关于建设中层管理团队的情况报告

关于建设中层管理团队的情况报告关于建设中层管理团队的情况报告关于建设中层管理团队的情况报告中层管理是企业管理中最重要的一环，中层管理团队是企业管理的主要承担者现将建设中层管理团队的具体情况报告如下

一、我们的问题中层管理缺失，中层管理团队未建成

二、造成的影响

1.各部门内部难以形成自身监管，管理的自觉性和持续性难保证；

2.负责管理的员工有职责，无职权，使得员工不服从或不尊重管理的现象时有发生

三、解决办法通过内部竞聘或者外部招聘，尽快组建中层管理团队，首先将管理框架搭建起来哪怕一个部门只有两个人，也应确定其中一人为部门管理者，使得部门内部形成有效管理，改变员工只向总裁负责的工作心理，增强工作压力，同时增加工作动力

四、产生的问题

1.人力成本增加建立中层管理团队，将在人员工资等方面增加费用；

2.短期内建立中层管理团队，管理者能力与岗位职责匹配的不确定因素增加

五、问题解读

1.比起因为员工涣散而造成的工作失误以及采取其他培训、授课等投入加强管理的方式，组建中层管理团队所形成的人力成本的增加，其成本是较小的，预计产生的管理效果是最好的

2.当务之急是尽快解决管理中存在的问题,建设管理团队，搭建管理框架，使得各个部门的管理问题有归改善工作方式第一阶段是自我约束阶段，不做不该做的事，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好应该做的事本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队作出更大的贡献，思考的立足点需要从自我转移到整个团队；最后是自我学习阶段，学海无涯，树立终身学习的思想，随时随地寻找学习的机会

（三）健全选人用人制度，为提升中层管理者执行力创造环境企业要通过完善选人用人制度，营造出提升中层管理者执行力的环境建立健全企业的选人用人制度体系，企业需要坚定“德才兼备、唯贤是举”的选人理念，通过不断完善个性化的制度设计，包括选拔、培养、使用、考核等内容，逐步形成科学完整的体系通过制度的有效执行，提拔和重用那些能力强且乐于奉献的好员工；通过建立并实行“优胜劣汰”的人才聘用机制，不给那些不思进取、遇到任务或问题只想如何开脱的管理者提供“避风港”和“安乐窝”企业高层一定要有魄力与技巧做到“唯才是用”，以此给中层管理者执行力的提升铺平道路

（四）建完善绩效激励制度体系，为企业中层管理者队伍健康成长鼓劲加油绩效考核是激发中层管理者队伍能力水平的“动力机”建立“岗位分析评价”基础上的科学量化薪资绩效考核和激励体系，是新形势下企业人力资源管理工作的重点企业要建立和严格执行“差异化”的绩效考核办法，通过树立典型、重奖优秀并宣传其业绩的方法，让榜样的力量去触动和激发执行力低下者；让执行力低下者明白，企业真正需要和器重什么样的中层管理者通过科学有效的“岗位分析评价”工作，结合企业发展实际，建立健全企业各级岗位任职资格模型、岗位说明书以及与之匹配的编制定员、薪资标准、绩效考核制度，在此基础上推进市场化薪资绩效管理、岗位竞聘制度的改革与实施,实现企业人力资源成本及人力风险的有效管控，实现考核激励的科学实效性具体思路是建立以“岗位竞聘”为基础的薪资管理与考核激励体系；建立以“岗位任职能力”模型为基础的薪资管理与职业生涯成长考核评价体系；建立市场化、人性化、差异化激励体系，激活劳动合同管理，推行补贴、商业保险及其它福利制度通过这种制度体系的建立，积极营造中层管理者乐于奉献的企业精神；通过这种精神的熏陶，逐渐养成良好的行为习惯并保持与坚持下去，从而激发他们不断提高执行力转贴于中国论文下载中心口监管，使得管理制度有人执行，这是重中之重如此，在管理工作有序开展的基础上，即使有不合适的人选，再进行调整、更换，因为流程、秩序已经建立，员工向部门领导负责的心理习惯已经形成，人的流动对于管理的影响将会较小

六、工作方法由董事长和总裁牵头，人力资源部和行政部组织，以内部竞聘、推荐或者外部招聘的方式，在每个部门确定一名部门主管候选人，由公司领导确定人选后，发布红头文件全公司通报

七、后续工作中层管理团队建设完成后，部门主管以员工原有岗位及轮岗表现为基础，确立各部门员工，明确岗位职责，每位员工定岗定责，使工作正常、有序开展特此报告人力资源部行政管理部企业中层管理人才队伍建设的几点思考中层管理队伍是企业的“骨骼”，在企业创造利润、建设团队、管理变革等方面承上启下，起着举足轻重的作用培养选拔高素质的中层管理型人才，是现代企业提高竞争力的重要条件随着我国企业的快速发展，提高组织竞争力的关键人物除了企业高层管理者外，中层管理者亦开始发挥越来越重要的作用

一、现代企业中层管理者的角色再定位中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展这一职位作用突出，角色特点鲜明

（一）中层管理者是企业建设和发展的“桥梁与枢纽”中层管理者过去常被认为是企业业务流程的中间过渡者，并不直接创造价值而忽视其作用在知识经济和经济全球化的今天，我们看到，中层管理者人力资本作为获取异质竞争优势的内源性基础的作用越来越明显因为，中层管理者对上要理解“统帅部”的决策意图，对下要高效传递并组织凝聚下属有效执行组织指令，最终使上级的决策变为工作业绩因此，他们是创意者、传达者、安慰者、协调者角色，在企业执行力系统中充当辅导员、协调员、裁判员、信息传递者、创意者的角色，是企业的脊梁和中坚

（二）中层管理者是企业建设和发展“有创意的扳道人”首先，中层管理者是企业战略的执行者中层管理者所处的中间位置，决定了他们具有企业战略执行者的地位如何有效发挥他们的这一作用，提高其执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题其次，中层管理者是企业战术决策的制定者企业中层管理者不仅要严格执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力，在既定的决策方案框架内，发挥主观能动性，通过富有创造性的战术决策，将方案做深、做细、做活，通过提高方案的实施效率和效果，确保企业目标的实现再次，中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责,这种承上启下，积极反馈的作用，也是中层管理者的重要任务

（三）中层管理者是具有独特素质修炼的人才群体现代企业的中层管理者居于承上启下，协调沟通的位置，具有执行坚定性和理解创造性相结合的素质，是合格的中层管理者的必备要求，具有如下独特个性

（1）真诚体贴的“关照情怀”中层管理者的首要素质是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通关心和照顾能够根据不同人的具体情况，站在他人的立场关心人，替他们筹划谋略能够进行有效的沟通协调，把团队调适到融洽欢畅的氛围中

（2）坚定不移的“执著精神”中层管理者对组织长远目标具有清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更重要的是对自己和所在部门设定的目标要坚持如一，以此成为身边同事的“主心骨”

（3）包容坦荡的“宽容胸襟”中层管理人员具有必要的宽容之心以极大的耐心帮助周围那些偶有小过者，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人，以此团结更多的人一道为企业拼搏

（4）合理适度的“创新思维”中层管理者侧重于日常经营的常规性工作，所以，要以创新的思维开创新鲜的思路和方法，将上级意图和决策充分贯彻、展现在具体操作之中

（5）严格不苟的“过细风格”松下幸之助成功的座右铭是“不放过任何一个细节”近乎偏执的“过细”，就是要求中层管理者从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，分析任何一件事务的处理方法和效果，认真对待企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，在过细中打造企业的新事业

（6）激发培养员工的“严师、教练”关注员工潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功，是现代企业高素质中层管理者的基本功

二、当前企业中层管理者队伍建设的差距及原因浅析新时期，人力资源日益得到重视，并不断总结出针对中层管理队伍建设的经验但现实中，这一队伍的建设仍然存在诸多不尽人意之处

（一）人才理念和激励机制不到位，中层管理者流失严重针对中层管理者的“人才价值理念”，在一些企业中还缺乏充分体现，对这一群体成长发展的培养教育制度常常表现为应急性、随意性同时，许多企业仍然缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中普遍存在的问题笔者问卷显示，在26家企业中，针对中层管理人才的选拔考核及任用等相关制度“建立并较好实施”占

38.5%；“有制度和计划，执行不理想”占

19.2%；余者或制度不全，或形同虚设而企业中层管理队伍实现自身价值、提高自身素质能力的心理动能非常强烈，如果企业不能通过有效手段及时满足，就很容易造成中层管理人员的流失上述企业近3年来,中层管理骨干的流失率平均达到

15.6%,对企业战略执行的一贯性造成影响是不言而喻的

（二）中层管理者人才缺乏，企业选才空间狭窄近些年，市场大潮竞争激烈，许多企业发展迅猛，但中层管理者队伍建设却未能及时跟进，大多企业都不同程度存在着“中层管理者危机”现象，主要表现有

（1）外部无力找，内部无人找的缺失性“内外两难”；

（2）用不好人，留不住人的管理性“去留两难”；

（3）企业发展各时期人才需求的差异性“结构危机”

（三）综合素养不匹配，执行力偏低经验缺乏执行力既是企业运行发展的重要力量，又是中层管理者的核心能力所在但是，许多企业的中层管理者缺乏有效的执行能力如在企业战略执行过程中，常常会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，没有成效等问题中层管理者执行能力的缺乏，使企业的成功发展成为海市蜃楼不仅如此，实际工作中，中层管理者还常常表现出角色环境不适应，“桥梁纽带”作用打折扣的状况许多中层管理者虽然职位已经变化，但是，自己对于“中层干部”的身份还没有在心理上完全接轨，因此，常常缺乏主动担责的意识，没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接造成这一状况的原因,一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识,在工作中存在“架空”中层管理者的问题；另一方面，由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节

（四）重使用轻培训，中层管理者成长发展环境不平衡相当比例的企业特别是民营企业里，存在着对中层管理急功近利,重使用轻培训的问题有针对性的教育培训工作开展不到位，不利于中层管理者成长发展存在着

（1）对培训的认识不统-O笔者调查发现，企业的高层人士自认为非常重视中层管理队伍培训，但问卷选择“培训是企业发展的需要”的只占

66.1%,而选择“人才是培训出来的”、“培训是稳定人才的手段”的分别占到42%和

35.5%,有

22.8%的高层认为“培训没有必要”、“培训是给别人作嫁衣”；更有近10%的人认为“招来的人就应当合乎要求，不必再培训”而值得注意的是，高达

92.5%的中层管理人员认为公司并不重视培训他们自己对培训表示出极大的关注，认为“如果不培训，能力就会下降“（86%）、“培训是公司应当提供的“（

67.3%）

（2）培训计划性不足，常常临时安排，随意性大培训对象、时间、内容和考核方式、标准等没有系统设计和规范在上述被调企业中，有计划并形成制度的占到58%,能较好执行的只占到38%,有计划但不规范未成系统的达到42%这样的培训状况对于中层管理队伍成长的不利影响不言而喻

三、提高企业中层管理者能力的途径建议根据以上分析，结合新形势下企业发展大环境，这里探索针对中层管理者队伍建设选拔、培养和提高的措施与途径

（一）确立科学的人才价值观，奠定企业中层管理者队伍健康成长的基础党的十七大报告提出建设人力资源强国的目标，而人才是实现这一目标的主体《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》提出党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才是我国人才队伍的主体，其中高级领导干部、优秀企业家和各领域高级专家等高层次人才，是人才队伍建设的重点中层管理者虽在三大人才主体内，但不是建设的重点而从素质能力结构上看，他们既要具备一定的专业技术知识、经营管理能力，还必须具有一定的社会活动能力，可以说是高层次人才的强大后备军和潜在的竞争者基于这样的视角，我们认为，各级领导机关，尤其是企业高层领导者，要通过学习和实践，在深刻领会“建设人力资源强国”精神内涵的基础上，坚定确立科学的“人才价值观”，坚定确立中层管理者是企业重要的人才资本、是社会精英群体的成长摇篮的观念依此制定推动这一群体队伍建设的相关制度机制和方式方法，为企业中层管理者队伍健康成长奠定思想基础

（二）加大科学培训力度，为企业中层管理者队伍健康成长设好“练兵场”先哲曾经明训“猛将拔于卒伍而宰相起于州郡“当代企业中层管理者集指挥与操作于一身的角色特点，给他们提供随时演练本领的“习武场”，有计划地设计实践岗位与有针对地进行理论学习相结合，是迅速提高其能力素质的重要途径因此，首先要制定切实可行的培训规划，包括培训的目标、对象、内容、方式，培训的时间、考核检验培训结果等有机联系的科学制度机制，以保证培训的连续性和有效性其次，要积极探索借鉴中外企业同类培训的途径方式，总结符合本企业要求的做法实践中可以大胆尝试以下具体方法

（1）工作轮换,使用是最好的培养方式企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换是既经济又有效的方法定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们在轮岗中丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，从而提高他们的分析能力和内部的沟通协调能力

（2）导师传帮带制度为中层管理者配备导师，通过日常工作中对被指导者进行在职业务指导和提出职业发展规划建议，在传帮带之中逐步提高能力导师可以来自不同的部门，甚至可以有计划地采取岗位交叉方式来配备另外，还可通过选用较有经验的现任中层管理者担任直接下属或新进员工导师的做法，辅导这些员工，给其下放职权，提供学习管理的机会这样，有助于确保在现任中层管理者因退休、提升、调动、辞职等原因离开岗位而出现职位空缺时，这些训练有素的“后备军”可以及时上岗，确保企业的岗位的有效衔接和运转

（3）参与决策，孕育企业未来让各方面素质较高且有培养前途的中层管理者参与到高一层次的客户会谈或相关谈判、会议中，不但可以体现企业高层领导者对该中层干部的重视，而且锻炼了他们的业务能力，拓宽了他们的人脉，这是培养中层管理者管理技能、训练他们成为高层管理人员的方法之一参与企业决策，让他们就高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间的冲突协调等提出自己的建议，这样可以为中层管理人员提供分析和处理整个企业范围内的高层决策问题的机会和经验，促进了管理者的成长；同时，挖掘了管理者的创造力，给管理者带来了新思路这一过程本身又促使中层管理者仔细研究政策问题，为自己的决策承担责任，采取这种方式可以让中层管理者更多了解企业发展,参与企业的决策，增强对企业的责任感

（4）系统培训，不断成长的支柱当员工进一步升迁为中层管理者后，可以进入企业的一个系统的培训方案之中，帮助其从全局把握职位要求，。