后备人才培养制度

3.1岗位轮换一一参考性关联岗位表错误！未定义书签

3.2岗位轮换一一管理流程图设计错误!未定义书签附录四导师考核评估设计表及说明.错误!未定义书签

4.2导师带徒一协议期总结.....错误!未定义书签

3.1o第八条轮岗的应用轮岗后，员工的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依据（新员工的上岗必须通过至少一次轮岗）第六章公司导师制第一条定义公司职业导师制，即师带徒制，是指公司中富有经验的、有良好管理技能的资深管理者或技术专家,与新员工或经验局限性但有发展潜力的员工建立的支持性关系导师制可以充足运用公司内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的规定第二条导师的甄选导师制是一项利在长期的系统工程，导师素质的高低直接影响着执行的效果因此对导师必须有相应的素质规定，根据导师的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为

一、

二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员公司内部的管理和领导人员和具有优秀专业技术的专家人员、拟定的后备领导人员或者骨干员工，是具有任职资格和作为导师甄选的对象注目前鉴于公司导师人选的局限性，初期阶段由公司各个部门领导来担当导师的角色导师除了应当具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能力强、认同公司文化，还应当具有以下品质和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人第三条对导师的培训公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和接受新知识、新信息培训的课程重要为以下方面公司经营理念、发展战略、公司文化、公司制度、指导新员工技能、团队建设、职业生涯发展规划，管理技巧，领导者素质、沟通技巧等,根据导师知识与能力情况，明确差距，拟定培训课程和内容/导师外训按照不同的人员类别拟定课程（技术类、财务类、营销类、行政管理类、建筑类）,具体的课程和时间安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行第四条导师的工作规定导师在辅导学员过程中，除了平常工作中潜移默化的影响作用，还需做好以下工作•建立导师与新员工/学员之间的信任基础，发明良好的工作中的师生关系，一名导师可根据实际情况带一个或两个以上的学员；•做好事前沟通，了解新员工/学员的个性特性、个人专业和知识结构、个人职业发展规划等方面的基本情况，并根据了解的情况制定辅导期间的计划•导师在辅导期内，给新员工/学员安排工作项目、研究课题、学习内容以及要达成的目的，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录•导师开设培训课程，涉及管理和领导技能等方面的内容，以及岗位指责、岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等导师根据学员个人实际情况和公司发展需要，灵活地选择培训时间，培训形式可以是正式和非正式的工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案•员工轮岗与导师制的结合办法员工在轮岗期间，可根据轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，接受导师的工作和生活指导第五条对导师的绩效评估和激励根据每个导师所带学员的数量，拟定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实行，也可统一每月津贴数额）导师在辅导新员工/学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点提拔对象，并获得一定数额的奖金导师和学员签订《师带徒协议书》，拟定双方的职责和目的每个导师带一个学员的时间周期不能少于三个月，一般为半年、一年协议书约定的协议期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评估，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励导师定期（每月或每个季度）提交导师工作报告,交由评估委员会作为考核评估的依据导师工作报告涉及新员工/学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项目、研究课题等要素此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标导师的考核成绩计为附加分，作为绩效奖金的依据（此条可考虑删除）导师考核评估表及关联表格见附录四第七章后备人才的绩效评估第一条对后备人才进行定期评价，每个协议书的协议期进行一次第二条评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估第三条后备人才绩效考核体系由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系后备人才考核评估方案及关联表见附录五第八章岗位变迁与调动第一条通过岗位调动和淘汰机制，发明人才的上升和发展空间，从而为后备人才提供发挥才干的机会第二条每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，拟定后备人才提高和调动的比例调动或晋升的后备人才人选由评估委员会拟定附则第一条本制度由人力资源部制订、解释和修订第二条本制度自XX年XX月义义日起正式实行姓名年龄性别学历专业婚姻状况冈位部门［工LLJ身份证号入职时间贴一寸现住户籍地址照片处原籍所在地省市县手机/电话申请

①一般后备人才________________

②中高层后备人才（在选项上打J）发展方向行政和管理类________技术类______财务类______营销类—建筑类_________教育经历（按“**年*月一**年*月就读**学校**系**专业，，格式写）工作经历（按“**年*月一**年*月就职**公司**职务”格式写）资格/技能证书（按“**年*月获得***格式写）获奖/荣誉（按“**年*月获得***格式写）附录一后备人才申请表附录二华丰后备人才选拔标准表设计

（一）一般后备人才选拔标准表要素参考项内容规定评分年龄XX岁以下（特别优秀者可适当放宽）/基本标工作经在本公司工作XX年以上者/准验X X及相应学历以上（特别优秀者可适学历,/当放宽）经历/在关键技术岗位、综合管理岗位或生产操作岗位上业绩好，吃苦耐劳、好学上进，有培养前程者英语通过X级，计算机达成X级或其他英语/计算机相称水平工作业在公司工作期间，工作业绩情况绩X%变革与创新能力参考指人际关系能力能力指标应变能力、沟通能力标X%责任心、忠诚度、诚信团队合作精神品德X%积极性知识X%具有良好的相关专业知识证书X%资格证书、技术等级证书、获奖证书、荣誉等注＞能力指标重要涉及变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力＞各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数记录乘以比例得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围＞基本标准不计入总分，只作为入选后备人才的基本规定＞“知识”项，可通过专业性的笔试来评出成绩应选人员基本资料贴照片处姓名性别专业年龄岁所在部门现任职位专长总分计各项权重参考数依次:30%,30%,20%,20%

（二）中高级后备人才选拔标准表要素参考项内容规定评分年龄XX岁以下（特别优秀者可适当放宽）/基工作经在本公司工作义义年以上者/本验标学历X X及相应学历以上（特别优秀者可适/准当放宽经历/在生产、技术岗位、综合行政等中基层管理岗位上，工作业绩突出，领导作风优良者在公司工作期间，工作业绩情况工作业分参绩X%考变革与创新能力，领导能力X%合指能力指执行能力、人际关系能力X%计标标X%应变能力、沟通能力、协调控制能力X%分责任心、忠诚度、诚信品德:X%团队合作精神积极性知识X%具有扎实的相关专业知识，及其他丰富的学识注:＞能力指标重要涉及变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力＞各个“参考项”的总分为100分，根据所占的比重，将各项分数记录乘以比例得出最后的总得分情况，最后所得总分前X位者列入后备人才培养范围

4.4导师与学员面谈登记表.....错误!未定义书签附录五后备人才考核评估设计表及说明错误！未定义书签

3.1岗位轮换^一一参考性关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、公共关系管理行政与公关部人事专员、后勤管表一1-1集团公司关联岗位表专员、后勤管理员理员、行政文员、-r培训专员、招聘专员、绩公共关系管理专员效专员、人事专员人力资源部稽核员、审计员审计眇部稽核员、审计员、钞票出纳、银行出纳、办钞票出纳、银行出税员、会计财务部纳、办税员、会计相应的岗位轮换部门轮换的岗位集团公司各二级公司培训专员、招聘专员、绩效专员、人部门部门事专员；行政文员、公共关系管理专1-2集团公司与二级公司岗位轮换表人力资源部门、行政与公员、后勤管理员、网络管理行政人事部员、网络管理出纳、办出纳、办税员、各1关部门一人事专员、行政事务、行政文财务部——〉财务部税员、会计、收款员、开票员（此2个岗位可根据实际情况安排）相应的岗位轮换部门1-3二级公司与二级公司之间轮换岗位表行政人事部一一行政人事轮换的岗位部行政事务、行政文员、人事专员、网财务部一一财务部络管理营销部一一营销部生产安所有一一牛产安所出纳、办税员、会计、收款员片区业务代表、LPG/油品业务代表、业务员充装班、操作班，码头班，计量人员、表二欧华能源有限公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政人事部行政文员、行政事务、人事专员出纳、收款员、开出纳、办税员、会计、收财务部,票员一款员销售代表.业务员、调度员、开票员、业务员营销部（车队）销售代表、业务员、调度海上事业部（船务）说明虚线之间的部门表达可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表达不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排表三仓储公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务行政人事部出纳、办税员、会计、收财务部款员化工业务代表、LPG/油品营销部业务代表表四中凯公司关联岗位表部门内部相关性岗位部门跨部门相关性岗位行政文员、行政事务行例人事部i行政文员、行政事务一一商务秘书、配送调度员营运中心采购经理一营销经理，商务秘驻站开票员一一出纳、驻站.书一配送调度员出纳务会计、出纳、办税员、驻站出纳部安全员、仓检员女全贝、仓检贝仓夕h围片区库管理员市场人员、坐席员、仓库管理员、营业员专用瓶事业部说明虚线之间的部门表达可以互相轮换岗位的部门，实线的单一一个部门表达不可以进行跨部门轮岗而仅限于内部轮岗的部门表中轮换岗位仅作参考之用，在具体执行时可根据轮岗者的实际情况，进行切合员工个人实际的安排

3.2岗位轮换一一管理流程图设计岗位轮换管理流程后备人才委员会人力资源部公司其他各部门附录四导师考核评估设计表及说明导师评估表评估期一年—月—日至_________年—月—日（协议书的协议期）评估小后备人才评估委员会（或人事行政部、人力资源部）组评估指标评分定义A级D级B级C级（90-100（60分以（75-89（60-74分）下）分）分）报告的数字报告的数字报告的数字报告的数字量远远超过量超过规定量基本达成量未达成规规定；内容较多；内容或略微超定；内容不全导师极为详尽、比较详尽、过；内容基面、信息含量工作满分信息含量非信息含量较本全面、有较低；未按规报告100常高；提交高；提交报一定信息含定期间提交报告的时间告的时量；按规定报告，且总次权重比规定的期间数未达成标X%提前许多，且间比规定的准次数（每提交的总次较提前，且提交报告，月至少1次）数非常多提交的总次且提交的总数较多次数达成标准次数（每月至少1次）计划内容不满分计划非常科全，多处欠计划比较科计划基本全100学合理，对缺，对学员的学合理，对面合理，对学员的成长成长和公司学员的成长学员的成长权重培和公司经营经营没有直和公司经营和公司经营X%养皆有很大的接或间接益皆有较大的有一定的直计直接或间接处，且不符合直接或间接接或间接益划益处，且非公司实际；计益处，且较处，且基本及常符合公司划也未所有符合公司实符合公司实实实际；计划得到贯彻和际；计划得际；计划基行得到非常好实行，未取得到较抱负的本得到贯彻的实行，取预期的成效实行，取得和实行，取得极佳的效和目的良好效果得一定果的成效和影响满项目或课项目或课项目或课项目或课题分题的内容题的内容题的内容的内容非常工100很复杂，实较复杂，略有难简朴，实行作行的过程实行的过度，实行的过程很容项权难度性很程难度性的过程略易，连续时目重高，且连续较高，且微复杂，间一般；数X%与时间很长；连续时间连续时间量和种类未、rr»数量和种较长；数一般；数达成标准规倜研类非常多，量和种类量和种类定；无足轻课涉及面很较多，涉基本符合重，基本没题广；重要性及面较标准规有给公司带很强，给公广；重要定；有一来积极作用司带来很性较强，定的重要大积极作带来较大性，带来用的积极作一定的积用极作用评估指标定义评分A级D级B级C级（90-100（60分以（75-89（60-74分）下）分）分）满分对导师工作对导师工作对导师工作工作100非常积极、比较积极、负基本未负起对导师工作态度负责；非常责；比较热心责任；不能基本上负起权重热心地为学地为学员解为学员解答责任；可认X%员解答疑难，答疑难，对其疑难,未给为学员解答对其悉心指耐心指导；较予必要指疑难，给予导；很关心关心学员的导；很少关一定指导；学员生活和生活和工作心学员的生偶尔关心学工作状态状态活和工作状员的生活和态工作状态面谈过于面谈的内容面谈的内容面谈覆盖了满分简短，内容非常丰富、比较丰富、全基本的内容100不全，时间面全面，时间面，时间较规定，时间很短;面谈谈很长；面谈长；面谈的次较长；面谈权重次数没有达次数非常多，数较多，超过次数达成或X%成或远低于远远超过标标准规略超标准过标准次准次数（每次数（每周周至少1次）定的次数比数（每周至少1次）较多（每至少1次）周至少1次）满学员的工作学员的工作学员的工作分学员的工作和社会能力和社会能力和社会能力100和社会能力没有明显进进步有一定进进步非常明步，比较大，综合步，综合素权重显，综合素综合素质没素质得到较质有一定提X%质大大提有提高;大提学独立完独立完毕项W;I J；_____WI J独立完毕项员毕项目或课目或课目或课题的独立完毕项综题的数量远题的数量未数量达成规目或课题的入超过规定，达成规定，具有一数量超过规且难度和复表定；_定难定，且难度和杂性很高；现度;______复杂性较高;取得了骄人未取得取得取得了一定__________明显业业绩，给公的业取得了良好司经营管理绩,基本未绩，给公司的业绩，给公带来很大促给公司经营经营管司经营管理进管理带来进带作用第三条重要内容本制度重要涉及后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面第四条责任部门公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实行基地，负有培养开发的责任，并具体贯彻各项计划与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、贯彻与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的拟定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排本制度合用于集团公司各职能部门及分、子公司第二章后备人才库第一条目的建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才管理第二条后备人才库结构•分级定才建立一级、二级、三级后备人才库，根据后备人才评估委员、作用来较大的理带来一促进作用定的进作用总计分各项权重参考数依次15%,10%,20%,10%,15%,30%指标说明

1.“工作报告”涉及每月一次的报告和协议期的工作总结报告

2.“工作项目与调研课题”指导师指导或引导学员参与的工作或调研活动（每3个月至少1个大项目或课题）

3.“工作态度”该项指标可通过暗访学员和周边同事，听取各方的综合评价，得出评分

4.“面谈”该项指标可通过面谈登记表、暗访学员、与导师谈话等方式，综合得出评分

5.“学员综合表现”该项指标可通过工作报告、协议期总结报告、访问周边领导同事等综合得出评分其中学员在协议期内，必须至少独立完毕1项工作或课题

6.各项指标的满分为100分，总分二£各项指标得分义各项指标的权重

4.1导师带徒协议书导师带徒协议书根据公司经营管理和本人需要，自—年一月日起至年—月—日，（岗位）自愿拜（职务/岗位）为师，自签订本协议书之日起，拟定为师徒关系为提高徒弟的技术和管理水平、专业知识、工作技能、社会综合能力等，教学相长，共同进步，乐意订立此协议导师的职责（涉及传授的工作或项目、技术或管理水平的所达目的、计划和时间等）

1.

2.

3.徒弟的职责（其中涉及学习的内容、参与的项目、技术或管理水平的所达目的、计划和时间等）

1.

2.

3.其他备注事项:单位签约人导师（署名）徒弟（署名年）月日年月日后备人才委员会（盖章）年—月—日人力资源部/人事行政部（盖章）年—月—日注本协议书一式四份签订协议的导师和徒弟各一份，所在单位和人力资源部/人事行政部各一份

4.2导师带徒一协议期总结单位:年月曰导师姓岗位/职务年月曰起名协议徒弟姓期限年月曰止名徒弟学习小结导师传授小结说明•小结的内容涉及协议期间的工作心得或状态，工作项目或调研课题，业绩、有待改善之处等等方面，也可按照自身的体会和思绪来写，但“项目与课题”为不能缺少的一项•字数为1000以上，本表空间不够填写，可另附纸提交小结报告粘贴在本表后

4.3导师工作报告导师工作报告内容概要时间年月报告人部门/岗位日■征对学员下一阶的培养计划:■该期间，指导学员完毕的工作项目/调研课题（每3个月至少1个大项目或课题）■该期间，学员独立参与了哪些工作或调研:■该期间，学员的欠缺与进步之处（涉及工作表现、个人素质和能力等）■该期间，带学员过程中碰到的难题:说明

1.导师工作报告必须至少每月提交1次，交由人力资源部/人/WVWWWWVWVWVWVWWWWWWWWWWWVWVWWW事行政部进行确认并且备案，供评估委员会查看，作为导师考核的参考内容

2.每次报告内容的字数至少为600字，可直接用此表填写，也可参照本表内容，另附带纸张撰写报告

4.4导师与学员面谈登记表导师与学员面谈登记表面谈时间年月日时学员（署名）:面谈人/导师（署名）所在岗所在岗位位面谈中的重要事项（至少3条）面谈达成的进展（涉及行动计划/一致结论/积极结果等）（至少1条）其他说明面谈必须在每周至少进行1次，面谈时间不短于15分钟，面s/WWWWWWWWWWVWWWWWWWWVWWWWVQWW s/WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW^谈记录由导师和学员共同完毕，面谈表交由人力资源部/人事行政部进行确认并且备案，记录每月的面谈次数，并告知评/WVWV估委员会，供其查看,作为导师考核的参考要素附录五后备人才考核评估设计表及说明后备人N「评估表评估期—年—月—日至一—年—月—日（协议书的协议期）第一评估者评估小组，为后备人1才评估委员会（或人事行政部、人（A）力资源部）第二评估者导师（B）评估指标定一义评分A级B级C级D级A B（90-100（75-89（60-74（60分（60（40%）%）分）分）分）以下）沟口头表达语言欠清通能谈话简明扼谈话抓住模糊其楚，但基本力要，具有杰要点，表词，意图能表达意（口出的谈话技达意图，不明；书图，有时需巧，易于理陈述意见，面语言头、书综合反复解释；解；书面表不太需要上，文理面、分文章不够通达清楚、简反复说明；不通，意倾听顺，但基本等）洁，易于理书面文字图不清，能表达清楚解，无可几乎不需需作大修重要改；满分挑剔；能修改补意图；可不注意能100很好倾听充,比较以倾听，倾听，经力权重X%别人的倾准确的有时一知常不知素述，不久表达意半解对方所质明白对方见;注意云的想法和倾听，并规定力求明白权善于与别可以与团队合作不能与重团队人合作共别人合精神不别人很X%事，互相作共事，好合作，合作强，基本综合■■支持，充互相支可以与别独断专分满分足发挥各持,保证人合作，行100自的优团队任对工作略权重X%势，保持务的完有影响良好的团毕队工作氛围待人处世待人处对公司的待人处应很灵活，世较灵变化或角世刻板，变善于审时活,可以色的转变适应性行政人事部门对后备人才的综合评价，拟定每个后备人才归属一级后备人才库的级别最高，二级、三级按顺序次之公司的管理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，此时该二级人才库的空缺由三级人才库补充，并且相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推拟定合理比例拟定公司后备人才库的年龄、学历、・工作经验年数、在公司服务年限的结构，拟定这些限制因素下的后备人才构成比例各个因素的比例规定和标准由后备人才评估委员、行政人事部门根据公司的人才发展战略需求来拟定，并依据公司的发展情况适时修正更新标准备注根据公司目前的实际情况，可以暂不考虑人才库分级、人才库比例的拟定，随着公司的不断发展和后备人才数量的增长，再考虑人才库的结构设立第三条负责人明确负责人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新,同时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议综合能不太适应，很差，无度势，非常力根据公司工作开展稍法适应工分容易适规定，比有困难，但资变化带LJU满分较容易适能基本完毕来的冲应冈位、100权重应岗位、工作任务击，无法职位或管理X%职位或管完毕任务的变化所带理的变化来的冲击，所带来的并能顺应其冲击，并变化不久适能顺利完应环境，取毕转变得积极A B主动性有一定上进缺少上进6040上进心强，比较有上心，偶尔积心，不积%%长期不断地进心，比极学习业务极学习业满分100学习业务知较积极学知识；有时务知识，权重X%识，知识更习业务知积极完毕一固守已有新速度快；识，较注意般额外任的知识；综合积极请求额自身知识务；偶尔能很少积极分外任务能并的更新；提出个别的请求承担能高质量积极承担新额思绪完毕；工般的外任务；作中善于额外任不能提工发现问务；有时出新思作题，并常能提出绪和建态提出新思建议议度绪纪可以长期可以遵基本可以不能遵律严格遵守守工作遵守工作守工作性工作规定的规定规定和标权重规定和标X%与标准，和标准，准，基本准，常发综合满分纪律性非纪律性可以遵守生违分100常强，几较强的，纪律，较规情况，权重X%乎无端意很少有少故意迟纪律性迟到或早故意迟到或早退差，故意退的记录到或早（每月少迟至U或（每个考退的记于1次）早退次核期不超录（每3数较多过1次）月不超（（每月过1次）至少于1次））责任感工作责任工作的责工作有一工作缺满分感非常强任感较定责任少责任综合100烈，有很强，具有感，能较感，对工分权重X%强的主人主人翁意好完毕本作推诿、翁意识识职工作拖拉工报告的数报告的数报告的数报告的作字量远远字量超过字量基本数字量报超过规规定较达成或略未达成告定；内容多；内容微超过；规定;内综合满分极为详比较详内容基本容不全分100尽、信息尽、信息全面、有面、信息权重X%含量非常含量较一定信息含量较高；提交高；提交含量；按低；未按报告的时报告的时规定期间规定期间比规定间比规定提交报告间提交的提前许的较提前报告多部分参与部分参与部分参与部分参或独立承或独立承或独立承与或独项目担的项目担的项目担的项目立承担与或课题的或课题的或课题的的项目工课题数量和种数量和种数量和种或课题综合分作类非常类较多、类基本符的数量综满分多、内容内容较复合标准规和种类100合很复杂，杂，实行定、内容未达标、表权重X%实行的过的过程难略有难内容非现程难度性度性较度，实行常简朴，很高，且高，且连的过程略实行的权连续时间续时间较微复杂，过程很重很长长连续时间容易，连X%一般；续时间一般工作和社工作和社工作和社工作和进步会能力进会能力进会能力有社会能与步非常明步比较一定进力没有业绩显，综合大，综合步，综合明显进综合素质大大素质有较素质有一步，综合分满分提高；取大提高；定提高；素质没100得了骄人取得了良取得了一有提高；权重X%业绩，给好的业定的业未取得公司经营绩，给公绩，给公取得明管理带来司经营管司经营管显业绩，很大促进理带来较理带来一未给公作用大促进作定的进作司带来用用进作用总计分权重参考数30%,40%,40%20%,20%说明

1.分为第一和第二评估者，其中第一评估者的评分占60%,第二评估者的评分占40%

2.后备人才必需参与两类考核

①第一考核所在岗位和部门的考核（每月一次，采用公司通用的考核方案）

②第二考核额外的考核（每个协议书签订的协议期进行一次，采用此表作为独立的后备人才考核方案）

3.年终后备人才的考核成绩二民主测评分X20%+平时绩效考核成绩X80%o

①民主测评年终对后备人才进行民主评议，各个部门的领导和同事（分别挑选任一领导和同事）评价其综合情况，得出综合评分，占年终考核的20%o

②平时绩效考核成绩=第一考核的成绩平均分+第二考核的成绩成绩平均分，占年终考核的20%

4.应用每次第二考核成绩优异者给予适当额外的物质激励，根据考核名次不同，奖励X-Y元不等

5.其他后备人才必须提交《导师带徒一协议期总结》【参见附表

4.2］（每个协议期至少一次）、《学员工作和思想小结》【参见附表

5.1】（每两周一次）,作为评估小组评分的参考内容学员在协议期内，必须至少独立完毕1项工作或课题（大小皆可）

6.每项的满分为100,总分=£各项指标得分义各项指标的权重

5.1学员工作和思想小结学员工作和思想小结概要学员署名部门/岗位时间年月日—■本人下一阶具体的工作设想和计划:■该期间，本人部分参与的工作项目/调研课题，进展情况（每3个月至少1个项目或课题）■该期间，本人独立参与了哪些工作或调研，进展如何:■该期间，本人的欠缺与进步之处（涉及工作表现、个人素质和能力等）■该期间，本人在工作和生活方面的心理状态，碰到的难题和困扰等■其他方面说明

1.小结报告必须至少每两周提交1次，交由人力资源部/人事行✓VWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWVWWVW政部进行确认并且备案，供评估委员会查看,作为学员考核的参考内容

2.每次小结报告的字数至少为600字，可参照本表内容概要，另附带纸张撰写小结第四条后备人才评估委员会•组成成员生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人第三章确立关键岗位与人才（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）第一条目的关键岗位上的关键人才发明了公司的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有助于保证公司有序经营，连续发明利润与效益第二条定义关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的影响，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位关键人才是指在关键岗位上任职并且胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养第三条评估与确立由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右第四章后备人才的选拔第一条选拔的标准

1、评估委员会、行政人事部根据员工的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素质进行评价选拔后备人才，并进行评级

2、后备人才分为行政和管理类、技术类、财务类、营销类、建筑类＞以人才类别为培养方向，也可跨类别发展；技术类人才要评估技术等级；＞中高层后备人才、一般后备人员的评估指标定量指标在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书定性指标工作业绩、知识、能力、品德、突出奉献

3、参考性指标＞10项能力指标变革与创新能力、应变能力、判断和决策能力、计划组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调控制能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力＞品德素质指标责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性＞知识指标专业知识、学识、相关知识后备人才选拔评估表见附录二第二条评估方法•面试评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，通过各方面的了解对其能力与品德方面的素质情况作出初步判断,一般后备人才一一由行政人事部进行面试，拟定人选（若在二级公司还需其负责人署名确认）/中高级后备人才一一由评估委员会进行面试，拟定人选•员工的书面材料与自述书就此，可了解员工的历史情况与员工自我评价•访谈对候选人身边同事进行随机访谈，侧面了解其综合表现，综合其身边同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素质•员工职业倾向测试结果、个性特性、员工个人职业生涯从这些方面判断员工的职业规划与公司的发展规划是否相符，员工是否有旨在公司长期发展，公司是否可以征对其职业规划提供应员工相应的发展平台第三条程序员工报名/各职能部门或二级公司部门推荐一一行政人事部/评估委员会进行评估确认一一人力资源部门制定后备人才培养方案一一人力资源部门实行并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现第四条选拔对象新员工中的少数具有良好的知识基础及发展潜质，可以认同公司文化并有意愿长期为公司服务的人，考虑纳入后备人才库现有员工中具有良好的知识基础，很好地融入公司文化，并在工作中表现突出，能力和品德素质良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库第五章公司内部轮岗制第一条定义内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行,不同部门或不同分、子公司之间，同级别人员或同专业人员有时间限制地轮换岗位第二条作用节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励员工，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个员工的工作更加透明，有助于公司内部的公平性第四条合用情形•新员工入职初期对于新招进的具有培养潜质的员工,涉及大中专院校毕业的应届生，可安排轮岗见习，帮助员工尽快了解公司运作，融入公司文化•后备人才的培养征对选拔出来的后备人才，公司制定相应的培养计划，涉及轮岗计划，为后备人才走上管理岗或专业性岗位提供基础第五条轮岗周期与方式轮岗的周期可为半年、一年、两年,每个部门或岗位的时间可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时间不得少于3个月（可轮换的关联岗位见附表

3.2）轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推动为跨部门轮岗第六条轮岗员工管理轮岗期间，轮岗员工的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据员工轮岗完毕，应当向人力。