超市绩效考核制度

超市绩效考核制度第1章考核目第1条绩效考核目提高组织运行效能、提高员工工作效率第2章考核范围第2条企业及下属分店第3章定义第3条绩效一一员工在一定期间和条件下，运用必要资源为实现预定工作目而采用有效工作行为和实既有效工作成果，包括工作效果、效率和效益等第4条绩效管理一一对员工实行动态指导与管理，以增进其绩效水平提高与企业发展目一致管理过程第5条工作目一一为使工作成果到达规定规定而设定目第6条关键绩效指标一一决定或亲密影响员工实现工作目关

2.在绩效管理区间内，员工出现无法到达目和关键绩效指标原则征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改善指导无法达标原因包括但不限于1能力局限性与技能欠缺；2客观状况转变，完毕工作部门难度加大；3个人状况变化

3.进行中期改善指导时间一般为每季度末，紧急状况下可随时予以改善指导

4.进行中期改善指导措施包括但不限于1直接上级面谈；2隔级上级面谈；3现场工作指导；4修正工作计划；5参与培训

5.中期改善指导信息与成果应记入绩效面谈指导登记表，经该部门或工作岗位直接上级确认和隔级上级承认后,加入《绩效管理手册》

6.通过改善指导仍无法到达工作目、关键绩效指标原则,经隔级上级同意，直接上级可与员工讨论修改工作目、关键绩效指标原则，但应保证修改后不影响隔级工作目实现

7.工作目、关键绩效指标原则须修改，应重新填写“工作目管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认第22条绩效评估与面谈.绩效管理区间终了时，直接上级对员工绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容

（1）工作按计划完毕进度和效果；

（2）设定各项关键绩效指标达标状况；

（3）设定工作目到达状况；

（4）其他可以反应绩效水平高下信息

8.绩效评估信息搜集、整顿与分析

（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定信息提供方搜集，绩效评估信息应经信息提供方部门负责人签订确认，承认其有效性

（2）直接上级对搜集到信息进行整顿与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工工作目、指标原则到达状况

9.绩效评估等级

（1）优秀一一指到达制定工作目，到达且超过制定关键绩效指标原则

（2）合格一一指到达制定工作目，到达制定关键绩效指标原则

（3）有待改善一一指未到达制定工作目，个别未到达制定关键绩效指标原则，通过努力和指导可以到达

（4）不合格一一指未到达制定工作目，所有或多数未到达制定关键绩效指标原则，判断其无法到达10经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估汇报，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与立案11绩效面谈

（1）绩效评估成果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于

①工作目和关键绩效指标达标评估成果；

②绩效管理区间内工作体现长处；

③绩效管理区间内工作体现局限性；

④工作改善措施、途径和计划

（2）员工对绩效评估成果有异议，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终答复

（3）绩效面谈信息与成果记入绩效面谈（指导）登记表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》第23条绩效评估成果输出.奖惩输出

（1）绩效评估等级评估为优秀，根据员工基本工资原则，予以

0.

10.3奖励系数，即奖金二绩效管理区间内员工月基本工〜资总额X奖励系数

（2）绩效评估等级评估为合格，全额发放工资总额

（3）绩效评估等级评估为有待改善，根据员工基本工资原则，减发

0.1系数工资即减发金二绩效管理区间内员工月基本工资总额X减发系数

（4）绩效评估等级评估为不合格，如估计在下一绩效管理区间内可以改善，则根据员工基本工资原则，减发

0.

20.3系数〜工资；如估计不可改善或绩效水平过低，予以调整岗位或解雇处理

2.规划输出用于制定下一绩效管理区间工作目、关键绩效指标、原则和工作计划时参照使用第24条其他规则.绩效管理区间间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成，由员工隔级上级向企业人力资源部做出详细解释，无合理理由，将对隔级上级按二级惩罚执行罚款并限令形成

2.绩效管理区间内，出现下列状况，将对责任方直接上级处以月工资总额20%罚款，不能改善或情节严重，予以调整岗位或解雇处理

（1）关键绩效指标设定不能促成工作目到达，员工直接上级不能向企业人力资源部做出合理、详细解释；

（2）绩效评估信息搜集方不能提供精确信息，直接上级不能向企业人力资源部做出合理、详细解释；

（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和导致严重工作事故第25条记录.《工作目管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）登记表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年

2.绩效评估汇报一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年键工作层面和工作要素第7条绩效原则一一界定关键绩效指标实现程度对工作目实现与否有效规定尺度和衡量原则第4章职责第8条总经理.制定企业战略发展格局，确定企业保持长期发展方针、政策、方略和目

2.审批企业年度或阶段性经营目

3.审批分管副总经理年度或阶段性工作目、关键绩效指标及原则

4.分管副总经理绩效评估和改善指导工作第9条总经理办公室.确定企业年度或阶段性经营目

2.确定分管副总经理工作目、关键绩效指标及原则

3.审批各部门、分企业、分店总体工作目

4.审批各部门负责人工作目、关键绩效指标及原则

5.审批各级管理人员和重要岗位人员绩效评估成果

6.分管副总经理绩效评估和改善指导工作第10条分管副总经理.确定分管部门年度或阶段性总体工作目

2.确定分管部门负责人工作目、关键绩效指标和原则

3.审批各级管理岗位工作目、关键绩效指标和原则

4.审核各级管理人员和重要岗位人员绩效评估成果

5.部门负责人绩效评估和绩效改善指导工作第11条各部门、分店负责人.确定管理岗位年度或阶段性工作目、关键绩效指标和原则

2.审批其他工作岗位工作目、关键绩效指标和原则

3.所属员工绩效评估和改善指导工作第12条各级管理人员.确定管理范围内各工作岗位工作目、关键绩效指标和原则

2.所属员工绩效评估和改善指导工作第13条员工.与主管人员共同确定所属岗位工作目、关键绩效指标和原则O

2.完毕设定目、绩效指标和原则第14条人力资源部.提供有关绩效管理体系有关内容培训和征询

2.协助制定和评估各级工作岗位工作目、关键绩效指标和原则

3.监督绩效管理过程符合规范操作规定

4.就绩效管理过程有效性和效率与企业高层保持顺畅沟通

5.绩效管理过程形成文献、资料和其他信息搜集、保留和管理

6.受理绩效投诉75章考核程序815条绩效管理原则.工作目及关键绩效指标管理原则以各层级工作目为绩效导向，以支持工作目到达关键绩效指标实现程度为绩效评估重要参数

2.实效原则通过绩效管理过程实行，促成实际工作成果和业绩实效提高

3.关键绩效指标设定原则关键绩效指标设定于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面

4.职业规划原则将员工绩效评估和改善提高与其职业生涯规划紧密结合起来

5.物质鼓励原则将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩第16条绩效管理手册.建立《绩效管理手册》部门包括1本部各部门；2当地分企业；3异地分企业、分店各部门

6.《绩效管理手册》采用活页文献夹形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理

7.《绩效管理手册》内容包括但不限于1所属部门各岗位《岗位阐明书》；2年度或阶段性《工作目管理责任书》；3“关键绩效指标明细表”；4“绩效管理日志”；5“绩效面谈指导登记表”；6“绩效信息数据采集表”；7《绩效评估汇报》

4.保证加入《绩效管理手册》中任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认

5.各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查当地分店手册送交人力资源部审查；异地分店手册送交行政人事部门第17条绩效管理区间.完整绩效管理区间应包括如下内容和阶段

（1）设定工作目

（2）设定关键绩效指标、原则和记录措施

（3）制定工作计划和进行绩效面谈

（4）中期改善指导

（5）绩效评估与面谈

（6）绩效评估成果输出

2.设定阶段性绩效管理区间一般不超过六个月；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改善指导与修正第18条设置工作目.根据企业经营发展战略，有关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目部门工作目由部门负责人直接上级设定；各工作岗位工作目由该岗位直接上级设定

2.根据不一样工作内容和性质，应确定合理和合适工作目当业务状况须形成阶段性成果时，应设置阶段性工作目;当业务状况以年度为总结区间时，应设置年度工作目

3.设定年度工作目或跨季度阶段性工作目时，应在每季度对工作目实现实状况况进行评估、检查与修正，以保证目到达

4.设定好工作目应与负责人签订“工作目管理责任书”,经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》519条设定关键绩效指标、原则和记录措施6设定关键绩效指标和原则原则11）关键绩效指标、绩效原则、测量、记录措施和评估信息搜集渠道确实定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理设定与安排22）设定关键绩效指标和原则必须可以直接支持工作目实现，否则视为无效指标原则33）设定关键绩效指标和原则必须满足SmART原则

4.关键绩效指标设定维度

（1）财务类指标指从财务管理角度影响目到达和绩效水平指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等

（2）顾客（含内部顾客）类指标指从顾客与关联方角度影响目到达和绩效水平指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等

（3）内部经营（业务流程）类指标指从主干业务流程角度影响目到达和绩效水平指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标包括项目周期、项目开发等

（4）学习与成长类指标指从学习与成长角度影响目到达和绩效水平指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标包括培训、奖惩等

5.设定关键绩效指标应可以直接证明工作目到达，即当各项指标达标时，可以确认工作目到达管理岗位关键绩效指标每一维度设定广3个；其他工作岗位关键绩效指标每一维度设定1个

6.设定关键绩效指标后，结合工作目可完毕状况，应制定出各指标绩效原则、测量与记录措施和评估信息搜集方

7.关键绩效指标、原则、测量、记录措施和评估信息搜集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》

8.企业制定绩效考核计划

（一）（见附表）来考核员工绩效中可量化部分，制定绩效考核计划

（二）（见附表）考核员工绩效中不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合指标制定对应考核表进行考核第20条制定工作计划和进行绩效面谈.每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，保证员工理解:1绩效管理区间和流程；2工作目、关键绩效指标和达标原则；3目前准备状态和可使用资源状况；4到达工作目、关键绩效指标原则必须制定工作计划

2.绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内到达工作目和到达关键绩效指标原则方面双方承认与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目到达也许性进行协商，协商不成，上报隔级上级裁定，裁定成果应获得遵守并执行

3.当员工在到达工作目、到达关键绩效指标原则方面面临困难时，直接上级应协助其制定完毕工作目工作计划，并提供必要协助和指导

4.绩效管理面谈成果填报绩效面谈指导登记表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册第21条中期改善指导.直接上级应亲密关注所属部门或员工绩效水平和工作状况，及时掌握有关信息，记入绩效管理日志。