还剩21页未读，继续阅读
本资源只提供10页预览，全部文档请下载后查看！喜欢就下载吧，查找使用更方便
文本内容:
1.内部招聘与外部招聘的优缺陷？（案例分析）内部招聘长处有助于提高员工日勺士气和发展盼望对组织工作的程序、公司文化、领导方式等比较熟悉，可以迅速展动工作对公司目的认同感强，辞职的也许性小有助于个人和公司日勺长期发展风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本理解，可靠性较高节省时间和费用缺陷容易引起同事间的过度竞争，发生内耗竞争败北者感到心理不平衡，难以安抚，容易减少士气新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范畴狭窄，缺少创新与活力外部招聘长处为公司注入新鲜日勺“血液”，可以给公司带来活力避免公司内部互相竞争所导致的紧张氛围给公司内部人员以压力，激发他们的工作动力选择的I范畴比较广，可以招聘到优秀的人才缺陷对内部人员是一种打击，感到晋升无望，会影响工作热情外部人员对公司状况不理解，需要较长的时间来适应对外部人员不是很理解，不容易做出客观的评价，可靠性较差外部人员不一定认同公司日勺价值观和公司文化，会给公司的稳定导致影响
2.如何建立一种既能保证公平分派，又能增进组织发展和员工进步的薪酬体系？合理的薪酬制度应达到三个目的第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才干的人；第二是拟定组织内部的公平，合理拟定公司内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，鼓励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，运用金钱奖赏达到鼓励员工的I目的公司的薪酬水平与否合理，直接影响到公司在人才市场的竞争力只有对外部环境具有竞争力的薪酬，公司才干吸引起展所需日勺各类优秀人才应对措施:公司扩大经营规模，或者开拓新口勺增长点♦永久性的裁人或是解雇员工♦鼓励员工提前退休♦冻结招聘♦缩短员工的工作时间、实行工作分享或是减少员工工资♦对富余员工进行培训♦（）3供应小于需求应对措施从外部雇用人员，涉及返聘退休人员♦提高既有员工的工作效率♦延长工作时间，让员工加班加点♦减少员工离职率，减少员工流失，进行内部调配♦将公司的某些业务外包♦
18.招聘遵循的基本准则及其意义？因事择人的原则♦能级相应的原则♦德才兼备原则♦用人所长原则♦坚持“宁缺毋滥”原则♦意义招聘工作的有效实行不仅对人力资源管理自身，并且对于整个公司都具有非常重要的作用招聘工作决定了公司能否吸纳到优秀的I人力资源♦招聘工作影响着人员日勺流动♦招聘工作影响着人力资源管理的费用♦招聘工作还是公司进行对外宣传日勺一条有效途径♦
19.招聘时基本程序
20.面试的类型及其内涵？面试类型♦按面试内容设计的侧重点，可分为情景式、行为描述式和综合式♦按构造化限度，面试可分为构造化面试、半构造化面试和非构造化面试♦按目的不同，面试可分为压力型面试和鉴定性面试♦内涵情景式面试提供一种情景，观测面试者在其中的反映这种面试关注被面试♦者与将来行为有关的意向或倾向，而非过去的行为；行为描述式面试采用一种专门设计及I问题来理解求职者过去在特定情景下行为的♦构造化面试措施这种措施能避免对求职者个性作出评价，避免了假设日勺和自我评价日勺问题，并可根据被试日勺行为形成问题；综合式面试具有前两种的特点，且是构造化的，内容重要集中在与工作岗位有关的♦知识、技能、能力等个性心理特性构造化面试指根据预先拟定的I内容、程序、分值构造进行的面试形式一般由一♦系列持续向申请者提出的与工作有关欧I问题构成，涉及情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和核心工作内容模拟问题以及工资规定问题等五类非构造化面试对面试构成要素不做任何具体规定口勺面试，由面试者提出摸索性的、♦无限制的问题；压力型面试是将被面试者置于一种不舒服的环境中以考察他对压力的承受能力目♦的是鉴别那些敏感的人，特别不能忍受压力的人和特别能忍受压力的人鉴定性面试重要是上级主管和同事对被面试者的工作绩效所进行的评估♦
21.面试过程中浮现日勺误区有哪些？（选择/判断）
1.）面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作有关的信，息、O
2.）相应聘者的提问不统一，导致从每个应聘者那里获得的信息类型不同
3.）问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小
4.）在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实时或进一步的I信息
5.）面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定
6.）相应聘者有刻板时见解，让个人偏见影响了客观评价
7.）被应聘者的非语言行为所影响
8.）给许多应聘者相似日勺评价，如优秀（面试过于宽敞）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严肃）
9.）某个应聘者的一两个长处或缺陷，影响了对这位应聘者其他特性的评价（晕轮效应）
10.）由于某些应聘者的资格超过了目前的应聘者，就影响了对目前应聘者日勺评价
11.）在最初的几分钟面试时，就相应聘者作了评价（第一印象）
12.）由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者较好的评价（像我效应）
22.人才测评工具分类及其局限性？分类知识测验♦能力测验♦性格和爱好测试♦工作样本测验♦评价中心测试♦能力测试能力测试用于衡量应聘者与否具有完毕职位职责所规定的能力能力测试日勺两种功能诊断功能判断应聘者具有什么样的能力预测功能测定在从事活动中成功的也许性能力测试涉及一般能力测试韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验能力倾向测验言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、精确性等特殊能力测试明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试性格和爱好测试性格测试相应聘者的性格测试有助于判断他们与否胜任所应聘日勺职♦位■自陈式测试卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表和爱德华个人爱好量表等■投射式测试罗夏墨渍测试和主题统觉测试爱好测试指的是职业爱好，是指人们对具有不同特点的多种职业的I偏好♦以及从事这一职业的愿望爱好测试日勺措施重要有斯通一坎贝尔测试等工作样本测试是指规定应聘者完毕职位中的一项或若干项任务，根据任务的完毕状况来作♦出评价，由于这种措施强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高欧I预测效度长处测量日勺是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案♦缺陷需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不合用于那些♦完毕周期比较长的任务环节♦■一方面要挑选出职位中的核心任务；■让应聘者来完毕这些任务，同步由测试者对他们的体现进行检测并记录下任务的执行状况；■由测试者相应聘者的I体现和工作完毕状况作出评价评价中心测试评价中心测试就是通过情景模拟的措施来相应聘者进行评价♦评价中心测试的措施♦■无领导小组讨论■公文解决■管理游戏■角色扮演■演讲■案例分析
23.培训区J特点有哪些？员工培训是一种全员性培训；♦员工培训对象是复杂多样的I;♦员工培训的针对性较强、目的I性较明确；♦多数员工培训项目具有速成的特点；♦员工培训应是组织常常性与持续性的活动；♦员工培训的I形式应是灵活多样欧I;♦员工培训属成人教育日勺范畴♦从某种意义上讲，员工培训是组织人力资本增值的重要途径，是组织效益提高的重要过程）
24.新员工培训的内容及重要意义（网上找时新员工培训的内容公司对新进人员培训的内容重要有
一、简介公司的经营历史、宗旨、规模和发展前景，鼓励员工积极工作，为公司的繁华作奉献；
二、简介公司的规章制度和岗位职责，使员工们在工作中自觉地遵守公司日勺规章，一切工作按公司制定出来日勺规则、原则、程序、制度办理涉及工资、奖金、津贴、保险、休假、医疗、晋升与调动、交通、事故、申诉等人事规定；福利方案、工作描述、职务阐明、劳动条件、作业规范、绩效原则、工作考核机制、劳动秩序等工作规定
三、简介公司内部的组织构造、权力系统，各部门之间日勺服务协调网络及流程，有关部门的解决反馈机制使新员工明确在公司中进行信息沟通、提交建议的渠道、使新员工们理解和熟悉各个部门的职能，以便在此后工作中能精确地与各个有关部门进行联系，并随时可以就工作中的问题提出建议或申诉；
四、业务培训，使新员工熟悉并掌握完毕各自本职工作所需的重要技能和有关信息，从而迅速胜任工作；
五、简介公司的经营范畴、重要产品、市场定位、目日勺顾客、竞争环境等等，增强新员工的市场意识；
六、简介公司的I安全措施，让员工理解安全工作涉及哪些内容，如何做好安全工作，如何发现和解决安全工作中发生的一般问题，提高他们的安全意识；
七、公司日勺文化、价值观和目的日勺传达让新员工懂得公司反对什么、鼓励什么、追求什么；
八、简介公司以员工行为和举止的I规范如有关职业道德、环境秩序、作息制度、开支规定、接洽和服务用语、仪表仪容、精神面貌、谈吐、着装等的规定新员工培训的意义对公司的意义新员工培训对公司的意义如果说招聘是对新员工管理的I开始，那么新员工培训是公司对新员工管理日勺继续这种管理日勺重要性在于通过将公司的发展历史、发展战略、经营特点及公司文化和萱理制度简介给新员工时，对员工进入工作岗位有很大日勺鼓励作用，新员工明确了公司的I各项规章制度后，员工可以实现自我管理，节省管理成本通过岗位规定的培训，新员工可以不久胜任岗位，提高工作效率，获得较好的工作业绩，起到事半功倍的I效果通过新员工培训管理者对新员工更加熟悉，为此后的管理打下了基础对个人的意义新员工培训对个人的意义新员工培训对于个人来说是对公司进一步理解和熟悉的过程，通过对公司日勺进一步熟悉和理解，一方面可以缓和新员工对新环境日勺陌生感和由此产生日勺心理压力，另一方面可以减少新员工对公司不切合实际的想法，对的看待公司的工作原则、工作规定和待遇，顺利通过磨合期，在公司长期工作下去新员工培训是新员工职业生涯的新起点,新员工培训意味着新员工必须放弃原有的与目前日勺公司格格不入日勺价值观、行为准则和行为方式，适应新组织的行为目的和工作方式
25.培训与开发同其别人力资源开发职能的关系？培训与开发同职位分析的关系♦■职位分析是实行培训与开发欧I重要基础，通过职位分析形成日勺各个职位的描述是对新员工培训日勺重要内容■职位分析界定出的I各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一种重要因素培训与开发同人力资源规划的关系♦■培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容业务规划中的人员补充计划、配备计划、接替和提高计划，都需要以培训与开发工作的有效实行为基础■在人力资源规划的指引下，公司可以更有效的开展培训与开发工作培训与开发同招聘录取的关系♦■招聘录取的质量会对培训与开发产生影响，招聘录取质量高，人员与职位匹配限度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重■培训与开发也会影响到招聘录取，特别是员工招聘，如果公司比较注重培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么相应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘日勺效果培训与开发同绩效管理的关系♦■绩效考核是拟定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的因素，就可以拟定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性■培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的培训与开发同员工关系管理的关系培训与开发对于公司建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，♦有助于员工认同公司的文化，增强员工对公司的归属感，从而加强公司的I凝聚力和向心力通过有关的培训，可以使员工掌握人际关系解决的技巧，培养他们的团队♦意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系
26.如何理解培训与开发对公司发展欧I重要作用？培训与开发有助于改善公司欧I绩效♦■公司的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的■有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度■有效的培训和开发可以增进员工对公司战略、经营目区I、规章制度和工作原则等日勺理解，提高他们日勺工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善公司绩效培训与开发有助于增进公司的竞争优势♦■剧烈的竞争中，公司要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势■通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使公司拥有高素质的人才队伍；同步还可以营造鼓励学习的氛围，提高公司的学习能力，增进公司的竞争优势培训与开发有助于提高员工的满足感♦■对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩可以得到提高，这有助于提高他们的成就感和满足感培训与开发有助于哺育公司文化♦■公司家们越来越结识到文化管理是公司管理重要的一种部分■良好的公司文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和鼓励作用公司文化是公司成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的承认，这就需要不断地向员工进行宣传和教育培训与开发就是其中非常有效的一种手段
27.培训需求分析如何展开？观测法直接到现场，对员工的工作过程进行观测来进行培训需求分析♦资料查阅法通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求♦进行分析问卷调查法将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息♦进行培训需求分析访问法通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的措施访问可♦以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问
28.绩效考核日勺措施有哪些？其内涵是什么？方法种类主要特点绩效考核的方法个体排序法简单、容易操作••配对比较法适用于作为奖皴的依据•♦比较法人物比较法无法提供有效的反馈信息••・强制比例法无法对不同部门之间的员工作出比较•具有客观的标准，可以在不同部门之间进评级量表法♦•・行为钱定评价法行考核，结果横向比较等量表法行为观察量表法开发成本较高，需要制定合理的指标和标••混合标准测评法准•提供了对员工进行考核和反馈的实施依据业绩记录法••一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使能力记录法♦描述法•用态度记录法•・综合记录法网上的
一、相对评价法1序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种措施在考核之前，一方面要拟定考核的模块，但是不拟定要达到的工作原则将相似职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们日勺工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后最后，将每位员工几种模块的排序数字相加，就是该员工的考核成果总数越小，绩效考核成绩越好2相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较两名员工比较之后，相对较好的员工记1〃，相对较差日勺员工记0〃所有的员工互相比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好3强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类最佳、较好、中档、较差、最差进行考核的措施公司采用何种薪酬体系和如何的I薪酬构造必然存在差别，只有根据自身特点建立合理的薪酬构造，才干较好的发挥薪酬的鼓励作用薪酬构造设计时目的是要让员工所获得薪酬额与其奉献成正比，公司通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一种样的悲观局面，这样才干较好发挥薪酬的鼓励作用在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定限度上代表着员工自身的价值、代表公司对员工工作时认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景因此，薪酬鼓励不单单是金钱鼓励,实质上已成为公司鼓励机制中一种复杂的鼓励方式，隐含着成就鼓励、地位鼓励等，因此，薪酬鼓励可以从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的重要动力之一员工盼望通过积极体现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作发明性客观、公正、合理地报偿为公司做出奉献日勺每一种员工，既有助于公司的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有助于提高公司员工的积极性
3.薪酬的分类，功能及其内涵？薪酬分为经济薪酬和非经济薪酬，经济薪酬分为直接经济薪酬和间接经济薪酬根据货币支付日勺形式，可以把薪酬分为两大部分一部分是直接货币报酬的形式支付的工涉及基本工资、奖金、绩效工资、鼓励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬改J形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬
4.绩效管理与绩效考核有什么区别与联系？绩效管理是一种系统管理，是公司管理的一种手段、措施，涉及绩效指标设定、绩效考核流程、绩效考核、绩效面谈、绩效考核的成果运用等等一种闭环、螺旋管理系统而绩效考核是绩效管理中的一种环节而已，一般指的就是一种维度或多维度的考核
5.绩效管理与其他的人力资源管理、功能、模块联系？职位分析是绩效管理的I基础，借助职位阐明书来设定绩效目的，可以让
二、绝对评价法
（1）目的管理法目的管理是通过将组织的整体目的逐级分解直至个人目的，最后根据被考核人完毕工作目的aI状况来进行考核的一种绩效考核方式在开始工作之前，考核人和被考核人应当对需要完毕的工作内容、时间期限、考核的原则达到一致在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核原则来进行考核
（2）核心绩效指标法核心绩效指标法是以公司年度目的为根据，通过对员工工作绩效特性的分析，据此拟定反映公司、部门和员工个人一定期限内综合业绩的核心性量化指标，并以此为基础进行绩效考核
（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为互相独立的几种模块，在每个模块中用明确的语言描述完毕该模块工作需要达到的工作原则同步，将原则分为几种等级选项，如优、良、合格、不合格等，考核人根据被考核人的实际工作体现，对每个模块的完毕状况进行评估总成绩便为该员工的考核成绩
（4）平衡记分卡平衡记分卡从公司的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的规定予以各指标不同的权重，实现对公司时综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制公司，最后实现公司的战略目叽
三、描述法
（1）全视角考核法（全视角考核法360考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核措施通过这种多维度的评价，综合不同评价者日勺意见，则可以得出一种全面、公正日勺评价
（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件〃，这里的r重要事件”是指那些会对部门的J整体工作绩效产生积极或悲观的重要影响日勺事件，对这些体现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整顿和分析，最后形成考核成果绩效定量管理法正是在不同的时期和不同日勺工作状况下,通过对数据的科学解决，及时、精确地考核，协调贯彻收入、能力、分派关系
四、目欧绩效考核法目的绩效考核是自上而下进行总目日勺的分解和责任贯彻过程，相应日勺，绩效考核也应服从总目的和分目日勺的完毕因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发同步公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任绩效考核辨别了部门考核指标和个人考核指标，也可以从机制上保证上级可以积极关怀和指引下级完毕工作任务
29.如何才干提高员工的绩效？用人所长、加强培训、明确目的I、建立绩效原则、及时监控绩效考核、及时反馈考核成果、协助下属找到改善绩效的措施、给出改善的I最后限制、及时鼓励、充足的沟通给下属合适的压力也能提高绩效制定有一定难度的工作目的可以提高下属的绩效容易实现日勺工作目日勺不仅仅会减少公司的收益，并且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高同步，容易实现欧I目的I尚有也许导致有些下属人员自觉得了不起，盲目自大、不思进取
30.宽带薪酬的内涵及其优缺陷？宽带薪酬对多种薪酬等级及其薪酬变动范畴进行重新组合，从而变成只有相称少♦数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范畴一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到♦100%或100%以上典型的宽带薪酬只有四个等级，每个薪酬等级的最高值和最低值之间日♦勺区间变动比率则也许达到200%-300%之间宽带薪酬合用于职位工资体系，更合用于技能工资体系♦宽带薪酬的长处宽带薪酬支持扁平型组织构造♦宽带薪酬能引导员工注重个人技能的增长和能力的提高♦宽带薪酬有助于职位轮换与调节♦宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化♦宽带薪酬有助于管理人员及人力资源专业人员的角色转变♦宽带薪酬缺陷
1.宽带薪酬会让晋升变的困难老式薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很也许始终在一种职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升但是在国内公司当中，晋升是非常重要的一种鼓励手段,并且诸多员工也非常看重这一点,这也许会影响员工的工作积极性
2.在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有也许大幅度上升相比老式薪酬，也许宽带薪酬下成本上升的I速度要更快，这对于公司的经营来说也许是一种不小的I调节绩效管理工作更有针对性借助绩效管理系统，可以对员工目前欧I知识和技能水平作出精确的评价,可觉得人力资源需求质量的预测提供信息通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实现优化，同步也是检测甄选录取系统效度的一种有效手段；招聘录取质量高的话，员工在实际工作中的体现就会比较好，减轻管理的承当通过对员工绩效的评价，可以发现培训的“压力点”；同步培训也是改善员工绩效的一种手段，有助于实现绩效管理的目的将员工的薪酬与绩效挂钩，可以产生很大的鼓励作用，实现薪酬的I内外公平通过对员工进行绩效考核，可以发现员工与否胜任既有职位及可以胜任那些职位，实现员工与职位的互相匹配同步还可以减少纠纷
6.以工作为导向和以技能为导向的薪酬构造的优缺陷？以工作为导向长处清晰的盼望，进步的感觉缺陷潜在的官僚主义，灵活性局限性以技能为导向长处鼓励员工持续学习，便于人员流动缺陷对成本控制能力的I规定较高
7.人力资本理论的重要观点及其实践意义？重要观点有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；在现代经济发♦♦展中人力资本这一资本形态起着决定作用知识技能是资本的体现形式（形态），老式资本理论观点觉得资本仅指资金形式的资本（资本的流动形态）舒尔茨觉得人力是资本的一种体现形态，他看不见、摸不着，是通过一定形式的投资形成的，能在将来经济活动中发明价值、产生效益的资本人类自身的投资，事实上是生产性投资，即是对生产条件进行的投资，涉及教育、培训、人口迁移、卫生保健、体育锻炼等一系列范畴人们技能的获得要消耗物质资本，因此人力是投资的成果，只有通过一定投资，掌握了一定的技能的人力资源才是最重要的的人力资源，是财富的转化形态人力资本投资的增长水平决定着人类经济和发展的将来❖对人力资本投资欧I收益率远高于对物质资本投资的收益率（人力资本是高增值性资本）❖人力资本投资的核心提高人口质量人力资源的质量是第一位的对公司而言，人力资本投资的核心就是提高员工素质，重要靠教育和培训对社会来说，教育投资是人力资本投资的重要部分人力资本教育投资应以市场欧I供求为根据，以教育产品的现实需要为前提，培养的人才必须与生产水平相适应❖人力资本的消费是耐用型消费，比物质资本的消费更为耐用，物质资本的消费有些形成产品，有些变成折旧，而人力资本在消费过程中即会得到不断强化，即人力资本的扩张现象实践意义:增进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；❖使人们结识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；❖极大地增进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；有力地增进了研究与开发投入和科学技术的发展；推动了人力资源管理的I发展
8.人力资源管理与人事管理的区别与联系？区别一老式人事管理的特点是以“事”为中心‘只见事”,不见人,只见某一方面，而不见人与事的I整体、系统性，强调事”的单一方面的J静态的J控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的主线出发点是着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使公司获得最佳区别二老式人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具〃，注重的是投入、使用和控制而现代人力资源管理把人作为一种“资源〃，注重产出和开发区别三老式人事管理是某一职能部门单独使用日勺工具，几乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同实行人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位人力资源管理波及到公司的每一种管理者，现代的管理人员应当明确他们既是部门日勺业务经理，也是这个部门的人力资源经理人力资源管理部门的I重要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同步培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质因此说，公司的每一种管理者,不单完毕公司的生产、销售目的，还要培养一支为实现公司组织目的可以打硬仗的I员工队伍人力资源管理国内一全球内部一外部人事管理管理导向________________________注重短期成果C注重长期结果和过程管理视角视人力为成本C视人力为资源机构事务性、实际操作性、执行层—战略性、决策层部门性质非生产、非效益部门一生产与效益部门与其它部门职能式一合作关系专家集中于个人一集中于群体范围狭窄—范围广泛被动反应型一主动开发型
9.人力资源管理口勺目的是什么？美国学者建立员工招聘和选择系统实践HRM管理活动性质强调人与事的统一发展的人力资源开发管理焦点以事为中心的绩效考核员管理对象工注重管好现有人员例行劳资双方管理深度更注重开发企业人员的潜在才能的、规范的变化的、挑战的管理方案劳资关系从属的、对立的一平等的、和谐的最大限度地挖掘每个员工日勺潜质留住可以协助组织实现目日勺的员工，排除无法对组织提供协助时员工保证组织遵守政府有关人力资源管理方面的I法令和政策我国保证组织人力资源管理的♦需求得到最大限度的满足最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，增进组织的持续发展维护与鼓励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提高其人力资本的价值
10.工作分析在人力资源管理中的地位及功能？*是整个人力资源开发与管理科学化的基础*是提高现代社会生产力的需要*是组织现代化管理的客观需要*有助于实行量化管理*有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指引、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和原则化
11.什么是工作丰富化？如何实现工作丰富化？■工作丰富化即充实工作内容，是对工作内容和工作责任层次的基本变化，旨在向工人提供更具有挑战性的工作，使得工人获得成就感、责任感、认同感及自我发展的空间■工作丰富化Job Enrichment一一纵向的I扩大工作范畴实现工作丰富化的个条件61责任增长操作者生产的责任，并且使他们有责任控制产品质量,并保持生产的计划性、持续性和节奏性2决策给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性3反馈把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人4考核根据工作者达到工作目的的限度，予以奖励和报酬;5培训通过培训、学习等方式使员工掌握更多欧I生产技能；6成就通过提高工作者的责任心和决策日勺自主权，培养员工对所承当工作日勺成就感
12.如何理解人力资源规划，它的重要内容是什么？人力资源规划，也就是人力资源计划，是指在公司发展战略和经营规划的指引下进行人员的供需平衡，以满足公司在不同发展时期对人员的需求，为公司的发展提供合质合量的人力资源保证，其最后目的是为了达到公司的战略目的I和长期利益简朴地讲，人力资源规划就是对公司在某个时期内的人员供应和人员需求进行预测，并♦根据预测的成果采用相应的措施来平衡人力资源的供需人力资源规划涉及三层含义一是公司进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源♦规划的I重要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和公司的战略相适应，必须反映公司日勺战略意图和目的要精确理解人力资源规划区I含义，必须把握如下几种要点♦■人力资源规划要在公司发展战略和经营规划的基础上进行■人力资源规划应当涉及两个方面对特定期期的I人员供应和需求进行预测；根据预测的成果采用相应的措施进行供需平衡■人力资源规划对公司人力资源供应和预测要从数量和质量两个方面进行，供应和需求不仅要在数量上平衡，还要在构造上匹酉己通过人力资源规划，我们必须回答或解决如下问题♦■公司在特定期期需要多少人员，这些人员的构成和规定是什么■公司在相应的时期内可以得到多少与需求的层次和类别相相应日勺人力资源的供应■在这段时期内，公司人力资源供应和需求比较的成果是什么，公司应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡人力资源规划的内容:人力资源规划的内容就是它的最后成果♦人力资源规划涉及两个方面的内容♦■人力资源总体规划■人力资源业务规划
13.人力资源规划的I基本程序预测阶段:在充足掌握信息的基础上,选择使用有效的预测措施,对公司在将来某一时期♦的人力资源供应和需求做出预测实行阶段根据供应和需求预测比较的成果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制♦定并实行平衡供需的措施，使公司对人力资源的需求得到正常的满足评估阶段♦■在实行日勺过程中，随时根据内外部环境日勺变化来修正供应和需求的预测成果，并对平衡供需的措施做出调节■对预测的成果以及制定的措施进行评估，对预测欧I精确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的I经验，为后来的规划提供借鉴和协助
14.人力资源的需求预测与供应预测措施均有哪些？需求预测主观判断法德尔菲法♦趋势预测法♦回归预测法♦比率预测法♦供应预测技能清单人员替代♦人力资源“水池”模型♦马尔科夫模型♦
15.德尔菲法日勺优缺陷及其应用判断德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并♦最后达到一致意见的构造化措施，也就是专家预测法德尔菲法的特点♦■吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；■采用匿名的I、“背靠背”的方式进行，避免了从众日勺行为；■采用多轮预测的方式，精确性较高在实行德尔菲法区I时候，需要一种“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和♦反馈信息
16.马尔科夫转移矩阵措施的基本思想及其应用I马尔科夫模型是预测组织在各时段上各类人员的分布状况■模型规定在给定的I时间段内，各类人员均有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一种固定的比例，或者根据组织职位转移变化的I历史分析推算■基本思想找出过去人力资源变动的规律，推测将来人力资源变动的趋势
17.人力资源供需平衡措施？供应和需求总量平衡，构造不匹配1应对措施进行人员内部的重新配备，涉及晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位♦对人员进行有针对性的I专门培训I,使他们可以从事空缺职位的工作♦进行人员的置换，释放那些公司不需要的I人员，弥补需要的人员,以调节人员构造♦供应大于需求2。
个人认证
优秀文档
获得点赞 0
