思考中了也有部分章节由于诸多状况描述反映的只有一两个问题,那么中间的问题和局限性的总结就统一编排在章节背面了而在整片总结中,不同的章节,也许会有相似的状况描述,但是由于章节主题不同样,因此体现出的I问题略有不同作为汇总人员之一,虽然说没有可以所有理解所有人的I要体现的内容,但是我个人觉得,大多数内容都汇总在这份总结里面了在汇总初期,就有同事调侃说,总结汇总没故意义,公司领导主线看不见,其实作为重要负责人,我很期待更多人能看见这份总结此外,作为一种刚刚工作一年多的新人而言,我觉得类似于这样的I交流会议应当常常召开,从而发现团队的局限性并讨论出解决方案虽然本次总结会议的效果临时无法体现出来,但是我相信,在此后的工作中,它对我们这个团队的成长,一定会有巨大的推动作用此外本来想借这次汇总,把项目管理措施也起草一种大纲出来,但是公司留给我的时间似乎不多,只能往后推一下,视状况而定了项目亮点
1.现场登记表日勺应用,出发点较好,但是可惜,没有发挥预想的成果,本来,有经营部同事的督促,编写也没有坚持下去;
2.学习制度,对于公司的发展和个人发展,学习都是必须的,特别是我们这种转型公司,积累知识成长自己是核心,但是可惜,周末晚上的学习制度,凯哥规定就能坚持几天,但是时间最多不超过三次就不再坚持了;
3.经营部和工程部之间配合和协调工作做得非常好;
4.项目部领导对其他成员管理较为放松,给了大家足够的空间和时间;
5.项目部成员整体比较年轻,项目部整体比较有活力,特别是工程部,哪里需要跑哪里虽然本项目是我们公司转型后日勺第一种项目,但是在项目实行中,诸多方面都进行了尝试,过程中发现问题就会立即采用措施补救,现场的每一种人都得到了一定日勺锻炼机会(其他的某些细节渗入在背面的章节之中)前期准备项目的I前期准备工作是一种非常重要日勺过程,但是一般,不同的项目有不同的规定,本项目一方面由于准备时间仓促,一方面由于经验局限性,导致前期准备并不充足,因此在施工过程中,管理,质量控制,施工,资料等各方面都不尽人意权利商定L在项目施工过程中,各方反映,就一种字“乱”,建设单位是出钱方,随心所欲,南屏项目中建设单位的分包多为黄小江亲戚,作业时,仗势欺人,建设单位驻项目部领导管不住,在收尾过程中,本来属建设单位其他分包的工作,也无理安排给我们进行施工并且建设单位领导太过注重面子,每一次有人来检查,就规定我们进行卫生清理,为此,每一次我们都无条件配合他们,出动一半的劳务小工进行清理,但是这样的付出并没有得到应有的回报整个过程中,建设单位对同一种地方进行多次修改,偶尔浮现没有指令单,还无理规定我们配合工作,多次打乱我方的施工计划,导致我们常常处在混乱中反映出的问题与局限性L合同中对建设单位权利的商定内容太少,导致我方处在非常被动的位置;
2.中后期施工中,我们的人员调动较大,使我方与建设单位领导气势上浮现不平等,建设单位的无理规定没有人辩驳制度制定2建设单位给我们的罚款单一般格式为“某某工序不符合规范规定,规定整治不到位,按照合同第…条…款…项处以…罚款”或者“某某工序按照某某会议内容,未按期完毕,按照会议条…款条处以…罚款”,有理有据,而我们的罚款单浮现最多的格式是“某某工序未完毕罚款**元”或者“某某地方某某工艺不符合规定(植筋长度不够、墙面平整度差、马牙槎未按规定砌筑),罚款…元”,根据模棱两可,导致罚款单流于形式,甚至成为技术人员情绪发泄的手段止匕外,我们技术人员自身经验缺少,在施工过程中,领导去现场发现落地灰问题较为严重,需要治理,就会立即召开会议,进行口头规定,最后的体现形式是现场监督和罚款,会议刚结束之后,的确起到了作用,但是半途并没有坚持究竟,后期1#、5#外墙抹灰,落地灰问题仍然严重,但是再也没有人去管理反映出的问题与局限性
1.除了规范和图纸以外,我们没有施工根据可循,而本项目中,图纸中也浮现了诸多问题;
2.工程技术人员经验欠缺,现场缺少有经验日勺老师进行指引,最基本的体现是罚款单语言组织不到位,都没有人进行指引;
3.现场管理基本是以人管人,诸多半途制定的规定没有形成书面的东西,从而无法长期日勺执行;
4.前期除了合同,基本上没有什么管理根据,而跟分包的合同中,对现场管理的商定很少,有的部分内容也很笼统,基本不能作为现场管理根据,区域性建筑文化3我们不理解本地安装门的净空尺寸,劳务说按照图纸尺寸高增5cm,宽增4cm,由于我不懂得,没有理解过本地甚至全国是不是都是这样,就按照劳务说的这样做了,最后防火门单位,门的做法是按照图纸高小4宽小3,导致防火门收口工程量变大反映出的问题与局限性
1.前期准备不充足,对区域性建筑文化没有足够的理解,我们管理人员缺少后入为主或反客为主的J积极性.现场布置4****现场文明施工状况,搅拌机周边始终是要垫东西才干通过,只要一下雨,整个现场积水严重,每个搅拌机周边都要在楼板上钻洞,污泥排到下一层,导致污泥漫流,然后再采用人工将其归堆运走,挥霍了材料并且耗费人工,始终到了项目最后,应建设单位规定,。