公司员工激励制度

企业员工鼓励制度目管理者都但愿自己员工拼命地工作，为企业发明更多效益要使员工在工作中付出最大努力，管理者怎样才能对员工进行有效鼓励，把员工潜能焕发出来，使员工在工作中付出最大努力这是每个管理者都必须面对问题♦・第二章鼓励原则

（一）基本原则

1.原则之一鼓励要因人而异由于不一样员工需求不一样，因此，相似鼓励政策起到鼓励效果也会不尽相似即便是同一位员工，在不一样时间或环境下，也会有不一样需求由于鼓励取决于内因，是员工主观感受，因此，鼓励要因人而异在制定和实行鼓励政策时，首先要调查清晰每个员工真正需要是什么将这些需要整顿、归类，然后来制定对应鼓励政策协助员工满足这些需求

2.原则之二奖励适度奖励和惩罚不适度都会影响鼓励效果，同步增长鼓励成本奖励过重会使员工产生骄傲和满足情绪，失去深入提高自己欲望；奖励过轻会起不到鼓励效果，或者使员工产生不被重视感觉惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对企业认同，甚至产生怠工或破坏情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误严重性，从而也许还会犯同样错误

3.原则之三公平性公平性是员工管理中一种很重要原则，员工感到任何不公待遇都会影响他工作效率和工作情绪，并且影响鼓励效果获得同等成绩员工，一定要获得同等层次奖励；同理，犯同等错误员工，也应受到同等层次惩罚假如做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不惩罚管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平心态，不应有任何偏见和喜好虽然某些员工也许让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公言语和行为管理者应当想措施增长奖励透明度例如，消除发薪水秘密程度，把员工每月工资、奖金等张榜公布；或者对受嘉奖员工进行公告这种行为将在员工中产生鼓励作用针对不一样员工进行不一样奖励人需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求由于每个员工需求各不相似，对某个人有效奖励措施也许对其他人就没有效果管理者应当针对员工差异对他们进行个别化奖励例如，有员工也许更但愿得到更高工资，而另某些人也许并不在意工资，而但愿有自由休假时间又例如，对某些工资高员工，增长工资吸引力也许不如授予他A别业务员”头衔吸引力更大，由于这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重奖励机制一定要公平员工不是在真空中进行工作，他们总是在不停进行比较假如你大学毕业后就有单位提供应你一份月薪4000元工作，你也许会感到很满意，并且努力为组织工作不过，假如你一两个月之后发现另一种和你同步毕业、与你年龄、学历相称同事月薪是4500元时候，你有何反应？你也许会感到失望，同步不再像此前那样努力工作虽然对于一种大学毕业生来说，4000元薪水已经很高了，但这不是问题所在问题关键在于你觉得不公平因此，管理者在设计薪酬体系时候，员工经验、能力、努力程度等应当在薪水中获得公平评价只有公平奖励机制才能激发员工工作热情

4.原则之四奖励对事情假如我们奖励错误事情，错误事情就会常常发生这个问题虽然看起来很简朴，但在详细实行鼓励时就会被管理者所忽视管理学家米切尔・拉伯夫通过数年研究，发现某些管理者常常在奖励不合理工作行为

（二）高级原则企业活力源于每个员工积极性、发明性由于人需求多样性、多层次性、动机繁复性，调感人积极性也应有多种措施综合运用多种动机激发手段使全体员工积极性、发明性、企业综合活力，到达最佳状态

1.鼓励员工从成果均等转移到机会均等，并努力发明公平竞争环境举例来说，吴士宏在IBM从一种打扫卫生人做起，一步一步到销售业务员，到地区负责人，到中国区总经理，是什么原因呢？除了个人努力，还应当说IBM良好企业文化给了一种发展舞台，那就是每一种人均有无限发展机会，只要有能力就会有发展空间，实现自我，这在诸多企业是做不到，这种体制无疑会给员工莫大鼓励作用

2.鼓励要把握最佳时机——需在目任务下达前鼓励，要提前鼓励——员工碰到困难，有强烈规定愿望时，予以关怀，及时鼓励

3.鼓励要有足够力度——对有突出奉献予以重奖——对导致巨大损失予以重罚假如奖罚不合适，还不如不做同步要记住，罚目不是要钱，而是一种鼓励措施——通过多种有效鼓励技巧，到达以小博大鼓励效果

4.鼓励要公平精确、奖罚分明——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理——克服有亲有疏人情风——在提薪、晋级、评奖、评优等波及员工切身利益热点问题上务求做到公平

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合重视感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”做法值得借鉴

6.推行职工持股计划使员工以劳动者和投资者双重身份，愈加具有关怀和改善企业经营成果积极性

7.构造员工分派格局合理落差合适拉开分派距离，鼓励一部分员工通过努力工作先富起来，使员工在反差对比中建立持久追求动力♦・第三章鼓励措施

1.目鼓励通过推行目责任制，使企业经济指标层层贯彻，每个员工既有目又有压力，产生强烈动力，努力完毕任务为员工提供一份挑战性工作按部就班工作最能消磨斗志，要员工有振奋体现，必须使工作富于挑战性

2.示范鼓励通过各级主管、工作模范等行为示范、敬业精神来正面影响员工

3.尊重鼓励我们常听到企业成绩是全体员工努力成果”之类话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工价值和地位”只是口号显然,假如管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工积极性，使他们工作仅仅为了获取酬劳，鼓励从此大大减弱这时，懒惰和不负责任等状况将随之发生尊重是加速员工自信力爆发催化剂，尊重鼓励是一种基本鼓励方式上下级之间互相尊重是一种强大精神力量，它有助于企业员工之间友好、有助于企业团体精神和凝聚力形成企业管理者鼓励员工五大技巧启发而不惩罚在做某件事之前，要打好基础，以征得他人意见或同意在施以鼓励之前，必须先对人员进行启发、教育，使他们明白规定和规则，这样在采用鼓励措施时，他们才不至于感到忽然，尤其是对于惩罚不会感到冤枉因此，最佳管理措施是启发，而不是惩罚公平相待宝元通企业是解放前一家百货企业该企业完全由考核成果来决定提高与奖励考核内容包括意志、才能、工作、行动四个方面，考核每六个月评比一次通过这样考核，职工就有也许由每月

0.5元工资一步步往上爬，一直爬到宝元通“九等三十六级”顶峰主任级以上职工就是通过这样考核逐渐提高起来这一做法成果是，但凡能力较强而又积极工作人，在宝元通必有出头之日；但凡考核成绩不好人，绝无侥幸提高也许，体现极差者甚至有被解雇或者开除危险充足运用鼓励制度就能极大地调动企业职工积极性，保证企业各项工作顺利进行要保证鼓励制度顺利执行，就应当像宝元通同样，不惟亲、不惟上、不惟己，只惟实，公平相待重视现实体现西洛斯-梅考克是美国国际农机企业创始人有一次，一种老工人违反了工作制度，酗酒闹事按照企业管理制度有关条款，他应受到开除处分决定一公布，那位老工人立即火冒三丈，他委屈地说“当年企业债务累累时，我与你患难与共3个月不拿工资也毫无牢骚，而今犯了这点错就开除老子，真是一点情分也不讲”梅考克安静地对他说“你知不懂得这是企业，是有规距地方，这不是你我两个人私事,我只能按规定办事”在实行鼓励措施时，应当像梅考克同样，重视鼓励对象现实体现，当奖则奖，该罚就罚适时鼓励美国一家名为福克斯波罗企业，专门生产精密仪器设备等高技术产品在创业初期，一次在技术改造上碰到了一种难题一天晚上，合法企业总裁为此冥思苦想时，一位科学家闯入办公室论述他处理措施总裁听罢，觉得很有道理，便想立即予以他嘉奖他在抽屉中翻找了好一阵，最终拿出一只香蕉给这位科学家他说，这是他当时所能找到惟一奖品了，科学家为此十分感动由于这表达他所获得成果得到了领导人承认从此后来，该企业对攻克重大技术难题技术人员，总是授予一只金制香蕉形别针行为和肯定性鼓励适时性体现为它及时性，在没有别东西做奖品状况下，用一只香蕉作为奖品，这样做至少有两个好处一是当事人行为受到肯定后，有助于他继续反复所但愿出现行为；二是使其他人看到,只要按制度规定去做，就可以立即受奖这阐明制度和领导是可信赖，因而大家就会争相努力，以获得肯定性奖赏适度鼓励有人对能彻夜达旦玩游戏者不可理解，但当自己去玩时，也往往废寝忘食，原因何在？游戏机上电脑程序是按照由简到繁、由易到难原则编制，那种操作者稍有努力就进，不努力就退若得若失状况，对操作者最有吸引力游戏机事例阐明了鼓励原则适度性问题保持了这个度，就能使鼓励对象乐此不疲，反之，假如鼓励对象行为太轻易到达被奖励和被惩罚界线，那么，这套鼓励措施就会使鼓励对象失去爱好，达不到鼓励目怎样鼓励员工最佳答案一种好领导者，工作重点是管理和用人，你说够好呢，在工作中即不能太过于优柔寡断，也不能太瞻前顾后，除此之外，要懂得理解员工心理,要懂得怎么样树立自己威信，要让自己具有综合能力，你体现要杰出，要让你周围人感觉你是最棒,也就是让他们信服你，并且还要有一帮“好兄弟”帮你打造个人形象，至于经营上，管理上详细事宜，每个行业都不一样，我也说不好，下面简介一篇文章你看看，但愿对你有所协助打造卓越领导力取长补短构筑企业关键团体因地制宜运用多种领导方式企业要想在剧烈竞争中立于不败之地，获得持续健康发展，打造卓越领导力是关键培育卓越领导力，首先规定企业必须构筑一种强有力关键团体并使它高效运转另一方面，作为企业领导人，应根据实际状况，因地制宜、有放矢地运用多种领导方式企业文化和领导力是同一问题两个方面，要想打造卓越领导力，企业还要必须塑造自己价值观并一直以这一价值观来指导行动构筑企业关键团体企业要发展，需要一种稳定、.可靠关键团体，这就是平时大家所说“搭班子工作为企.业领导人，搭建一种优秀关键团体是第一要务，也是领导力一种重要体现，一种强有力关键团体可以促使企业领导力提高选择关键团体组员怎样搭好这个班子，企业领导者首先要面临就是关键团体组员选择问题历来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式无论是自己带大还是外聘，关键团体组员必须拥有不一样层次和专长，才能使组员之间取长补短、互相配合，获得效果假如在一种关键团体里大家专长、能力和经验类似，那就意味着整个团体在其他诸多重要地方专长就越少，就会产生管理“短板”除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子组员时，还应考虑企业所处发展阶段企业处在不一样发展阶段，对关键团体组员规定不尽相似处在创业时期团体，其关键组员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应当选择互相熟悉同学、朋友、校友或同乡，有助于迅速形成团体向心力和凝聚力如位列中国民营企业三甲之一上海复星高科技集团，其创业团体中5人均是复旦大学毕业，互相之间知根知底，创业之初就可以根据每个组员能力特点做出合理分工，形成了一种战斗力极强关键团体，在中发明了近百亿净资产神话当企业发展到一定阶段后，关键组员就不能仅仅局限于创业时期人员，而应当在文化背景、知识构造等方面进行平衡，否则不仅会影响企业发展速度，并且还也许会为企业长期发展埋下致命隐患建立信任关系对选择关键团体组员仅是班子建设基础，要保证这些关键组员可以心往一处想、力往一处使，真正形成一种高绩效团体，建立信任关系是最为重要假如团体组员之间貌合神离、互相猜疑，怎么也许形成一种高效率、富有凝得驼蕉妨

①耐哦樱恳蚣耍脑笠档牧斓既耍Q迷谕哦幽证坑煜嗷八湃蔚姆瘴A营造互信气氛需要从横向和纵向两个方面考虑在横向方面，团体组员之间可以通过加强沟通、增进理解、互相支持对方对观点等来建立彼此间信任在纵向方面，作为企业领导者，除了可以使用上述措施来增进与关键组员之间信任外，授权也是建立与下属之间信任关系有效方式从领导者方面来说，有效授权首先可以让关键团体组员得到锻炼机会，在实践中培养他们领导能力；另首先，能让自己有更多时间和精力专注于战略决策等重大事情上来这两个方面都是直接关系到企业长期发展大事从团体组员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己信任，可以深入激发灵感和工作积极性，提高工作质量授权需要讲究某些措施，否则也许会适得其反，不仅达不到增进信任目，反而会引出不必要误会授权时要有明确、具有挑战性目，假如目不明确或没有挑战性，不仅起不到对团体组员鼓励作用，不能让团体组员感受到被充足信任，并且还会使他们无所适从，甚至引起不必要误会例如，假如你对新任某位产品经理说“你负责本年度A产品推广工作，好好干，企业会给你丰厚奖励”那他也许就会一脸茫然，不懂得自己努力方向，甚至会怀疑你与否真正信任他对于同样一种授权，假如你明确对他说说“你负责本年度A产品推广工作，假如可以在国内到达30%市场拥有率，企业将给你50万元奖励”他也许就会为能得到这个富有挑战性任务而自豪，把自己潜能充足调动起来千万不要反复授权，授权时也千万不能踌躇不决、反复无常，否则会摧毁团体之间信任关系不幸是，这种随意性授权在国内企业中常常发生此前我就职于某软件企业时，总经理将研发部差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱感觉，在审批权回收第三天就离开了企业当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清晰也许带来风险及制定对应控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧！有效运用冲突团体虽然着力使组员形成合作关系，但这并不意味团体中不容许存在不一样意见实际上，团体上冲突随时都也许发生，有些是显性，有些是隐性；有些是建设性，有些是破坏性；有些是认知层，有些是情感上；有些也许危及企业存亡，有些也许不值一提面对企业关键团体中发生冲突，作为企业领导者应当对面对它、分析它、处理它，从而明朗团体气氛，提高团体整体绩效不一样性质冲突，企业领导者应当采用不一样措施来处理对于破坏性、情感上以及危及企业存亡冲突，我们应尽量它们防止发生，一旦发现此类冲突迹象，就应当快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中而对于建设性、认知层冲突，则应加以合适引导，运用冲突发掘不一样意见，激发更多创意GE企业前任CEO杰克•韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突积极作用他认为，企业必须反对盲目服从，每一位员工都应有体现不一样意见自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不一样意见正是这种建设性冲突培植了通用企业独特企业文化，使GE在过去二十数年获得持续、高速发展假如你关键团体里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他组员提出议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团体领导者，就要当心了箭牌口香糖执行长小威廉・来格礼曾经说过“假如两个人意见永远一致，就表达其中有一种人是不需要”按照这种说法进行推理下去，与否意味着领导者实际上已经成了“光杆司令”？这时，领导者就应当彻头彻尾地检讨一下你领导能力了，是信任危机？是独断专行领导方式？还是管理制度出现了问题？灵活运用领导方式与领导风格伴随领导学不停发展和人们对领导实践深入研究，许多学者从不一样角度归纳出诸多领导方式与领导风格例如，丹尼尔•戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导就领导方式和领导风格自身而言，并无好坏之分作为企业领导者，若可以理解这些不一样领导方式和领导风格长处与局限性，将有助于形成自己独有领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力发挥，影响整个企业绩效从国内外众多领导者实践来看，成功领导者应当根据实际状况，因地制宜、有放矢地运用多种领导方式去指导员工、教育员工、鼓励员工，并在多种方式之间自由地进行转换，以充足发挥卓越领导力与企业发展相匹配一种优秀领导者应根据企业发展不一样阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己领导风格和措施正如松下幸之助所说:“当我员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增长到1000人时，我必须站在员工中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工背面，心存感谢即可”不一样发展阶段和规模应当采用不一样领导方式例如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业领导者可以身先士卒，以行动来树立自己权威和楷模力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”领导风格；也可以结合“耐心说服式”领导风格，重视亲情化管理，倾听每个组员报怨并加以说服伴随企业不停发展和员工队伍逐渐壮大，“耐心说服式”领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐渐向制度化方向转移，采用其他更为有效领导方式不一样行业或产业应当采用不一样领导方式，否则企业领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡边缘例如说，高科技企业面对是一种多变、迅速、竞争剧烈环境这时就需要更多地激发团体活力，鼓励创新，假如企业采用“强制型”领导方式就也许会克制创新；而老式企业面对是相对稳定、发展缓慢市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格管理来减少消耗、减少成本，止匕时“强制型”领导方式就也许成为比较理想选择与文化背景相适应每一种国家或地区均有其独特文化背景，例如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄虽然同属东方文化中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大异因此，对于跨文化管理企业领导者来说，应当对不一样文化背景团体或人员采用不一样领导方式，否则会影响影响领导力发挥，严重时还也许会引起文化冲突，后果不堪设想例如，企业在做决策时常常采用“头脑风暴法”在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己观点写在一张纸条上，当着大家面阐明白己理念和观点，然后大家再把理念和观点整顿到一种框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好不过在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己想法，但要让他们在大庭广众下阐明白己想法却很困难，更不用说对他人观点进行客观评论，因此主线不也许到达应有效果在这种状况下，我们就必须变化领导方式，例如说把大家所提想法或观点私下里进行集中整顿，这样大家都不懂得谁提什么意见，讨论起来顾虑就会少诸多建立企业文化来强化领导力文化和领导力是同一问题两个方面，两者不可分开来理解首先，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者文化，他们承认和支持是企业文化建设成功关键因此，领导者要有独特能力来发明、融合、管理文化另首先，企业文化形成，企业价值观得到组员广泛认同，使企业中每一位组员产生使命感，又会深入提高企业领导力企业文化关键是共同价值观，不一样类型企业，需要不一样价值观与之相匹配例如，以研发为主高科技企•业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，由于只有持续创新才能为企业带来竞争优势而对于以流水线生产为主老式加工制造企业来说，就应当倡导严谨、秩序和纪律为关键企业文化，而不能片面鼓励创新一种企业成功不仅在于拥有一套关键价值观，更为重要是可以一直以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华假如只是把企业价值观当作口号，领导人在大会小会上做做秀，而实际上并没有以企业价值观来指导自己行动，那只会给人以虚伪印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存例如，全球著名鞋类制造商耐克企业有两条基本价值观一是创新，二是享有毫不留情摧毁竞争对手乐趣，竞争准则成为超越其他一切准则至高无上信念这种价值观也许对社会没有多大奉献，但耐克却一直如一遵照，这使得走向了成功而曾被誉为美国新经济楷模安然企业，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”关键价值观，但它并没有一直如一地道循，在高喊诚信同步采用欺诈手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动能力，因此最终结局只能是破产当然，有些时候死守团体价值观也也许会给团体带来劫难假如企业关键价值观与社会价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观战略意义社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业领导就应充足发挥领导力，发起对企业价值观修正例如，伴随公众环境保护意识增强，假如你企业还没有树立环境保护意识，那么你产品或服务就不会受到公众欢迎在这种状况下，环境保护价值观就成为企业发展一种战略需要怎样鼓励员工管理者都但愿自己员工拼命地工作，为组织发明更多效益要使员工在工作中付出最大努力，管理者就必须对员工进行有效鼓励，把员工潜能焕发出来这是每个管理者都必须面对问题不过，在详细管理实践中，有些鼓励措施往往并不奏效，甚至适得其反怎样才能有效地鼓励员工呢？为员工安排职务必须与其性格相匹配每个人均有自己性格特质例如，有人安静而被动，另某些人则进取而活跃；某些人相信自己能主宰环境，而另某些人则认为自己成功与否重要取决于环境影响；某些人喜欢高风险具有挑战性工作,而另某些人则是风险规避者员工个性各不相似，他们从事工作也应当有所区别与员工个性相匹配工作才能让员工感到满意、舒适例如说，喜欢稳定、程序化工作老式型员工合适干会计、出纳员等工作，而充斥自信、进取心强员工则合适让他们担任项目经理、公关部长等职务假如让一种喜欢冒险人从事一成不变审计工作，而让一种风险规避者去炒股票，他们也许都会对自己工作感到不满，工作绩效自然不会好为每个员工设定详细而恰当目有证据表明，为员工设定一种明确工作目，一般会使员工发明出更高绩效目会使员工产生压力,从而鼓励他们愈加努力地工作在员工获得阶段性成果时候，管理者还应当把成果反馈给员工反馈可以使员工懂得自己努力水平与否足够，与否需要愈加努力，从而有助他们在完毕阶段性目之后深入提高他们目提出目一定要是明确例如，“木月销售收入要比上月有所增长”这样目就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样目更有鼓励作用同步，目要具有挑战性，但同步又必须使员工认为这是可以到达实践表明，无论目客观上与否可以到达，只要员工主观认为目不可到达，他们努力程度就会减少目设定应当像树上苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到这样目鼓励效果最佳对完毕了既定目员工进行奖励马戏团里海豚每完毕一种动作，就会获得一份自己喜欢食物这是训兽员训练动物诀窍所在人也同样，假如员工完毕某个目而受到奖励，他在此后就会愈加努力地反复这种行为这称为行为强化对于一名长期迟到30分钟以上员工，假如这次他只迟到了20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他进步行为。