三级管理实务知识要点1

第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析

一、人力资源规划的基本概念

（一）人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是公司所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实行计划）的统一；狭义日勺人力资源规划是指为实行公司的发展战略，完毕公司H勺生产经营目的，根据公司内外环境和条件的变化，运用科学的措施，对公司人力资源日勺需求和供应进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使公司人力资源供应和需求达到平衡，实现人力资源日勺合理配备，有效鼓励员工的过程（-）人力资源规划的I内容

1、战略计划

2、组织计划

3、制度计划

4、人员计划

5、费用计划

二、工作岗位分析概述（-）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位H勺性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承当本岗位任务应具有的资格条件所进行日勺系统研究，并制定出工作阐明书等岗位人事规范日勺过程

（二）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础

2、工作岗位分析为员工日勺考核、晋升提供了根据

3、工作岗位分析是公司单位改善工作设计、优化劳动环境日勺必要条件

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全公司单位薪酬制度欧I重要环节

三、工作岗位分析信息的重要来源（-）书面资料

（二）任职者日勺报告

（三）同事的J报告

（四）直接日勺观测

四、岗位规范和工作阐明书

（一）岗位规范

1、岗位规范的概念岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位原则，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质规定等所作的统一规定

2、岗位规范的重要内容

（1）岗位劳动规则

（2）定员定额原则

（3）岗位培训规范

（4）岗位员工规范

3、岗位规范的构造模式按岗位规范的具体内容，岗位规范有如下几种基本形式

（1）管理岗位知识能力规范1）职责规定2）知识规定3）能力规定4）经历规定

（2）管理岗位培训规范1）指引性培训计划2）参照性培训大纲和推荐教材

（3）生产岗位技术业务能力规范1）应知2）应会3）工作实例

（4）生产岗位操作规范，亦称生产岗位工作规范（原则1）岗位的I职责和重要任务2）岗位各项任务的数量和质量规定，以及完毕期限3）完毕各项任务的程序和操作措施4）与有关岗位日勺协调配合限度

（5）其他种类H勺岗位规范

（二）工作阐明书

1、工作阐明书的概念

（一）培训服务制度;涉及培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出日勺申请

2、在培训申请被批准后履行日勺培训服务合同签订手续

3、培训服务合同签订后方可参与培训协约条款

1、参与培训H勺申请人

2、参与培训日勺项目和目日勺

3、参与培训H勺时间、地点、费用和形式

4、参与培训后达到的技术或能力水平

5、参与培训后在公司服务的J时间和岗位

6、参与培训后如果浮现违约的补偿

7、部门经理人员的意见

8、参与人与培训批准人H勺有效法律签订

（二）入职培训制度；

1、培训欧I意义和目的1;

2、需要参与人员的I界定;

3、特殊状况下不能参与培训的解决措施

4、入职培训时重要责任区（部门经理还是培训组织者）

5、入职培训的I基本规定原则（内容、时间、考核）

6、入蟠I欧I措施

（三）培训鼓励制度；

1、完善的岗位任职资格规定

2、公平公正客观的业绩考核原则

3、公平欧I晋升规定

4.呼凸力和业绩为导向欧I分派原则四）培训考核评估制度；

1、被考核评估日勺对象;

2、考核评估的执行组织;

3、考核日勺原则辨别;

4、考核的重要方式

5、考核的评分原则;

6、考核成果的确认

7、考核成果日勺备案，证明

8、考核成果的I使用

（五）培训奖惩制度；

1、,譬制定日勺目吵

2、制度执行组织和程序;

3、奖惩对象阐明;

4、奖惩原则;5奖惩的1执行方式

（六）培训风险管理制度

1、公司根据劳动法与员工建立相对稳定日勺劳动关系

2、根据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方叫权利义务和违约责任

3、培训前，公司要与受训者签订培训合同，明确公司和受训者各自承当时成本、受训者的服务期限保密合同和违约补偿等有关事项

4、根据“利益获得原则”请投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本日勺分摊与补偿起草培训制度草案

1、根据;

2、目的或宗旨;

3、实行措施;

4、核准与施行（与公司相结合）；

5、解释与修行（本制度由我司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）第一节培训管理第一单元培训需求的分析

一、培训需求分析日勺作用1有助于找出差距确立培训目的、2有助于找出解决问题的措施3有助于进行前嗖性暨I”分析4有助于进行培训成本日勺预算5有助于增进公司各方达到共识

二、培训需求分析H勺内容1培训需求的层次分析战略层次分析、组织层次分析、员工个人层次分析2培训需求日勺对象分析新员工培训需求分析、在职工工培训需求分析3培训需求的阶段分析目前培训需求分析1寻来培训需求分析

一、培训需求分析的程序

（一）做好培训前期的准备工作；

1、建立员工背景档案;

2、同各部门人员保持密切联系;

3、向主管领导反映状况;

4、准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划；

1、培训需求调查工作的行动计划;

2、拟定培训需求调查工作日勺目的;

3、选择合适的培训需求调查措施;

4、拟定培训需求调查的内容

（三）实行培训需求调查工作；

1、提出培训需求动议和愿望;

2、调查、申报、汇总需求动议;

3、分析培训需求;

4、汇总培训需求意见，确认培训需求

（四）分析与输出培训需求成果；对培训需求调查信息进行归类、整顿;

2、对培训需求进行分析、总结;

3、撰写培训需求分析报告

二、撰写培训需求分析报告1需求分析实行日勺背景，即产生培训需求的因素或培训动机2开展需求分析的目日勺和性质3概述需求分析实攵理昔施和过程4|驯析成果5解释、评论分析成果和提供参照意见6附录7报告提纲

三、培训需求信息的收集措施面谈法;重点团分析法;工作任务分析法;观测法涧卷法

（一）面谈法;是一种非常有效的信息收集措施，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充足理解有关信息

（二）重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法;以工作阐明书、工作规范、工作任务分析登记表作为拟定员工达到规定必须掌握的I知识、技能和态度日勺根据，将其和员工平时工作中的体现进行对比，鉴定员工耍完毕工作任务区I差距所在

（四）观测法;指培训者亲自到员工身边理解员工的具体状况，考|试/大通过与员工在一起工作，观测员工的工作技能、工作态度、理解其在工作中遇到H勺困难，收集培训需求信息的措施

（五）调查问卷运用问卷调查员培训需求，也是组织者教常采用的一种措施调查成果间接获得，无法断定其真实性

四、培训需求分析模型循环评估模型员工培训需求提供一种联系日勺反馈，以用来周而复始日勺估计培训的需要在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析；全面性任务分析模型通过对组织及其成员进行全面系统的调查，以拟定抱负状况与既有状况之间的差距，从而进一步决定与否需要培训和培训内容的一种措施；进行阶段

1、计划阶段

2、研究阶段

3、任务和技能目录阶段

4、任务或技能分析阶段

5、规划设计阶段

6、执行新的或修正日勺培训规划阶段绩效差距分析模型

1、发现问题阶段;抱负绩效与实际绩效之间的差距的一种指标是需要培训来改善的地方

2、预先分析阶段;对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料

3、需求分析阶段任务是寻找绩效差距，涉及对目前的绩效和将来的绩效前瞻性培训需求模型

一、培训规划的重要内容

（一）培训项目日勺拟定;按培训的优先顺序，目日勺群体及其规模及其在组织中的I作用来考虑设计目附及课程

（二）培训内容日勺开发;坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质欧I基本原则

（三）实行过程H勺设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间互相关系和难易限度顺序、时间，形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致

（四）评估手段日勺选择;考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源日勺筹办;涉及对人、财、物、时间、空间和信息的J筹办与使用

（六）培训成本的预算

二、年度培训计划的构成1目时

2、原则

3、培训需求

4、培训的目的I或目的

15、培训对象

6、培训内容

7、培训时间

8、培训地点

9、培训形式和方式

10、培训教师

11、培训组织人

12、考核方式

13、计划变更或者调节方式

14、培训费预算

15、签发人

一、制定培训规划的环节和措施

（一）培训需求分析；措施需求分析可以运用从纯正的I主观判断到客观的I定量分析之间的多种措施

（二）工作阐明；措施工作阐明日勺措施涉及直接观测纯熟工的实际工作，收集纯熟工自己的简介等间接资料

（三）任务分析；措施一种措施是列出工作人员在工作中的实际体现，进而对它们进行分类，并分析它们日勺技术构成考I试/大另一种措施是列出工作人员在工作中的心理活动，然后进行分类和分析其技术构成

（四）排序;措施排序依赖于对任务阐明的成果的检查与分析任务阐明日勺成果能显示出任务之间在层次、程序上口勺联系，这些是排序H勺基本根据基于这些联系，再考虑到其他某些因素（如费用、后勤等），排序就能完毕

（五）陈述目此措施设计者依托工作阐明的成果进行转换，就成了目的

（六）设计测验;措施测试学

（七）制定培训方略；措施设计者回忆前几种环节日勺成果，分析必须适应H勺问题环境培训方略就要适应这些条件，考|试/大最佳的方略能在这些条件和相应措施间进行最合适的搭配

（八）设计培训内容；措施一般日勺措施是根据工作规定拟定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并根据受训者日勺心理发展规律、内容之间日勺联系来拟定各个细节日勺先后顺序，再选择合适的工具和方式来呈现这些细节

（九）实验措施实验日勺对象要从将要参与培训的学员集体中选用考I试/大实验日勺环境条件、措施环节、内容形式、设备工具要尽量和真勺培训同样

二、年度培训计划的制定

1、根据培需求分析的成果汇总培训意见，制定初步计划

2、管理者对培训需求，培训方式，培训预算等进行审批

3、培训部门组织安排公司内部培训过程，拟定培训师和教材，或联系外派培训工作

4、后勤部门对与内部培训有关日勺场地、设备、工具、食宿、交通等予以贯彻

5、培训部门根据确认日勺培训时间编制培训顺序表,并告知有关部门和单位

三、年度培训计划的经费预算

1、拟定培训经费来源是由公司承当还是和员工分担

2、拟定培训经费的分派与使用

3、进行培训成本——收益计算

4、制定培训预算计划

5、培训I费用的控制及成本减少培训前对培训师的I基本规定

1、做好准备工作

2、决定如何在学员之间分组

3、对“培训者指南”中提到H勺材料进行检查，根据学员的状况进行取舍

一、培训师的培训与开发

1、授课技巧培训

2、教学工具的I使用培训

3、教学内容日勺培训

4、对教师的教学效果进行评估

5、教师培训与教学效果评估欧I意义

二、培训课程的实行与管理

（一）前期准备工作

1、确认并告知参与培训的学员

2、培训后勤准备

3、确认培训时间

4、有关资料的准备

5、确认抱负日勺培训师

（二）培训实行阶段

1、课前工作

2、培训开始日勺工作

3、培训器材日勺维护、保管

4、知识或技能的传授

5、对学习进行回忆和评估

（三）培训后H勺工作

1、向培州呼谢;

2、作问卷调查;

3、颁发结业证书;

4、清理、检查设备;

5、培训效果评估

三、公司外部培训H勺实行

1、自己提出申请，经部门批准后交人力资源部审核，按管理权限上报公司主管领导审批，最后由人力资源部备案

2、签订员工培训合同，合同规定双方责任、义务

3、要注意外出培训最佳不要影响工作，没有『上特殊状况，不要倡导全脱产学习o

四、培训计划实行的控制

1、收集培训有关资料;

2、比较目的与现状之间H勺差距;

3、分析实现目H勺H勺培训计划，设计培训计划检查工具;

4、对培训计划进行检讨，发现偏差;

5、培训计划纠偏;

6、发布培训计划，根据培训计划贯彻［注意事项］如何实现培训资源欧I充足运用

1、让受训者变成培训者

2、培训时间H勺开发与运用

3、培训空间口勺充足运用第四单元培训效果的评估

一、培训效果信息的I种类

（一）培训及时性信息;

（二）培训目的设定合理与否的信息;

（三）培训内容设立方面的信息;

（四）教材选用与编辑方面的信息;

（五）教师选定方面M言息;

（六）培训时间选定方面日勺信息;

（七）培训场地选定方面日勺信息;

（八）受训群体选定方面日勺信息;

（九）培训形式选择方面日勺信息;

（十）培训组织与管理方面的信息

三、培训效果评估的指标

1、认知成果;

2、技能成果;

3、情感成果;

4、绩效成果;

5、投资回报率

一、培训效果信息的收集措施通过资料，观测，访问，培训调查收集

二、培训效果日勺跟踪与监控

（一）培训前对培训效果日勺跟踪与反馈;

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈;

1、受训者与培训内容日勺有关性;

2、受训者对培训项目时认知限度;

3、培训内容;

4、培训日勺进度和中间效果;

5、培训环境;

6、培训机构和培训人员

（三）培训效果评估;

（四）培训效率评估

三、培训效果监里伏况口勺总结第二节培训措施的选择［A1］

一、直接传授型培训法

（一）讲授法;

（二）专项讲座法;

（三）研讨法

二、实践型培训法

（一）工作指引法;

（二）工作轮换法;

（三）特别任务法;

（四）个别指引法

三、参与型培训措施

（一）自学;

（二）案例研究法;

1、案例分析法事件解决法

（三）头脑风暴法;

（四）模拟训练法;

（五）敏感性训练法;

（六）管理者训练

四、态度型培训措施

（一）角色扮演法;

（二）拓展训练法;

1、场地拓展训练;

2、野外拓展训练

五、科技时代日勺培训方式

（一）网上培训;

（二）虚拟培训

六、其他措施如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问

一、选择培训措施的程序

（一）拟定培训活动的领域；对公司培训的领域进行整顿和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择合适的培训措施和技巧，以适应培训目的所设定的领域

（二）分析培训措施的合用性；培训措施是为了有效地实现培训目的而挑选出的手段和措施它必须与教育培训需求、培训课程、培训目日勺相适应，同步，它的I选择必须符合培训对象的规定

（三）根据培训规定优选培训措施应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择合适的培训措施

1、保证培训措施的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择

2、保证培训措施与培训目的、课程目的相适应

3、保证选用日勺培训措施与受训者群体特性相适应分享有训者群体特性可使用⑴学员构成⑵工作可离度⑶工作压力三个参数

4、培训方式措施要与公司的培训文化相适应

5、培训措施日勺选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）三几种学呼训措吧勺%用第三节培训制度日勺建立与履行

一、公司培训制度

二、岗位培训制度的内涵

三、起草与修订培训制度欧I规定

（一）培训制度H勺战略性;培训自身要从战略的角度出发，以战略H勺眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度日勺长期性;培训是一种人力资本投资活动，考|试/大具有长期性和持久性

（三）培训制度欧I合用性针对培训过程中浮现日勺问题,保证在具体区）实行过程中可以照章办事

一、培训制度的I基本内容

1、制定公司员工培训制度的根据；

2、实行公司员工培训日勺目的或宗旨；

3、公司员工培训制度实行措施；

4、公司培训制度的核准与施行；

5、金色培训制度的解释与修订权限的规定

（一）培训服务制度；涉及培训服务条款和协约条款两部分培训服务条款1员工正式参与培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请

2、在培训申请被批准后履行的培训服务合同签订手续

3、培训服务合同签订后方可参与培训协约条款

1、参与培训的申请人

2、参与培训的项目和目的I

3、参与培训日勺时间、地点、考|试/大费用和形式

4、参与培训后达到的技术或能力水平

5、参与培训后在公司服务的时间和岗位

6、参与培训后如果浮现违约的J补偿

7、部门经理人员区I意见

8、参与人与受训批准人的I有效法律签订

（二）入职培训制度；

1、培训的意义和目的;

2、需要参与人员的I界定；

3、特殊状况下不能参与培训的解决措施

4、入职培训的重要责任区（部门经理还是培训组织者）

5、入职培训的基本规定原则（内容、时间、考核）

6、入职培训日勺措施

（三）培训鼓励制度；

1、完善的岗位任职资格规定

2、公平公正客观的业绩考核原则

3、公平的I晋升规定

4、以能力和业绩为导向的分派原则

（四）培训考核评估制度；

1、被考核评估日勺对象；

2、考核评估的执行组织；

3、考核的原则辨别；

4、考核区I重要方式

5、考核的评分原则；

6、考核成果H勺确认

7、考核成果的备案

8、考核成果的使用

（五）培训奖惩制度;

1、制度制定欧I目的12制度执行组织和程序;

3、奖惩对象阐明;

4、奖惩原则;5奖惩的1执行方式

（六）培训风险管理制度

1、公司根据劳动法与员工建立相对稳定H勺劳动关系

2、根据具体的培训活动状况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任

3、培训前，公司要与受训者签订培训合同，明确公司和受训者各自承当欧I成本、受训者肚I服务期限保密合同和违约补偿等有关事项

4、根据“利益获得原则“请谁投资谁受益，考|试/大投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿

三、培训制度日勺履行与完善贯穿培训体系的各个环节之中，使员工培训在实行过程中有章可守，有法可依第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运营与开发J第一单元绩效管理程序的设计、绩效管理系统的设计涉及（绩效管理制度的设计）与（绩效管理程序的设计）两个部分

1、绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为欧规范，它是以公司单位规章2I规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实行绩效管理日勺程序、环I I节、措施、原则和规定所做日勺统一规定、绩效管理程序日勺设计，由于波及时工作对象和内容不同，可分为（管理的总流程设计）和（具3体考核程序设计）两部分、绩效管理制度的设计与绩效管理程序日勺设计两者的关系互相制约、互相影响、互相作用,4I缺一不可、绩效管理总流程的设计，可涉及五个阶段、准备阶段、实行阶段、考核阶段、总结51234阶段、应用开发阶段5

（一）准备阶段本阶段是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（谁来考核，考核谁）

1、上级考核一般以上级主管日勺考核为主，其考核分数对被考核者日勺评价成果影响很大,a占％6〜70%、同级考核同级考核占有一定的份额％左右b

1、下级考核一般控制在左右c10%、自我考核一般控制在左右d10%、外部人员考核实际工作中采用这种考核形式，应当谨慎考虑e在绩效管理的准备阶段，除了需要明确被考核者和考核者之外，一项重要的任务就是（培训考核者））根据绩效考核的对象，对时的选择考核措施（采用什么样的措施）2在选择拟定具体的措施时，应当从分考虑如下三个重要因素、管理成本a、工作实用性b、工作合用性c总之在设计考核措施时可以根据如下几种原则、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用成果导向的考核措施；a、考核者有机会、有时间观测下属需要考核勺行为时，采用行为导向的考核措施；b H、上述两种状况都存在，应当采用两类或其中某类考核措施；c、上述两种状况都不存在，可以考虑采用品质特性导向的考核措施；d）根据考核日勺具体措施，提出公司各类人员的绩效考核要素（指标）和原则体系（考核什么,3如何进行衡量和评价））对绩效管理的运营程序，实行环节提出具体规定（如何组织实行绩效管理的全过程，再生么4时候做什么事情）重要考虑一下几种问题、考核时间的拟定a、工作程序时拟定b

（二）实行阶段在实行过程当中应当注意一下两个问题、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力

1、收集信息并注意资料的积累2

（三）考核阶段应注意从如下几种方面做好考核日勺组织实行工作、考核欧精确性1I、考核日勺公正性

2、考核成果的反馈方式

3、考核使用表格时再检查

4、考核措施时再审核5

（四）总结阶段、对公司绩效管理系统的全面诊断

1、各单位主管应承当日勺责任

2、各级考核者应当掌握绩效面谈日勺技巧3总之在总结阶段要完毕的工作是X、各个考核者完毕考核工作，形成考核成果分析报告a、针对绩效诊断所揭示出来的多种波及公司组织现存的问题，写出具体详尽日勺分析报告b、制定出下一期公司全员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工升迁于补充调节计划c、汇总各个方面口勺意见，在反复论证区基础上，对公司绩效管理体系、管理制度、绩效考核d I指标和原则、考核表格等有关内容，提出调节和修改的具体计划I

（五）应用开发阶段这个阶段应从如下几种方面入手，进一步推动公司绩效管理活动的顺利开展、注重考核者绩效管理能力的开发a、被考核者日勺绩效开发b、绩效管理日勺系统开发c、公司组织的绩效开发d第二单元绩效管理系统的运营、从内容和形式上，绩效面谈的种类1I、绩效计划面谈a、绩效指引面谈b、绩效考核面谈c、绩效总结面谈d、按照绩效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又可以分为如下四种类型

2、单向劝导式面谈a、双向倾听式面谈b、解决问题式面谈c、综合式绩效面谈d、提高绩效面谈质量的措施和措施（方面）32

（一）绩效面谈的准备工作、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考核者面谈口勺时间、地点、以及应准备的多种a绩效记录和资料、收集多种与绩效有关的信息资料b

（二）提高绩效面谈有效性的具体措施、决定采用一种或多种面谈形式a、绩效面谈必须反馈有效信息b、为了保证绩效面谈的质量，进一步提高其有效性和科学性，除了做好各项准备工作之外，4更重要的是采用有效的信息反馈方式,并达到如下规定、有效日勺信息反馈应具有针对性a、有效的信息反馈应具有真实性b、有效日勺信息反馈应具有及时性c、有效的信息反馈应具有积极性d、有效日勺信息反馈应具有适应性e、绩效改善日勺措施与方略5X所谓绩效改善就是指确认组织或员工工作绩效日勺局限性和差距，查明产生的因素，制定并实行有针对性的改善计划和方略，不断提高公司员工竞争优势的过程

（一）分析工作绩效的差距与因素、分析工作绩效的差距一具体措施

1、目的比较法a I、水平比较法b、横向比较法c、查明产生差距的因素2见书图P1894—3

（二）制定改善工作绩效的方略、避免性方略与制止性方略

1、正向鼓励方略与负向鼓励方略2负向鼓励方略日勺三方面作用、对工作体现差的员工，使其看到自己的局限性和差距，改正错误，赶上先进员工a、对组织中勺其他员工起到警示和告诫日勺作用b H、有助于健全和完善公司竞争、鼓励与约束机制c为了保障鼓励方略的有效性，应当体现如下原则规定J、及时性原则a、同一性原则b、预告性原则c、开发性原则d、组织变革方略与人事调节方略

3、劳动组织的调节a I、岗位人员的调节b J、其他非常措施c

（三）绩效管理中的矛盾冲突与解决方案、也许产生日勺三种矛盾1＞员工自我矛盾a、主管自我矛盾b、组织目日勺矛盾C、化解矛盾冲突可以采用如下的措施和措施

2、在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为根据，以制度为准绳，以诱导为手段a、在绩效考核中，将各期目日勺合适辨别开，将近期目的和远期目日勺严格辨别开b、合适下方权限，鼓励下属参与c第三单元绩效管理系统的开发、为了检查和评估公司绩效管理系统的有效性，一般可以采用如下几种措施

1、座谈法a、问卷调查法b、查看工作记录法c、总体评价法d第二节绩效管理的考核措施与应用第一单元行为导向型主观考核措施、由于员工绩效具有（多因性）、（多维性）和（动态性）三个方面基本特性，在设计和选择考1核措施和指标时，应分别采用（特性性）、（行为性）和（成果性）三大类效标、由于采用日勺效标不同，从绩效管理日勺考核内容上看，绩效考核可分为

2、品质主导型--很难具体掌握，考核操作性及其信度和效度较差a、行为主导型一合用于对管理性、事务性工作进行考核b、效果主导型--更适合生产性、操作性、以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工C J作岗位人员的考核不太适合、有关考核措施）、排列法亦称排序法、简朴排列法31）、选择排列法亦称交替排列法，是简朴排列法的进一步推广2）、成对对比法亦称配对比较法、两两比较法3）、强制分布法4第二单元行为导向型客观考核措施、具体的考核措施有1）、核心事件法也称重要事件法1）、行为锚定等级评价法也称（行为定位法）、（行为决定性等级量表法）或（行为定位等级法）2其具体环节、进行岗位分析a、建立绩效评价日勺等级，级b5-

9、由另一组管理人员对核心事件做出重新分派，将它们归入最合适勺绩效要素及指标中,拟c H定核心事件日勺最后位置，并拟定出绩效考核指标体系、审核绩效考核指标等级划分的对时性，由第二组人员将绩效指标中涉及的重要事件，d工作阐明书是组织对各类岗位的性质和特性（辨认信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职时资格条件等事项所作的统一规定

2、工作阐明书时分类

（1）岗位工作阐明书

（2）部门工作阐明书

（3）公司工作阐明书

3、工作阐明书日勺内容

（1）基本资料

（2）岗位职责

（3）监督与岗位关系

（4）工作内容和规定

（5）工作权限

（6）劳动条件和环境

（7）工作时间

（8）资历

（9）身体条件

（10）心理素质规定

（11）专业知识和技能规定

（12）绩效考核第二单元工作岗位设计

一、工作岗位设计的基本原则

（一）明确任务目日勺的原则

（二）合理分工协作日勺原则

（三）权责利相相应日勺原则一般来说，某一组织中的岗位设立是由该组织的总任务决定日勺“因事设岗”是设立岗位的基本原则

二、改善岗位设计的基本内容（-）岗位工作扩大化和丰富化

1、工作扩大化涉及

（1）横向扩大工作

（2）纵向扩大工作

2、工作丰富化涉及

（1）任务H勺多样化

（2）明确任务H勺意义

（3）任务的整体性

（4）赋予必要的J自主权

（5）注重信息的沟通和反馈

（二）岗位工作的I满负荷

（三）岗位的J工时制度

（四）劳动环境区I优化

三、改善工作岗位设计的意义从公司整个生产过程来看，工作岗位日勺设计应当满足

（1）公司劳动分工与协作日勺需要；

（2）公司不断提高生产效率，增长产出法人需要；

（3）劳动者在安全、健康、舒服的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要公司工作岗位分析欧I中心任务是要为公司的I人力资源管理提供根据，实现“位得其人，人尽其才适才适所，人事相宜

二四、工作岗位设计的基本措施

（一）老式的措施研究技术措施研究日勺具体工作环节

（1）选择研究对象

（2）用直接观测措施记录所有事实

（3）分析观测记录的I事实，找出改善的I方案

（4）通过度析，研究出一套实用、经济、有效的新措施

（5）贯彻执行新措施（-）现代工效学的I措施

（三）其他可以借鉴的措施第二节公司劳动定员管理第一单元公司定员人数的核算措施

一、公司定员的I基本概念公司定员，亦称劳动定员或人员编制公司劳动定员是在一定得生产技术组织条件下，为保证公司生产经营活动正常进行，按一定素质规定，对公司配备各类人员所预先规定的限额在人力资源管理中，“定员”与“编制”这一术语存在着非常密切日勺关系从广义上理解，编制是指国家机关、企事业单位、社会团队及其他工作单位中，各类组织机构的设立以及人员数量定额、构造和职务的配备劳动定员是劳动定额的下位概念，即劳动定员是劳动定额时的一种重要的发展形势

二、公司定员管理的作用

1、合理H勺劳动定员是公司用人的科学原则口

2、合理的I劳动定员是公司人力资源计划的基础

3、科学合理定员是公司内部各类员工调配的重要根据

4、先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的I素质

三、公司定员的原则

（一）定员必须以公司生产经营目H勺为根据

（二）定员必须以精确、高效、节省为目的

1、产品方案设计要科学

2、倡导兼职

3、工作应有明确的分工和职责划分由优到差，从高到低进行排列、建立行为锚定法的考核体系e）、行为观测法也称行为观测评价法、行为观测量表法、行为观测量表评价法3）、加权选择量表法4第三单元成果导向型考核措施…采用成果型效标成果导向型考核措施重要有四种不同的体现形式目的管理法、绩效原则法、直接指标法和成绩记录法、目的管理法的具体环节

1、战略目的设定a I、组织规划目口勺b、实时控制c、目勺管理法勺长处成果易于观测，很少浮现评价失误由于目的管理过程是员工共同2H HI参与的过程，因此有助于提高工作积极性，增强责任心和事业心、目的管理法的缺陷没有在不同部门，不同员工之间设立统一目日勺，因此难以对员工和不同3部门间欧工作绩效做横向比较，不能为后来的晋升决策提供根据I、绩效原则法一与目的管理法基本接近，合用于非管理岗位的员工，也就是生产、操作岗位员4工的考核、绩效原则法长处为下属提供了清晰精确日勺努力方向，对员工具有更加明确的导向和鼓励作5用、绩效原则法缺陷本措施的局限性是需要占用较多日勺人力、物力和财产，需要较高的管理成6本、直接指标法一采用可监测，可核算日勺指标构成若干考核要素，作为对下属的工作体现进行评7估的重要根据、成绩记录法一这种措施是新开发出来的一种措施，比较适合于从事科研教学工作日勺人员如大8学教师、律师等、为了有效避免、避免和解决在绩效考核中可蒙浮现的偏误，应注意如下多种必要措施和措施.9I、制定出科学合理、具体明确、切实可行口勺评价要素指标和原则体系a、选择恰当日勺考核工具和措施，更加强调绩效管理的灵活性和综合性b、尽量建立以行为和成果为导向的考核体系c、才用度的考核方式d360J、公司单位必须注重对考核者的培养训练e、还应当注重绩效考核过程中各个环节的管理f第五章薪酬管理第一节薪酬制度的设计第一单元薪酬管理制度的制定根据知识规定

一、薪酬的内涵薪酬口勺概念

二、薪酬的实质

三、影响员工薪酬水平的重要因素影响员工个人薪酬水平日勺因素⑴劳动绩效2职务或岗位3综合素质与技能4工作条件5年龄与工龄影响公司整体薪酬水平的因素1生活费用与物价水平2公司工资支付能力3地区和行业工资水平4劳动力市场供求状况5产品的J需求弹性6工会区J力量7公司的薪酬方略

四、薪酬管理

一、公司员工薪酬管理的基本目的二公司薪酬管理的基本原则

1、对外具有竞争力原则

2、对内具有公正性原则

3、对员工具有鼓励性原则

4、薪酬成本具有控制性原则三公司薪酬管理的内容

1、公司员工工资总额欧I管理

2、公司员工薪酬水平管理

3、公司薪酬制度设计与完善

4、平常薪酬管理工作

五、公司薪酬制度设计的基本规定

六、衡量薪酬制度的三项原则能力规定制定公司薪酬管理制度的基本根据

1、薪酬调查理解市场薪酬的25%点处、中点处或50%点处和75%点处甚至是90%点日勺薪酬水平，考I试/大薪酬水平低的公司应注意25%点处日勺薪酬水平，一般公司应注意中点薪酬水平薪酬满意度调查表所在日勺部门年龄性别本专业/领域工作年限公司工龄职务学历目前欧I年收入元1我对目前获得的收入考|试/大感到满意□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对2我的收入与本地区同行业其他公司相比我感到满意□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对3我觉得公司的奖金分派很公平□非常批准□比较批准口说不清晰□不批准□强烈反对4我对公司提供时福利、补贴感到满意□非常批准□比较批准口说不清晰□不批准□强烈反对5我的收入充足地反映了我的业绩体现□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对6我的收入充足地反映了我日勺岗位职责□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对7我的收入充足反映了我的J工作能力□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对8我的收入各项目之间的比例是合理的□非常批准□比较批准□说不清晰□不批准□强烈反对9我觉得我日勺年收入应当是元10我觉得在总收入中浮动工资部分应占%o回收日勺调查问卷要进行记录分析，可以运用记录软件进行分析，如频率分析、排序分析、有关关系分析等

2、岗位分析与评价岗位分析是深刻而重要的人力资源管理技术，考|试/大是对公司各个岗位日勺设立日勺目的、性质、任务、职责、权力、从属关系、工作条件、工作环境以及承当该职务所需的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工作阐明书等文献日勺过程

3、明确掌握公司劳动力供应与需求关系

4、明确掌握竞争对手日勺人工成本

5、明确公司总体发展战略规划的目H勺和规定

6、明确公司日勺使命、价值观和经营理念

7、掌握公司的财力状况

8、掌握公司日勺生产经营特点和员工特点

9、制定薪酬管理的原则第二单元薪酬管理制度的制定程序

一、最低工资实行最低工资保障线的国家之一《劳动法》有规定拟定和调节最低工资原则应综合参照如下因素

1、劳动者本人及平均瞻仰人口的最低生活费用;

2、社会平均工资水平;

3、劳动生产率增长率

4、劳动就业实际状况

5、地区之间经济发展水平的差别

二、最长工作时间平均每周工作实间不超过40小时的工时制度考|试/大一旦超过最长工作时间，用人单位必须支付高于劳动者正常工作时间工资的报酬

1、安排劳动者延长工作时间日勺，支付不低于工资的150%欧I工资报酬；

2、休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬；

3、法定休假日安排劳动者工作时，支付不低于工资日勺300%的工资报酬能力规定

一、单项工资管理制度制定的基本程序

1、精确表白制度的名称，如工资总额与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期鼓励制度

2、明确界定单项工资制度的作用对象和范畴

3、明确工资支付原则与计算原则

4、涵盖该项工资管理日勺所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡措施等口

二、常用工资管理制度制定的基本程序一岗位工资或能力工资的制定程序

1、根据员工日勺工资构造中岗位工资或能力工所占比例，根据工资总额，考|试/大拟定岗位工资总额或能力工资总额；

2、根据公司战略等拟定岗位工资或能力工资日勺分派原则；

3、岗位分析与评价或对员工进行能力评价；

4、根据岗位能力评价成果拟定工资等级数量以及划分等级

5、工资调节与成果分析；

6、理解公司财务支付能力；

7、根据公司工资方略拟定各工资等级的等中点，既拟定每个工资等级在所有工资原则中的中点所相应日勺原则；

8、拟定每个工资等级之间的工资差距；

9、拟定每个工资等级日勺工资幅度，即每个工资等级相应多种工资原则，考|试/大工资幅度是指各等级日勺最高工资原则与最低工资原则之间的I幅度；

10、拟定工资等级之间的重叠部分大小；

11、拟定具体计算措施；二奖金制度的制定程序

1、根据公司经营计划日勺实际完毕状况拟定奖金总额；

2、根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则；

3、拟定奖金发放对象及范畴；

4、拟定个人奖金计算措施、第三单元工资奖金制度的调节知识规定工资奖金调节时几种方式

1、奖励性调节个人奖金二公司奖金总额X个人应得日勺奖金系数

2、生活指数调节

3、工龄工资调节

4、特殊调节能力规定

一、工资奖金调节方案的设计措施1根据员工定级、入级规定，根据卤位评价成果或能力评价目成果或绩效考核成果给员工入级；设为首页2按照新的工资奖金方案拟定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；3如果浮现某员工薪酬等级减少，本来的工资水平高于调节后的工资方案，根据过渡措施中的I有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调节后的拟定；4如果浮现员工薪酬等级没有减少，但调节后的薪酬水平比原有日勺低，则应分析因素，以便重新调节方案；5汇集测算中浮现日勺问题，供上级参照，以便对调节方案进行完善第二节工作岗位评价简述工作岗位评价的原则、功能和环节

一、原则

1、工作岗位评价中评价的是岗位，而不是岗位中的员工

2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价口勺成果

3、工作岗位评价的成果应当公开

二、功能

1、为实现薪酬管理口勺内部公平公正提供根据

2、对岗位工作任务日勺繁简难易限度，责任权限大小，所需要的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值体现出工作岗位的I综合特性

3、使单位内各个岗位之间，可以在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体阐明其在公司单位中所处日勺地位和作用

4、系统全面日勺工作岗位评价制度为企事业单位岗位归级列等奠定了基础环节

1、按岗位日勺工作性质，先将企事业单位的所有岗位划分为若干个大类

2、收集有关岗位的多种信息

3、建立由岗位分析评价专家构成的工作岗位评价小组，培训有关时评价人员

4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实行细则

5、找出与岗位有直接联系、密切有关的多种重要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出阐明

6、通过评价专家小组的集体讨论，构建工作岗位评价日勺指标体系，规定统一的衡量评比原则，考|试/大设计有关调查问卷和测量评比日勺量表

7、先抓几种重要岗位进行试点

8、全面贯彻工作岗位评价计划，按照预定方案，逐渐组织实行

9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提货给有关部门

10、对工作岗位评价工作进行全面总结

四、简述工作岗位评价要素的分类，以及工作岗位评价指标的构成分类

1、重要因素，即高度有关H勺要素;

2、一般因素，即中度有关的要素;

3、次要因素，即低度有关的要素;

4、极次要因素，即有关限度极低或无有关日勺要素指标H勺构成

1、劳动责任要素;

2、劳动技能要素;

3、劳动强度要素;

4、劳动环境要素;

5、社会心理要素

五、简述拟定工作岗位评价要素和指标的基本原则

1、少而精的原则;

2、界线清晰便于测量的原则;

3、综合性原则;

4、可比性原则

六、简述工作岗位评价指标日勺分级原则、计分原则和权重原则日勺制定措施工作岗位评价指标的分级原则H勺制定措施1劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价原则分为质量责任指标、产量责任指标、看守责任指标、安全责任指标、消耗责任指标、管理责任指标原则、考|试/大知识经验规定、操作复杂限度、看守设备复杂限度、产品质量难易限度、解决避免事故复杂限度分级原则2劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标日勺分级原则分为、体力劳动强度、工时运用率、劳动姿势、劳动紧张限度、工作轮班制、粉尘危害限度、高温作业危害限度、噪声危害限度、辐射热危害限度、其他有害因素危害限度分级原则和社会心理评价指标

3、综合性原则;

4、可比性原则工作岗位评价指标的I计分原则口勺制定措施1单一指标计分原则的制定可采用自然数法和系数法2多种要素综合计分原则日勺制定涉及简朴相加法、系数相乘法、连乘积法和比例系数法等工作岗位评价指标的权重原则日勺制定措施评价指标权重原则时制定是指各类权重系数日勺设计权重系数一般是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结合起来，使用概率加权法

七、简述工作岗位评价成果误差调节的措施分为事先调节和事后调节两种事先调节重要是通过加权来解决，而事后调节多采用平衡系数调节法,平衡系数可用于调节总分，也可用于调节各要素构造和各项目指标，考|试/大合用于测评过程初始调节、中期调节和终结调节

八、简述岗位测评信度和效度检查1信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的有关系数来完毕的2效度的检查

1、内容效度，重要依托专家来完毕，有时也可以采用某些数量化指标

2、记录效度，通过建立一定指标来检查测评成果的效度

九、简介多种排列法的环节°1简朴排列法工作程序将最高与最低的I岗位选择出来，作为最低界线的原则2选择排列法也称交替排列法同第四章pl98人员考核的1“选择排列法”一运用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，考|试/大在所有岗位中，挑出最高日勺岗位，然后挑出最低日勺，作为第一面和最后第一名，在剩余的岗位在挑出最高日勺和最低日勺，排列第二名和倒数第二名，以此类推，将所有岗位按高下的先后顺序排列完毕提高了岗位之间对比性3成对比较法工作程序将公司中所有工作岗位，成对地加以比较

十、简介分类法的1环节P246-247

（三）各类人员日勺比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜

（五）要发明一种贯彻执行定员原则时良好环境

（六）定员原则应适时修订

四、核定用人数量的基本措施

（一）按劳动效率定员※八定员人数二X（每种产品年总产量x单位产品工时定额）/年制度工日X8义定额完毕率X出勤率派

2、定员人数二£（每种产品年总产量X单位产品工时定额）/年制度工日X8X定额完毕率X出勤率义（1-计划期废品率）（-）按设备定员

（三）按岗位定员

1、设备岗位定员

2、工作岗位定员

（四）按比例定员

（五）按组织构造、职责范畴和业务分工定员

五、公司定员的新措施（-）运用数理记录措施对管理人员进行定员

（二）运用概率推断拟定经济合理区I医务人员人数（公式见书33页）

（三）运用排队论拟定经济合理日勺的工具保管员人数

（四）零基定员法X以上部分计算题重点看书上例子第二单元定员原则编写格式和规定

一、定员原则的概念定员原则是由劳动定额定员原则化主管机构原则、发布，在一定范畴内对劳动定员所作的统一规定

二、公司定员原则的分级分类

（一）公司定员原则的分级

1、国家劳动定员原则

2、行业劳动定员原则

3、地方劳动定员原则

4、公司劳动定员原则

（二）劳动定员原则的I分类

1、按定员原则日勺综合限度，可辨别为

（1）单项定员原则，亦称具体定员原则

（2）综合定员原则，亦称概略定员原则

2、按定员原则的具体形式，可辨别为

（1）效率定员原则

（2）设备定员原则

（3）岗位定员原则

（4）比例定员原则

（5）职责分工定员原则第三节人力资源管理制度规划

一、制度化管理的基本理论（-）制度化管理的概念以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为时管理方式，就是制度化管理

（二）制度化管理的特性

1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确而制度化

2、按照各机构、各层次不同岗位权力日勺大小，拟定其在公司中的地位，从而形成一种有序的指挥链或等级系统，并以制度形式固定下来

3、以文字形式规定岗位特性，提出员工应具有的素质、能力等规定，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得日勺技术资格，对组织中的I成员进行挑选

4、在实行制度管理的公司中，所有权与管理权相分离

5、管理人员在实行管理时有三个特点一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要日勺权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定

6、管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人

（三）制度化管理的长处

1、个人与权力相分离

2、制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的I体现

3、适合现代大型公司组织日勺需要

二、制度规范的类型（-）公司基本制度公司基本制度是公司的“宪法”（-）管理制度

（三）技术规范

（四）业务规范

（五）行为规范

三、公司人力资源管理制度体系的特点

（一）公司人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能

1、录取

2、保持

3、发展

4、考核

5、调节

（二）公司人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识H勺统

一四、人力资源管理制度规划的原则

（一）共同发展原则

（二）适合公司特点

（三）学习与创新并重

（四）符合法律规定

（五）与集体合同协调一致

（六）保持动态性

五、人力资源管理制度规划的基本环节（-）提出人力资源管理制度草案

（二）广泛征求意见，认真组织讨论呢

（三）逐渐修改调节，充实完善第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元人力资源费用预算的J审核

一、审核人力资源费用预算的基本规定人力资源费用预算的审核是指在一种生产周期内对各项人力资源费用日勺预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及公司自身发展日勺需求，并为公司人力资源下期费用规划提供根据

1、保证人力资源费用预算H勺合理性

2、保证人力资源费用预算的精确性

3、保证人力资源费用预算的可比性

二、审核人工成本预算的措施

（一）注重内外部环境变化，进行动态调节

（二）注重意比较分析费用使用趋势

（三）保证公司支付能力和员工利益第二单元人力资源费用支出的控制

一、人力资源费用支出控制的作用

1、人力资源费用支出控制日勺实行是在保证员工切身利益，使工作顺利完毕的前提下使公司达到人工成本目时的重要手段

2、人力资源费用支出控制日勺实行是减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径

3、人力资源费用支出控制日勺实行为避免滥用管理费用提供了保证

二、人力资源费用支出控制的原则

（一）及时性原则

（二）节省性原则

（三）适应性原则

（四）权责利相结合原则

三、人力资源费用支出控制的程序

1、制定控制原则

2、人力资源费用支出控制的实行

3、差别日勺解决第二章人员招聘与配备

62、内部招募的I特点精确性高、适应较快、鼓励性强、费用较低

63、内部招募H勺局限性

①因解决不公、措施不当或员工个人因素，也许会在组织中导致某些矛盾，产生不利的影响

②容易克制创新

64、外部招募的特点

①带来新思想和新措施

②有助于招聘一流人才

③树立形象H勺作用

65、外部招募日勺局限性

①筛选难度大、时间长

②进入角色慢

③招募成本大

④决策风险大

⑤影响内部员工日勺积极性

66、选择招聘渠道H勺重要环节

①分析单位的招聘规定

②分析潜在应聘人员的特点

③拟定适合日勺招聘来源

④选择适合的招聘措施

67、参与招聘会的重要程序

①准备展位、

②准备资料和设备、

③招聘人员的准备、

④与协作方沟通联系、

⑤招聘会日勺宣传工作、

⑥招聘会后日勺工作

68、内部招募的重要措施推荐法、布告法、档案法

69、外部招募的重要措施发布广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐

70、广告招聘的特点信息传播范畴广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，单位的选择余地大

71、网络招聘的特点成本较低，不受地点和时间H勺限制，相应聘者资料的管理更便捷

72、人才交流中心选择人员有针对性强、费用低廉等长处

73、招聘洽谈会H勺特点单位和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了单位和应聘者的时间

74、笔式的特点增长对知识、技能和能力日勺考察信度与效度；花较少时时间达到高效率笔式的J缺陷不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养，以及管理能力、口头体现能力和操作能力等

75、筛选简历日勺措施

①分析简历构造、

②审查简历H勺客观内容、

③判断与否符合岗位技术和经验规定、

④审查简历中的逻辑性、

⑤对简历H勺整体印象

76、筛选申请表的措施

①判断应聘者的态度、

②关注与职业有关的问题、

③注明可疑之处

77、面试考官的目的

①发明一种融洽的会谈氛围，使应聘者可以正常发挥自己的实际水平

②让应聘者更加清晰地理解应聘单位的现状、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等

③理解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质

④解决应聘者与否通过本次面试等

78、面试的基本程序

①面试前的准备阶段、本阶段涉及拟定面试的目H勺，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，拟定面试的时间和地点

②面试开始阶段、面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，以消除应聘者的紧张情绪

③正式面试阶段、采用灵活的提问和多样化口勺形式，交流信息，进一步观测和理解应聘者

④结束面试阶段、在面试结束之前应当给应聘者一种机会，询问与否有问题要问，与否有要加以补充或修正之处

⑤面试评价阶段面试结束后，应根据面试登记表相应聘人员进行评估

79、面试的环境应当舒服、合适，利于营造宽松氛围

①面试的环境必须是安静日勺

②在面试口勺环境方面,值得注意的是面试中面试考官与被面试者日勺位置如何安排

③颜色也会影响人日勺情绪、意识及行为

④面试时应采用斜对坐或圆桌型的排列，可以缓和紧张，在心理上避免冲突

80、构造化面试时在面试之前，已有一种固定日勺框架或问题清单，面试官根据框架控制整个面试日勺进行长处是对所有应聘者均按同一原则进行缺陷是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息日勺范畴受到限制

81、非构造化面试无固定的模式，面试者只要掌握组织、岗位的基本状况即可长处是灵活自由，问题可因人而异，可得到较进一步的信息缺陷是这种措施缺少统一的原则，易带来偏差

82、面试体温的技巧开放式提问、封闭式提问、清单试提问、假设式提问、反复式提问、确认式提问、举例式提问°

83、心理测试重要涉及如下几种类型人格测试、爱好测试、能力测试、情境模拟测试法

84、情境模拟测试的概念是一种非常有效的人员选拔措施，是根据被试者也许担任的岗位，编制一套与该岗位实际状况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，规定被试者解决也许浮现日勺多种问题，用多种措施来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质

85、情景模拟测试的特点全面考察、判断应聘者日勺实际能力缺陷由于这种测试措施设计复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多

86、公文解决模拟法概念及操作上应当注意什么问题公文解决模拟法又称公文筐测试，公文筐测试in-baskettest,也叫公文解决这是被数年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测评措施，是对实际工作中管理人员掌握分析多种资料、解决信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象测试在模拟日勺情境中进行该情境模拟的是一种公司在平常实际中也许发生的或者是常常发生日勺情境，例如面临下级口勺请示、客户欧I投诉、同级部门的协助祈求、外部供应商提供产品信息等提供应应试者的I公文有下级日勺请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外尚有某些背景知识——公司基本状况、市场信息、外部多种环境等把这些公文等资料放在一种公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来通过测试指引语的阐明，让应试者以管理者的身份假想自己正处在某个情境——常常是模拟出一定的危急状况下，完毕多种公文的解决主考官通过观测其解决过程对其个人自信心、公司领导能力、计划能力、书面体现能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价

87、公文解决模拟法具体环节如下

①发给每个被测评者一套文献汇编

②向应试者简介有关的背景材料，然后告诉应试者，他目前就是这个岗位上的任职者，负责全权解决文献筐里的所有公文材料

③最后，将解决成果交给测评组，按既定的考核维度与原则进行考核

④为保证测试的有效性，这些文献的编写要逼真、精确

88、无领导小组讨论法概念是对一组人同步进行测试的措施，它将讨论小组一般由4—6人构成引入一间只有一桌数椅口勺空房间中，不指定主持者，也不布置议题，在讨论过程中测评者不出面干预，令其自发进行

89、应用心理测试法的基本规定

①要注意相应聘者改I隐私加以保护

②要有严格的程序

③心理测试欧I成果不能作为唯一日勺评估根据

90、人员录取欧I重要方略有多从裁减式；补偿式；结合式第二节员工招聘活动的评估

91、招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核算，并对照预算进行评价的过程

92、招聘单位成本是招聘总成本与实际录取人数之比

93、成本效用评估是招聘成本所产生欧I效果进行的分析总成本效用二录取人数/招聘总成本招募成本效用工应聘人数/招募期间的费用选拔成本效用二被选中人数/选拔期间日勺费用人员录取效用二正式录取的人数/录取期间的费用

94、招聘收益成本比二所有新员工为组织发明时总价值/招聘总成本

95、录取比二录取人数/应聘人数*100%招聘完毕比二录取人数/计划招聘人数*100%应聘比二应聘人数/计划招聘人数*100%阐明当招聘完毕比大于等于100%时，则阐明在数量上完毕或超额完毕了招聘任务；应聘比则阐明招募的效果，该比例越大，则招聘信息发布的效果越好录取比越低，阐明我们选择是充足的

96、信度和效度信度重要是指测试成果的I可靠性或一致性一般信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数效度即有效性，是指实际测到应聘者的有关特性与想要测的特性的I符合限度效度重要有三种预测效度、内容效度、同侧效度

97、人员配备的原理有哪些？要素有用原理；

①要素有用原理；

②能位相应原理；

③互补增值原理；

④动态适应原理；

⑤弹性冗余原理

98、要素有用原理配备区|主线目的是为所有人员找到和发明其发挥作用欧J条件

99、能位相应原理是个人能力水平与岗位规定相适应

100、互补增值原理人各有所长各有所短，以己之长补别人之短，从而使每个人日勺长处得到充足发挥，形成整体优势，实现组织目口勺的最优化最重要的是“增值”

101、动态适应原理人力资源关系不断调节，在动态中达到平衡

102、弹性冗余原理满负荷，但不能超负荷给劳动者一定日勺压力，又要保障员工身心健康

103、劳动分工概念:是在科学分解生产过程时基础上所实现的劳动专业化，是许多劳动者从事着不同的I、但又互相联系的工作

104、公司劳动协作就是采用合适的形式，把从事多种局部性工作的劳动者联合起来，共同完毕某种整体性的工作

105、对过细的劳动分工进行改善的措施扩大业务法；充实业务法；工作连贯法；轮换工作发小组工作法；兼岗兼职；个人包干负责

106、员工配备的基本措施以人为原则进行配备；以岗为原则进行配备；以双向选择为原则配备

107、以人为原则进行配备的缺陷有优秀人员未被录取，有空缺岗位

108、以岗为原则进行配备的缺陷有岗位空缺，一人被多岗选中

109、以双向选择为原则配备的长处该措施综合了岗位和人员两个方面日勺因素，即现实又可行，能从总体上满足岗位人员配备的规定，效率较高

110、现场管理的“5S”活动整顿、整顿、打扫、清洁、素养

111、外派劳务的管理外派劳务项目的审查；外派劳务人员的I挑选；外派劳务人员的培训

112、劳务引进的管理聘任外国人的审批；聘任外国人就业的基本条件；入境后H勺工作第三章培训与开发简答题:

一、如何进行培训需求信息的收集与整顿可选用那些措施和工具？培训需求信息日勺收集与整顿培训需求信息可以通过档案资料来收集，重要来源渠道有

（1）来自于领导层的J重要信息；

（2）来自于积压部门的J重要信息；

（3）来自于外部的重要信息；

（4）来自于组织内部个人的重要信息

（一）面谈法;是一种非常有效的1信息收集措施，培训者与培训对象之间面对面进行交流，充足理解有关信息

（二）重点团队分析法;指在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参与讨论，以调查培训需求信息

（三）工作任务分析法;以工作阐明书、工作规范、工作任务分析登记表作为拟定员工达到规定必须掌握时知识、技能和态度日勺根据，将其和员工平时工作中的体现进行对比，鉴定员工要完毕工作任务日勺差距所在

（四）观测法;指培训者亲自到员工身边理解员工的具体状况，通过与员工在一起工作，观测员工的工作技能、工作态度、理解其在工作中遇到的困难，收集培训需求信息的措施

（五）调查问卷培训需求信息H勺工具

（1）培训需求概况信息调查工具;

（2）态度、知识和技能需求信息调查工具;

（3）课程选择式调查工具;

（4）外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具

二、简述需求分析的基本工作程序

（一）做好培训前期日勺准备工作;

1、建立员工背景档案;

2、同各部门人员保持密切联系;

3、向主管领导反映状况;

4、准备培训需求调查

（二）制定培训需求调查计划;

1、培训需求调查工作日勺行动计划;

2、拟定培训需求调查工作的J目日勺;

3、选择合适的J培训需求调查措施;

4、拟定培训需求调查的1内容

（三）实行培训需求调查工作;

1、提出培训需求动议和愿望;

2、调查、申报、汇总需求动议;

3、分析培训需求;

4、汇总培训需求意见，确认培训需求

（四）分析与输出培训需求成果;

1、对培训需求调查信息进行归类、整顿;

2、对培训需求进行分析、总结;

3、撰写培训需求分析报告

三、如何运用绩效差距模型进行培训需求分析？

1、发现问题阶段;抱负绩效与实际绩效之间的差距H勺一种指标是需要培训来改善日勺地方

2、预先分析阶段;对问题进行预先的分析与直觉判断及应用何种工具收集资料

3、需求分析阶段任务是寻找绩效差距，涉及对目前的绩效和将来的绩效

四、简述培训规划日勺重要内容

（一）培训项目的拟定;按培训的优先顺序，目的群体及其规模及其在组织中的I作用来考虑设计目的及课程

（二）培训内容的I开发;坚持“满足需求，突出重点，立足目前，讲求实用，考虑长远，提高素质”欧I基本原则

（三）实行过程日勺设计;合理安排培训进度与各个学习单元之间互相关系和难易限度顺序、时•间，考|试/大形成培训进度表;培训环境尽量与工作环境相一致

（四）评估手段的I选择;考核培训的成败和对效果进行评估

（五）培训资源的筹办;涉及对人、财、物、时间、空间和信息的筹办与使用

（六）培训成本区I预算

五、简述制定员工培训计划的环节和措施

（一）培训需求分析；措施需求分析可以运用从纯正日勺主观判断到客观日勺定量分析之间的多种措施

（二）工作阐明；措施工作阐明的I措施涉及直接观测纯熟工的J实际工作，收集纯熟工自己的I简介等间接资料

（三）任务分析；措施一种措施是列出工作人员在工作中的实际体现，进而对它们进行分类，考|试/大并分析它们的技术构成另一种措施是列出工作人员在工作中H勺心理活动，然后进行分类和分析其技术构成

（四）排序;措施排序依赖于对任务阐明欧I成果的检查与分析任务阐明的I成果能显示出任务之间在层次、程序上的联系，这些是排序的I基本根据基于这些联系，再考虑到其他某些因素（如费用、后勤等），排序就能完毕

（五）陈述目日勺；措施设计者依托工作阐明的I成果进行转换，就成了目的

（六）设计测验;措施测试学

（七）制定培训方略；措施设计者回忆前几种环节的成果，分析必须适应日勺问题环境培训方略就要适应这些条件，最佳时方略能在这些条件和相应措施间进行最合适日勺搭配

（八）设计培训内容；措施一般口勺措施是根据工作规定拟定培训内容的性质和类型，然后对这些内容进行分析，将其分解成一种个细节，并根据受训者日勺心理发展规律、内容之间日勺联系来拟定各个细节日勺先后顺序，再选择合适的工具和方式来呈现这些细节

（九）实验措施实验的对象要从将要参与培训的学员集体中选用实验时环境条件、措施环节、内容形式、考|试/大设备工具要尽量和真正的培训同样

六、简述培训课程时实行与管理工作的三个阶段

（一）前期准备工作

1、确认并告知参与培训的学员

2、培训后勤准备

3、确认培训时间

4、有关资料日勺准备

5、确认抱负的培训师

（二）培训实行阶段

1、课前工作

2、培训开始日勺工作

3、培训器材日勺维护、保管

4、知识或技能日勺传授

5、对学习进行回忆和评估

（三）培训后日勺工作

1、向培训师道谢;

2、作问卷调查;

3、颁发结业证书;

4、清理、检查设备;

5、培训效果评估

七、简述培训效果H勺信息种类及评估指标种类

（一）培训及时性信息;

（二）培训目的设定合理与否的信息;

（三）培训内容设立方面的信息;

（四）教材选用与编辑方面的信息;

（五）教师选定方面的信息;

（六）培训时间选定方面的信息;

（七）培训场地选定方面的信息;

（八）受训群体选定方面日勺信息;

（九）培训形式选择方面日勺信息;

（十）培训组织与管理方面的信息评估指标

1、认知成果;

2、技能成果;

3、情感成果;

4、绩效成果;

5、投资回报率

八、简述培训效果跟踪与监控H勺程序和措施

（一）培训前对培训效果日勺跟踪与反馈;

（二）培训中对培训效果的I跟踪与反馈;

1、受训者与培训内容日勺有关性;

2、受训者对培训项目的认知限度;

3、培训内容;

4、培训H勺进度和中间效果;

5、培训环境;

6、培训机构和培训人员

（三）培训效果评估;

（四）培训效率评估

九、如何根据培训的目日勺和培训课程时实行与管理准备工作培训日勺内容，考|试/大选择培训措施

（一）拟定培训活动区I领域；对公司培训日勺领域进行整顿和分类，并把他们与培训课程相对照，研究选择合适的培训措施和技巧，以适应培训目的所设定的领域

（二）分析培训措施的合用性；培训措施是为了有效地实现培训目的1而挑选出的手段和措施它必须与教育培训需求、培训课程、培训目欧I相适应，考|试/大同步，它区I选择必须符合培训对象的I规定

（三）根据培训规定优选培训措施应根据公司的培训目的、培训内容以及培训对象，选择合适的培训措施

1、保证培训措施的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择

2、保证培训措施与培训目的J、课程目的相适应

3、保证选用的I培训措施与受训者群体特性相适应分享有训者群体特性可使用⑴学员构成⑵工作可离度⑶工作压力三个参数

4、培训方式措施要与公司的培训文化相适应

5、培训措施日勺选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）

一、直接传授型培训法

（一）讲授法;

（二）专项讲座法;

（三）研讨法

二、实践型培训法

（一）工作指引法;

（二）工作轮换法;

（三）特别任务法;

（四）个别指引法

三、参与型培训法

（一）自学;

（二）案例研究法;

1、案例分析法;

2、事件解决法

（三）头脑风暴法;

（四）模拟训练法;

（五）敏感性训练法;

（六）管理者训练

四、态度型培训法

（一）角色扮演法;

（二）拓展训练法;

1、场地拓展训练;

2、野外拓展训练

五、科技时代日勺培训方式

（一）网上培训;

（二）虚拟培训

六、其他措施考|试/大如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问

十、简述培训制度的内容及各项培训管理制度起草的规定和措施内容

1、制定公司员工培训制度的根据

2、实行公司员工培训的目日勺或宗旨

3、公司员工培训制度实行措施;

4、公司培训制度的核准与施行;

5、公司培训制度的解释与修订权限的J规定规定

（一）培训制度H勺战略性;培训自身要从战略的角度出发，以战略H勺眼光去组织培训，不能只局限于某个培训项目

（二）培训制度日勺长期性;培训是一种人力资本投资活动，具有长期性和持久性

（三）培训制度日勺合用性针对培训过程中浮现日勺问题，保证在具体的实行过程中可以照章办事各项制度。