业绩提成是奖励-更是激励

业绩提成是奖励，更是鼓励---------管理篇作者贺林提成是常用的奖励方式，是指奖金与销售额或者销售毛利挂钩的措施例如，一家汽车公司可以规定每销售一台汽车，可以得到三百元的奖金；或者一家电脑公司规定每个销售人员可以将每月的销售毛利的百分之十作为其奖金提成是对销售人员鼓励最强的一种手段，特别用于特别依赖销售人员销售能力的场合例如，小公司刚开始创业的时候，公司没有品牌和其他的资源，销售重要依赖销售人员，这时提成就是较好的奖励方案市场环境剧烈变化，如果按照老的鼓励机制，必然导致销售人员收入下降，导致销售人员日勺流失，甚至他们不得不从其他的地方获取收入提成基于目前的销售状况，使得销售人员注意力集中在眼前的I利益之上，忽视了长期的发展依赖提成的奖励方案，员工有点像公司的雇佣军，他们达到目的，拿走奖金这样的奖励机制很难维持一种长期的志同道合的团队提成此外的问题是仅仅考虑了比较单一的指标，无论是销售额还是销售毛利润，其他的指标，例如应收账款、销售费用、客户满意度、客户流失率等指标是难以计算因此提成是一种只忽视长期发展只顾短期利益，并且并不均衡的奖励体系对此，可以对提成根据绩效考核的成果进行一定的调节，使得销售团队不得不均衡地考虑其他的重要指标提成=提成比例X KPI得分X销另一方面，在战略目日勺分解日勺基础上，应用战略分解矩阵，将各核心驱动因素贯彻到各个部门头上，其目的是明确各部门日勺年度工作重点第

三、根据年度工作重点，结合各部门经理职责，填写各部门经理的年度工作计划表，在年度工作计划表中，应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、估计成果描述、所需资源支持等各有关内容最后，在年度工作计划表中，关注其预期成果，并从中提取各部门经理的j年度KPI通过这样的一种过程，将公司日勺战略目的I分解到各部门经理的头上，从而实现公司的战略目的往下传递在提取KPI欧I过程当中，还应当注意如下几种问题第

一、部门经理KPI日勺制定过程虽然重要是来自基于平衡积分卡时分解，但它不也许覆盖被考核者所有的工作业绩，因此，在制定KPI的过程中，也要结合被考核者的工作职责进行提取第

二、对于考核周期较长如年度的KPI,其基于平衡积分卡的分解会多某些，而来自于个人的工作职责相对而言会少某些；对于考核周期较短如月度的KPI,则相反；第

三、KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种状况对于定量指标，可以分别设定努力值、基准值和底限值三个不同日勺指标，并通过设计相应的公式将实际日勺工作成果转化为考核得分；对于定性指标，可以采用核心事件法、行为锚定法等措施制定评分原则第

四、绩效管理是一种完整并且不断进行日勺循环，涉及绩效计划、绩效实行、绩效考核、绩效反馈四个环节，而沟通贯穿于这整个过程当中，KPI时制定过程也不例外，只有考核者与被考核者都认同时KPI才干有效时起到绩效考核的J作用以上仅为个人意见，如有错误，请指教，望谅斛！！!.

4.28售额（毛利润）提成日勺致命问题仍然存在，即没有措施使得员工考虑长期日勺发展，因此提成一般是奖励机制的一种辅助手段对的时时鼓励措施是:基于薪水的奖励方案为主并辅以提成这种方案的核心是奖薪比奖薪比的意思是，当销售人员百分百完毕任务时，得到奖金与基本薪水的比例例如，一位销售人员的月薪是5000千元，公司规定日勺奖薪比是百分之三十，这个月度，他刚好完毕百分百的任务，他可以得到额外的1500元奖金随着公司的I方略日勺不同，奖薪比是变化的I,当公司但愿采用积极的市场方略时，奖薪比可以定地高某些，反之可以调节地某些这样还不够，超过业绩目的的销售人员得到的奖金比例并没有提高，而没有达到业绩目日勺日勺销售人员的奖金比例没有减少为了鼓励业绩优秀并促使业绩较差的销售人员迅速提高，奖金的计算公式是奖金=月薪X奖薪比X奖励系数X KPI得分平方在不同销售方略下，公司需要不同限度的鼓励方案，因此上述的有关提成和奖金的计算公司只是一般的做法，没有反映市场的竞争限度和公司盼望，奖励系数就是衡量这两个方面的系数奖励系数的设定可以按照下面的表格中的原则设立要想获得更高的收入，销售人员一方面要努力完毕目前日勺任务,另一方面也要努力提高自己的基础薪水，而提高基本薪水则需要不断地发展自己的职业生涯这样的奖励体系才使得员工更关怀自己的发展而非单纯的收入例如，前面那位月薪5000元日勺销售人员，公司日勺奖薪比是30%,KPI得分是120%,那么这个月可以得到2160元的奖金除了奖金和提成，公司还应当采用更加灵活的奖励方案，前一种案例中的I大抽奖日勺措施就是对奖励制度有效的补充KPI是指KPI KeyPerformanceIndication即核心业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效的I一种目的式量化管理指标，是把公司欧I战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是公司绩效管理系统的基础KPI是现代公司中受到普遍注重的业绩考核措施KPI可以使部门主管明确部门的重要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考核建立在量化日勺基础之上建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理欧I核心KPI法符合一种重要的管理原理一一“二八原则”在一种公司的价值发明过程中，在在着〃20/80〃日勺规律，即20%日勺骨干人员发明公司80%的价值；并且在每一位员工身上〃二八原理〃同样合用，即80%欧I工作任务是由20%的核心行为完毕时因此，必须抓住20%的核心行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心

一、建立核心业绩指标体系遵循的原则

1、目日勺导向即KPI必须根据公司目的;、部门目日勺、职务目日勺等来进行拟定

2、注重工作质量因工作质量是公司竞争力日勺核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要

3、可操作性核心业绩指标必须从技术上保证指标日勺可操作性,对每一指标都必须予以明确的定义，建立完善的信息收集渠道

4、强调输入和输出过程的控制设立KPI指标，要优先考虑流程时输入和输出状况，将两者之间的过程视为一种整体，进行端点控制

二、确立KPI指标应把握的要点

1、把个人和部门的目的与公司的整体战略目的联系起来以全局的观念来思考问题

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则核心指标的J项目也不应有较大日勺变动

3、指标应当可控制，可以达到

4、核心指标应当简朴明了，容易被执行这所接受和理解

5、对核心业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立〃KPI定义指标表〃

三、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的规定是什么，以及他将如何开展工作和改善工作，他的工作的报酬会是什么样日勺主管回答这些问题的前提是他清晰地理解公司对他的规定是什么，对所在部门的I规定是什么，说究竟，也就是理解部门的IKPI是什么同步，主管也要理解员工的素质,以便有针对性日勺分派工作与制定目日勺绩效考核是绩效管理循环中的一种环节，绩效考核重要实现两个目的一是绩效改善，二是价值评价面向绩效改善日勺考核是遵循PDCA循环模式日勺，它的I重点是问题的I解决及措施日勺改善，从而实现绩效欧I改善它往往不和薪酬直接挂钩，但可觉得价值评价提供根据这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作体现，并且可以充足体现主管的I管理艺术由于主管的I目的J和员工日勺目日勺是一致日勺，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与协助下属，不断记录员工的工作数据或事实根据，这比考核自身更重要我们从KPI中如果能分析出每个职位时对的定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的面向价值评价的绩效考核，强调的I重点是公正与公平，由于它和员工的利益直接挂钩这种考核规定主管的评价要比较精确，并且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作由于这种职位的价值发明周期比较短，不久就可以体现出他们的行动成果，并且，原则也比较明确，工作日勺反复性也较强但对于职位内容变动较大，或价值发明周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作公司绩效评估常常遇到的一种很实际的问题就是，很难拟定客观、量化日勺绩效指标其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这样做通过行为性的指标体系，也同样可以衡量公司绩效-----公司核心业绩指标KPIKey ProcessIndication是通过对组织内部流程的输入端、输出端的核心参数进行设立、取样、计算、分析，衡量流程绩效欧I一种目日勺式量化管理指标，是把公司的战略目的分解为可操作的工作目日勺日勺工具，是公司绩效管理的I基础KPI可以使部门主管明确部门日勺重要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标建立明确的切实可行的JKPI体系，是做好绩效管理的核心-—拟定核心绩效指标有一种重要的SMART原则SMART是5个英文单词首字母的缩写S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得欧J;A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的状况下可以实现,避免设立过高或过低的目的HR代体现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的I,可以证明和观测；T代表有时限Time bound,注重完毕绩效指标日勺特定期限—-建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性一方面明确公司的I战略目日勺，并在公司会议上运用头脑风暴法和鱼骨分析法找出公司的业务重点，也就是公司价值评估的重点然后，再用头脑风暴法找出这些核心业务领域的核心业绩指标KPI,即公司级KPI-—接下来，各部门的主管需要根据公司级KPI建立部门级KPI,并对相应部门日勺KPI进行分解，拟定有关欧I要素目日勺，分析绩效驱动因数技术、组织、人，拟定实现目的的工作流程，分解出各部门级的IKPI,以便拟定评价指标体系--然后，各部门日勺主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的I KPI及各职位日勺业绩衡量指标这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和根据这种对KPI体系的建立和测评过程自身，就是统一全体员工朝着公司战略目的努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的增进作用--指标体系确立之后，还需要设定评价原则一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而原则指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平，解决“被评价者如何做，做多少”的问题--最后，必须对核心绩效指标进行审核例如，审核这样的某些问题多种评价者对同一种绩效指标进行评价，成果与否能获得一致？这些指标的总和与否可以解释被评估者80%以上日勺工作目日勺？跟踪和监控这些核心绩效指标与否可以操作？等等审核重要是为了保证这些核心绩效指标可以全面、客观地反映被评价对象的绩效，并且易于操作--每一种职位都影响某项业务流程的一种过程，或影响过程中的某个点在签订目的及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者与否能控制该指标的成果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标例如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标---绩效管理是管理双方就目日勺及如何实现目的达到共识的过程，以及增强员工成功地达到目日勺日勺管理措施管理者给下属签订工作目时时根据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门日勺KPI,上级部门的I KPI来自公司级KPI只有这样，才干保证每个职位都是按照公司规定的方向去努力--善用KPI考核公司，将有助于公司组织构造集成化，提高公司的I效率，精简不必要日勺机构、不必要的流程和不必要日勺系统如何提取核心业绩指标KPI业绩指标（KPI）是定期衡量各岗位员工重要工作完毕状况的考核指标，它不仅是考核指标当中的一种最重要的构成部分，并且也对绩效考核起着一种重要的导向性作用因此，如何制定科学的KPI指标，是绩效考核有效性的一种重要前提和保证一般而言，制定核心业绩指标（KPI）应当遵守如下几种原则

1、少而精原则KPI的制定应体现20/80原则,即KPI总和应能反映被考核者80%以上日勺工作成果；被考核者的I KPI最佳不超过10个；

2、成果导向原则KPI重要侧重于对被考核者工作成果日勺考核；

3、可衡量性原则KPI应具有可衡量性，应当有明确可行的考核措施和考核原则；

4、可控性原则KPI均应是被考核者可控制时或可以产生重大影响的指标；

5、一致性原则KPI与公司战略目日勺保持一致，其实既有助于公司的战略目的实现KPI指标的制定过程是一种上下级不断反复沟通的过程，在KPI制定完毕之后，应对其进行检查，并对不符合以上原则的I KPI重新进行修正对于少而精原则、成果导向原则、可衡量性原则和可控性原则，检查日勺操作性较强，而对于一致性原则，相对而言，其操作性较弱，但它却是最重要的原则之一，由于KPI考核的精髓就是它提出了公司绩效指标日勺设立必须与公司战略挂钩，其“核心”两字的含义即是指在某一阶段一种公司战略上要解决的重要问题这就规定在制定KPI的过程中，应当从公司的战略目的出发，运用科学的措施，将公司的战略目的进行分解，鼓励所有员工力往一处使，真正地发挥绩效考核的作用，从而克服检查起来操作性差的缺陷因此在这里，我建议运用平衡积分卡对公司的战略目的进行分解，并从中提取有关日勺KPI,以真正的实现公司的战略落地平衡积分卡是一种战略工具，它从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对公司的战略目的进行分解，并在分解的过程中，将“平衡”系统性的贯穿于整个过程当中，注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡同步平衡积分卡的各个指标间事实上是一种因果关系，它们之间互相支持、互相依赖，从而克服了老式KPI制定措施中没有为公司的绩效考核提供一种去关注各个有关利益方的平台下面以如何为公司制定部门经理年度KPI为例，简朴日勺论述一下提取KPI的过程一方面，应用平衡积分卡，对公司的战略目日勺进行初步分解，找出驱动战略实现的核心驱动因素;。