战略薪酬设计的八对矛盾

战略薪酬设计的八对矛盾陈松林战略薪酬是指通过提高劳动力的技术水平来增长竞争优势的薪酬实践，是基于公司战略和竞争战略的一种人力资源战略措施与老式薪酬不同，面向将来的战略导向是战略薪酬设计日勺主线指引思想，通过薪酬传达下列信息、公司的战略目的是什么？公司的竞争手段是什么？公司的核心业务是什么？公司的I核心岗位是什么？公司最看重员工哪些素质？公司需要员工发明哪些绩效？在战略薪酬设计过程中，环绕如何有效传达上述信息，我们常常会陷入八对矛盾，要较好地解决这些矛盾并不容易，需要综合考虑公司战略、公司文化、组织构造、岗位特性和员工特点等多种因素，做出适合本公司的薪酬构造、薪酬水平和薪酬管理方式等薪酬决策

一、岗位工资与技能工资的矛盾战略薪酬考虑的首要问题是通过薪酬承认员工对公司的奉献，并引导员工为公司发明更大H勺价值，实现公司的战略目的员工要发明价值，除了具有技能外，必须有岗位作为舞台岗位工资是根据不同岗位的价值大小支付不同原则H勺工资；技能工资是根据任职者口勺知识、技能水平高下支付不同原则日勺工资前者是对事，只要有岗位，就有相相应的工资原则；后者是看人，只要有能力，就有相匹配的技术身价由于岗位区I价值需要任职者来发明，因此同样取I岗位由不同的I人来做，其发明欧I价值是不同肚I,因此任职者岗位工资的J拟定需要对其技能进行评估；而有技能的任职者只有与相应的岗位结合后，才干发明公司需要的绩效这就波及到人与肉位日勺匹配问题，岗位工资规定任职者可以胜任卤位规定，技能工资则规定任职者在岗位上做出奉献因此两者存在有机结合H勺问题，对不同职位，运用岗位工资辨别岗位价值差别；对同等职位，运用技能工资辨别任职者的技能差别

二、绩效工资与资历工资的矛盾战略薪酬的立足点是通过薪酬协助公司获取竞争优势，竞争优势需要员工的工作绩效来支撑，因此，按绩效付酬是许多公司的薪酬设计指引思想绩效工资是根据不同日勺绩效考核成果支付不同原则日勺工资；资历工资是根据不同任职者时受教育背景、职业资格、服务年限支付不同原则的I工资前者需要完善的（绩效考核体系作为根据，如果缺少明确的绩效考核指标和原则，或者考核操作过程不规范，在不能反映真实绩效的前提下，则必然导致绩效工资的I不公平；后者实行起来容易，并且有助于提高员工的忠诚度，但是克制了年轻有为、资历尚浅员工日勺积极性，同步有也许让资深员工产生惰性为了缓和这个矛盾，在采用绩效工资的同步，设计收缩式的资历工资，即前几年的服务期工资增长幅度较大，后几年日勺服务期工资增长幅度缩小

三、个人绩效与团队绩效的矛盾战略薪酬体现公司的价值导向，公司看重的是个人绩效还是团队绩效，绩效工资时计算方式就会截然不同一般状况下，根据组织构造、工作模式和公司文化等权变因素拟定绩效计酬根据当公司日勺组织构造扁平，采用团队工作模式，注重授权和参与，具有平等合伙、互帮互助的团队文化时，加上团队绩效的测量比个人绩效的测量简朴，这时根据团队绩效来计酬更容易达到薪酬的公平和鼓励目的I反之，在分工明确的I层级构造中，按章办事，各管一块，具有注重个人工作效率和效果H勺公司文化中，根据个人绩效计酬的效果更好总之,两者各有利弊，注重个人绩效，可以鼓励个人发挥潜能，但是不利于合伙，容易发生保护个人技能诀窍、并破坏别人业绩的现象，例如销售员通过压低价格抢单，损害公司利益，谋取个人利益；注重团队（部门）绩效有助于齐心合力，但是存在苦乐不均和搭便车的问题，因此战略薪酬设计需要扬长避短例如运用团队（部门）绩效拟定团队绩效工资基数，然后再根据个人绩效计算个人绩效工资

四、长期鼓励与短期鼓励的矛盾在战略薪酬设计中，非常注重对核心员工或核心员工的薪酬鼓励，由于他们是公司绩效的J重要发明者这些员工的共同特点是具有公司所需要的难以替代的人力资本，诸如经营才干、管理能力、技术专利和市场资源等，公司试图通过薪酬吸引和保存他们与公司建立长期关系并发明更高的绩效，为此，则倾向于运用股票、期权等长期鼓励的薪酬方式事实上,这些设计往往是公司单方面日勺想法，更重要的是要理解核心员工日勺真实需求，受年龄、文化背景、价值观等多种因素影响，员工薪酬的需求具有差别性，有的人看重短期可得的钞票收入，有的人看好将来的收益回报因此在拟定运用长期还是短期鼓励手段时，需要鼓励对象的参与，并与他们进行深度沟通在长期鼓励薪酬设计中，由于长期收益是与长期绩效有关联日勺，因此衡量长期绩效是核心，与短期绩效相比，长期绩效日勺影响因素更多更复杂，长期绩效信息很难获取，因此长期鼓励日勺薪酬政策需要有配套的绩效考核措施，才干真正发挥鼓励作用

五、固定工资与浮动工资的矛盾战略薪酬是传达公司战略的一种语言，实行总成本领先战略的公司也许通过严格控制人工成本的J固定工资形式，以增强工资总额的可控性，同步设计收益分享计划等可变工资形式,对员工提高效率、节省成本日勺收益进行共享；运用差别化战略的公司也许通过加大浮动工资比例，鼓励员工勇敢面对新产品、新市场收益日勺不拟定性，通过冒险、创新的做法获得高收益在同一公司，不同岗位员工个人绩效日勺显示形式是不同的，测量难度也不同，固定工资与浮动工资的比例也要有所区别对于容易测量绩效的I岗位，如操作工人、销售员和营销管理人员，计件工资、销售提成等浮动工资的比例可以大某些，鼓励任职者发明高绩效；对于难以测量绩效的职务，如办公室、财务部等行政部门工作人员，固定工资日勺比例可以大某些,保障其收入稳定，安心本职工作，同步运用少量浮动工资，引导其完毕公司战略所需要的I核心任务

六、内部公平性与外部竞争性的I矛盾战略薪酬设计既要关注公司内部不同职位和不同技能时任职者的公平性问题,又要关注公司外部竞争对手的薪酬水平，实现公平与有效日勺薪酬目日勺公司在兼顾内部公平性与外部竞争性时，往往产生矛盾，例如某些国有公司日勺平均主义、“大锅饭”就是追求公平性的J畸形产物，使得其薪酬水平丧失外部竞争性，与劳动力市场相比，一方面，核心人才的薪酬水平偏低，另一方面，基层岗位的薪酬水平偏高，从而导致核心人才留不住、进不来，严重影响公司竞争力而某些民营公司在人才的争夺中，运用高薪吸引人才的同步，产生了内部失衡，浮现了“请来女婿气走儿”H勺状况因此，通过职位价值评价、员工胜任力评估、薪酬调查等技术手段来平衡公平性与竞争性是非常重要日勺手段

七、总部薪酬与分部薪酬的I矛盾战略薪酬讲究系统思考环绕公司的战略目的，在权衡各方面利益的基础上，引导员工同心合力，在发明价值的基础上，共同分享经营成果在公司实行跨区域经营的状况下，由于不同区域日勺经济条件、经营基础、生活水平和工资水准不同样，必然存在多与少日勺区别总部与分部、分部与分部之间的利益差距与平衡是需要谨慎看待的，总部制定的薪酬水平能否履行到各个分部是战略薪酬设计遇到的I头疼问题，它会影响到人员外派、岗位调动、本地员工与外派员工的关系等人力资源决策总部和分部的关系是需要考虑欧I重要因素，若分部是自主经营性质，则倾向于自主拟定薪酬，强调外部竞争性；若分部属于派出管理机构，依赖总部分派资源，则倾向于与总部一起拟定薪酬，强调内部一致性

八、公开薪酬与秘密薪酬的矛盾战略薪酬需要传达公司明确的战略意图和价值观念，因此适合采用公开薪酬公开薪酬可以鼓励员工沟通和参与，但是存在员工互相攀比、个人感觉不公平的风险，这就需要公司更有效地管理薪酬系统保密薪酬具有灵活性、避免互相攀比的长处，但是容易导致员工对公司日勺不信任，员工间互相探听、猜想，容易浮现误解和人际矛盾究竟采用哪种方式，要根据公司文化和薪酬管理水平来拟定，如果公司文化主张授权、参与和开放，那么公开薪酬的效果会更好些总之，战略薪酬是协助公司获取竞争优势的工具，面临的矛盾恰恰是公司需要明确自己立场和观点的问题，科学、合理的薪酬管理，是公司向员工传达一种声音，制造一种导向，它会引导员工向公司指定的战略目日勺努力作者单位安徽建筑工业学院人力资源与社会保障系主任。