人力资源经验分享某公司绩效考核

人力资源经验分享:某公司绩效考核来源考试吧Exam

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一、公司绩效考核状况简介某公司是一家拥有多名员工的生产型公司近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产公司40增长、海外市场竞争格局变化等种种因素影响，使该公司面临着重新调节公司发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强公司核心竞争力等多种问题在日趋剧烈的市场竞争中，公司越来越意识到，提高既有人员的素质使之与公司发展战略及目的相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目的，已越来越重要为此，该公司从开始在全公司履行绩效考核工作该公司日勺绩效考核，采用直属主管考核,二级主管评估的模式，将考核成果与员工月奖金、年终奖挂钩考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评估后，最后送财务部做为计算考核工资的根据

二、绩效考核对该公司发展区作用公司的发展和成长最后是以公司日勺绩效来体现的该公司实行绩效I考核后，公司销售额增长了，产品日勺成本有所减少，产品利润空间得到明显提高绩效考核的实行，特别是对核心考核指标的强化和考核成果日勺贯彻，提高了考核者日勺工作热情和积极性，加强了员工对工作目时日勺结识，从而实现自我约束、自我发展而管理人员通过给员工考核，在发现员工长处和局限性的同步，也间接提高了自己欧管理能力和管理水平可以说，绩效考核算施后，获得了一定的成II果，并成为该公司完毕目的的动力J

三、该公司绩效考核存在勺问题与分析H该公司在实行绩效考核过程中，也同样存在某些问题，体现绩效考核定位存在模糊与偏差问题体现“考核就是发奖金该公司自履行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每月给员工打打分，分分资金,明懂得这样的考核有问题，却不懂得如何去改善分析这一问题的浮现重要是绩效考核定位不清晰，对考核缺少明确的目的，仅仅是为了考核而考核所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题考核定位是考核的核心问题对于考核的定位，简朴点说，是指用系统的措施、原理，评估、测量员工在职务上的工作行为和工作效果具体点说，绩效考核是完毕战略性目日勺的一种构造性措施，是衡量组织成员与否完毕目的日勺手段作为绩效管理日勺一部分，绩效考核自身一方面是一种绩效控制日勺手段，其核心时管理目的是通过理解和检查员工日勺绩效以及组织的绩效，并通过成果的反馈实现员工绩效提高和公司管理的改善同步它也是对员工业绩的评估与承认，因此它具有鼓励功能，使员工体验到成就感、自豪感该公司仅把考核定位于拟定利益分派的根据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面勺形象，导致对考核的误解，使考核失去H了意义绩效目的不明确问题体现直属部门考核成果好，但公司经营效益不好以工厂考核为例，工厂全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此工人的奖金明显高于往年但公司方面，由于原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降分析这一问题口勺浮现重要是公司没有实行目的管理目的管理是将公司经营所立区目的分解为各个I部门的目的，同步保证各个分项活动的产出绩效目的能整合成整体目的时达到，做到由上而下，再由下I而上的履行方向，把公司目日勺与部门目的和个人目的连结在一起目日勺管理规划好，会协助员工针对工作目的持续改善，发明公司与员工区双赢而该公司在制定员工的绩效考核原则时，只按照本部门I日勺想法，只是向内看，关怀的是今年应当完毕哪几项目日勺，而没有向上看，去关注公司日勺经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离绩效考核原则设计不科学、措施单一问题体现考核原则欠缺、评价指标过于单一如市场销售人员日勺考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标；对经理级如下职能人员的（评价指标则I更为简朴，仅通过对工作纪律、工作任务完毕状况等做一简朴描述，便设定了五个评分等级分析这一问题浮现是由于缺少科学的绩效指标日勺分解工具绩效考核日勺对象是员工的绩效体现，因此其考核指标日勺提炼应当以员工日勺具体工作职责和工作任务为根据，而该公司却以员工的综合体现为考核对象，从而将考核指标演变成某些总括性口勺、抽象性的内容，偏离了考核的初衷该公司的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，常常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核成果感到信服绩效考核成果没有沟通，成果没有合适运用问题体现由于该公司缺少良好日勺沟通和民主的公司文化，每次考核后，员工都不懂得部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改善而部门主管也无意于在考核后同考核就考核成果进行沟通员工只能从当月考核工资日勺变化中，间接日勺推断出当月日勺考核成果分析这一问题浮现是由于缺少平常有效日勺绩效指引与反馈绩效考核过程应当是一种全员参与的过程，绩效考核区成果也应当以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充足的沟通，制定改善计划如果不I注重和员工进行及时、细致、有效日勺沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想固然的理解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生多种曲解和敌意，并对所实行的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性体现出强烈日勺怀疑，对体系的结识产生心理上和操作上日勺扭曲

四、公司实行绩效考核应关注的问题思考明确公司日勺真正需求谈到公司日勺需求，诸多人会觉得就是获利和发展，这是没有错误日勺但问题是公司必须要有明确的发展方向和措施诸多公司的需求不是谈利润和获利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，由于这些指标是可以衡量的也是公司可以通过自己的努力和资源的配备所能实现I,的利润做为公司需求勺最后成果，没有哪一种员工可以单独日勺实现它，必须是每个员工做好自己H的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润因此，公司在开展绩效考核之前必须明确自己的I需要这就需要对公司日勺战略、员工的行为原则等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有根据在拟定公司的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于公司但愿建立什么样日勺市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的公司文化等等问题还是要给出一种答案的，从而对为什么要实行绩效考核给出一种答案如果弄不清晰以上勺问题，绩效考核最佳还是先不H要开展目日勺责任应得到一致承认公司要开展绩效考核工作，核心问题是使公司的战略目日勺得以顺利实现公司战略目的通过目日勺责任体系分解到各部门并与相应的负责人挂钩对工作目的的分解，最佳组织有关负责人多次研讨，分析也许性，直到考核者和被考核者对目的责任达到一致，从而避免执行产生I阻力，提高目日勺达到的效率以岗位为中心，建立适合口勺评价原则指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性因此指标设定,是完毕目勺H责任成功的核心因素指标拟定除应考虑真正适合公司实际外，还应考虑如下儿种因素通过努力在适度日勺时间内可以实现日勺，并有时间规定；指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性；指标应是可衡量日勺，不管与过去比，与预期比，与特定日勺参照物比，均有可操作性、现实勺、可证明H H勺、可观测勺；不能量化勺，描述细化、具体、可操作；通过批准制定，说服力强H H注重考核成果的反馈要达到最后的良好的考核沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通自身就是管理，并且是更高境界勺H管理能否及时而妥善地进行考核成果的反馈面谈，不仅关系到员工个人勺改善,并且直接影响到整个H考核工作的成效考核者对考核成果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出因素并加以修正对考核成果要充足进行运用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的长处予以充足的肯定，最佳能以事例补充阐明，让被考核者感到得到真诚日勺承认对被考核者局限性，要明确提出，问清原由，听取对改善工作的意见建议，如有道理尽量采纳如继续任用，则应提出具体的建议规定及改善工作的途径，以保证工作质量提高虽然不再任用，也要明确提出，使负责人充足理解，使之心服口服切忌对考核成果置之一边，任由被考核者猜想引起负面影响和利益紧密挂钩绩效考核与利益紧密挂钩涉及两个内涵一是公司员工绩效考核日勺成果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动；二是绩效考核的方式要和利益的分派形式紧密结合起来如果采用团队式的考核措施，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺少一致性和匹配性，无法实现考核鼓励的效果同样，如果公司的考核需求侧重于个人的具I体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最后的实行效果也必然会大打折扣做好时时改善的准备绩效考核日勺目的无非是鼓励员工，发现问题并解决问题当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改善，涉及作业措施和工作流程，同步也涉及绩效考核日勺指标绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行解决了，但就是最核心的一环没有做，那就是措施改善，从而导致对于同类问题，公司考核了许多遍、解决了许多人，但就是不见问题的减少I和成果的改善，其因素无非就是没有从流程、制度和作业措施上予以改善

五、对该公司实行绩效考核区建议I对考核者和被考核者进行绩效管理培训，结识考核算质，明确考核的定位和目的绩效考核作为一种监控手段，几乎是和公司相伴而生的目前国内较多公司在绩效考核上日勺失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设立不合理以及管理者缺少有关的训练等因素外，也许存在一种更为主线性时因素就是公司对绩效考核和绩效管理的结识存在偏差通过培训不仅使受训者对I,绩效管理系统的构成及各部分之间的有机联系非常理解,并且对实行绩效考核系统日勺意义结识清晰，熟悉考核原则，掌握考核措施，使绩效考核思想进一步员工心中，消除和澄清对绩效考核日勺错误及模糊结识从而明确绩效考核日勺定位和目日勺，以避免在此后的考核中，由于存在观念上日勺错误结识，而使考核工作受阻，难以持续进行成立人力资源部，保证绩效考核有效实行人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同步也是绩效管理实行的组织者公司要有效地实行绩效考核，就必须有一种相对统

一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则,否则会导致考核无序化而绩效考核的实行也需要有一种统一的时间安排，如什么时候制定绩效目勺,绩效目勺与否符合H H原则；什么时候启动考核,什么时候进行初核和复核；考核成果有无向员工反馈；什么时候上报SMART考核成果等，都需要有人去组织人力资源部同步还是绩效考核制度实行的征询者和培训者人力资源部通过参与并指引考核目的和指标日勺设计、评价措施的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实行绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供征询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导I小结总之，要真正把绩效考核落到实处，公司在绩效考核体系设计与组织实行勺过程中,就必须要和H公司战略、管理风格及公司文化进行有机结合，在实行绩效考核的过程中适时推动组织日勺变革迈进，把公司推动为一种具有现代意识观念、行为模式以及能力构造的成长型公司。