绩效考核实施经验总结

绩效考核算施经验总结每逢年终年初，公司人力资源部日勺一项重要工作即是公司的年度绩效考核算施，I这不仅仅是关系到每位员工年终奖金数额的事，员工更是会把这次年度绩效考核成果看作是对过往一年工作的评价，因而无论是公司领导抑或一般员工，都会对这次考核体现出极大的关注，这种关注会成为人力资源部组织这项工作的动力，也会成为一种压力而人力资源部的“绩效经理”、“绩效专人”岗位工作者作为绩效考核组织实行的“一线推动者”，其感受到的压力更是直接而特别的通过多种公司考核算施I“一线推动者”在实际实行过程中提出欧问题进行汇总，尝试站在组织的角度对问I题进行分析，并对考核算施“一线推动者”提出解决的参照建议问题一对于绩效考核效果的质疑考核算施的“一线推动者”在整个考核算施过程中，受到员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义？、“绩效考核与否会流于形式？有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核体现出“不屑”情绪，连“一线推动者”也会对自己的工作产生怀疑，进而最后产生“畏难”情绪分析因素，其实这种质疑的产生往往与公司过往的管理历史有关以国有公司为例，大多国有公司在九十年代末就引进过绩效考核机制，“月度评价”、“末位裁减”成了那个时候绩效管理中的时髦词汇但往往都由于诸如“考核周期过于频繁”、“强制比例机制设计不够合理”、“过于强调负向鼓励”等考核设计中的缺陷而最后在运营了

一、两年之后销声匿迹了因而“流于形式”成为了绩效管理中的另一种时髦词汇，也是多数老国有公司中的员工对于绩效考核的“定格式”结识I在理解了这一点之后，对于考核算施的“一线推动者”，提出两点建议一是，绩效考核是个长期的事，这一点不仅是“一线推动者”需要时刻提示自己，也是需I要和其他员工交流、传递的绩效考核不像“竞聘”和“薪酬套改”，轰轰烈烈、排山倒海，它是个细水长流的事，贵在坚持，只有时间久了，才可以发现员工的工作行为慢慢转变了，内部的工作文化慢慢形成了，因而无论考核算施的”一线推动者”I还是一般员工，都不该过早时给考核下“没有效果”、“流于形式”的判断，这是要时刻提示的而考核算施也该是本着长远考虑的角度来操作时，这便是提出的第二点建议，即绩效考核要一步一步的推动，在推动的过程中要修正，要完善分析老国有公司在过往绩效实行中浮现的问题，很大限度上就是盼望一次把绩效考核做得完善，诸如运用“指标”、所有“量化”、“月度”考核、“末位裁减”……但实际当时的诸多公司并不具有这样实行的条件，例如缺少相应的数据积累无法形成指标，形成了指标也难以量化，管理基础较弱而月度考核占用过多管理资源，在这样“强行”实行的考核成果下出来的考核成果必然会受到质疑，但是“末位裁减”的机制摆在那又会成为管理者的难题……这样的考核必然会导致最后的流于形式因而，在新一轮履行绩效考核时，需要认清管理的现状和公司的特点，可以尝试着逐渐推动的考核方式例如某些公司管理资源有限，先采用季度甚至半年度的考核方式；有些公司绩效目的难以制定，先采用部分目的量化结合绩效总结的方式考核；有些公司现阶段还不适合搞全员绩效考核，就先把干部述职作起来找准某个切入点，先把绩效考核作起来，然后再在考核算施的过程中再不断修正，不断补充，不断完善问题二如何保证绩效实行准时间进程顺利推动考核算施的“一线推动者”在整个考核算施过程中最重要的一项职责即是按照绩效考核的时间规定，顺利推动每一步工作但是啰嗦的“刊登”、“收表”、“汇I I总数据”，都会成为绩效实行顺利推动中浮现欧一只只“拦路虎”一方面，公司I内部正常运营工作紧张，各部门都会强调，工作是第一位的，不能由于绩效实行耽误了正常的经营工作；另一方面，“刊登”、“收表”、“汇总数据”此类工作往往是考核算施的“一线推动者”承当，他们在公司中的层级往往不会太高，在催促其他部门及时完毕绩效工作时往往都是在面对“上级”，处在劣势地位因而，在一部分国企，特别是刚刚开始建立绩效考核机制的国企，实行进程总是会显得有些拖沓，不太顺利的这也是考核算施的“一线推动者”在绩效实行过程中压力改一大来源I通过多种国有公司的考核算施过程中面临的此类问题进行分析总结，发现这种状况多发于新建立绩效机制的公司，在此类公司中尚未形成绩效文化，大家对于绩效考核日勺理解和注重限度还局限性，对于具体的操作措施也掌握的不够进一步基于这样的分析，对于考核算施的“一线推动者”提出两点建议第一，明确各个主体在I绩效考核算施中的扮演的角色和相应的责任在绩效考核的实行过程中，领导支持对于考核的顺利推动起到了至关重要的作用在考核的过程中，公司领导需要对考核I的整体原则及实行方案进行把握，公司中层管理者是绩效考核算施的中坚力量，需要承当考核的评价和考核的反馈工作而人力资源部则是负责绩效考核中的各具体实行环节这种责任时明确使得绩效考核的工作有效时贯彻到了公司各层面，而不是把所有的压力集中在人力资源部同步，这种角色和责任时明确，也增进了员工对于绩效考核的理解，明确了自己在绩效考核中的角色和应当承当时责任从而协助人力资源部在绩效实行推动中可以更顺利某些第二，为了达到绩效考核工作的顺利推动，建议人力资源部多做某些“服务性”的工作诸多时候，如果留意某些，会听到员工在绩效考核工作中抱怨“绩效考核总结不好写”，“绩效评估措施不清晰”等这些往往会成为耽误绩效考核时间进程的核心影响因素这就提示了绩效考核组织实行的“一线推动者”通过某些细节性的工作，增进绩效考核的顺利推动例如在绩效考核之前制定具体的考核日程安排，并且明确各主体在里面需要承当的角色和提交的工作成果，事先做好沟通和时间确认工作；在绩效考核算施的过程中，提前一到两天单独提示某些也许导致“时间拖沓”的主体准时完毕工作，并积极询问与否存在某些问题或困难；细化考核环节中的各类表格，涉及将表格中填写的内容细化、具体化空泛项目的表格总是不如具体项目的表格填写起来容易涉及在表格中填写样式、样例I I等；在考核算施每个阶段工作完毕之后，及时向部门经理或公司领导报告有关的进展状况，以便于采用有关的工作举措；在绩效反馈环节，除了明确反馈工作的时间规定，提供应反馈者其下属的绩效考核成绩外，同步提供某些绩效反馈中运用到的沟通技I巧，甚至在必要时整合一定欧资源也加入了本次反馈工作中；这些细致的工作可以I有效的协助考核算施的“一线推动者”顺利的推动绩效考核工作固然，如果公司有条件，通过运用等人力资源管理系统，可以有效的控制绩效考核算施过程中的HER工作进程和工作质量,对于绩效考核算施按照时间进程顺利推动可以起到事半功倍的I作用问题三绩效考核成绩解决中的技术问题在绩效考核算施的整个过程中，考核算施日勺“一线推动者”除了担任“组织实行”的工作，还要承当一部分的专业技术工作对多种国有公司日勺考核算施过程I中面临的此类问题进行分析总结，发现集中的技术工作或者说是“技术难题”是对于绩效考核分数的解决，精确的讲，是对于多种评估主体参与评估后形成的考核分数差别的解决上在绩效考核算施的工程中，往往存在着评估主体不同的状况例如各部门经理评估自己部门的员工，各分管领导评估所分管领域的员工，或者由于工作关联关系不同，不同的员工对于与自己有工作关联的员工进行评估这种分管、关联关系的评估必然会导致多种评估主体，由于个人打分习惯不同，评估所把握的尺度不同，评估分数之间存在一定时不可比性而分数会直接关系到员工的“绩效工资”、“奖金”，因而也成为人力资源部最“紧张”的问题之一，也会成为员工中提出“公平质疑”的问题之一针对这一问题，给考核算施政”一线推动者”提出三点建议一方面，在绩I效评估中尽量的采用有“交集”的评估主体，同步尽量的采用“大样本量”评估分数之间存在一定的不可比性，其重要因素是多种评估主体，个人打分习惯不同，评估所把握日勺尺度不同所导致的那么如果各评估主体中日勺交集越大，其评估一致性的也许性也越大如分管副总的参与会平衡到多种部门，而员工采用全员评估方式也会使得这种交集增大当重叠的样本越多，不同的样本越少，个人打分习惯不同，评估所把握的尺度所导致的差别影响会越少，评估的一致性也就比较高了样本量大也是同样的道理当评估的样本量越大，其由于个别评估差别所导致的影响会越小，评估的一致性也就比较高了因而，绩效评估中尽量采用“交集”、“大样本量”的评估方式对于绩效考核中规避“差别风险”是至关重要的另一方面，就是统一评估原则有些时候，由于某些诸如被评估者的工作只被少数人理解，或者紧张考核工作量过大等客观因素的存在，评估无法实现“交集”或者“大样本量”此时，对于各评估者评价原则的统一就会成为提高评估一致性的核心举措了尽量的回避各评估者个人打分习惯的影响，增进对于评估尺度的把握，提高各评估者的评估一致性考核算施的“一线推动者”可以通过“评估原则培训”、“试评估”等方式，在绩效考核I打分的前期先促成评估者对于评估原则的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评J估此时，各评估主体之间的评估差别已经在一定限度上减少，评估差别导致的评估成果不精确的风险在一定限度上被控制了最后，在通过评估主体控制和评估原则控制两步之后，对于评估中仍旧存在的差别，可以采用数理的措施进行校正比较常I用的校正措施涉及平均数校正、组织绩效数值校正、分数等措施需要值得注意的Z是，每一种校正措施都存在者他的假设前提必然分数的校正，其前提是“觉得各Z被校正单元是一致的”，即觉得各被校正单元的绩效体现是基本一致的只有在明确了校正前提的状况下再进行校正，才也许是故意义的校正通过对多种国有公司的考核算施“一线推动者”在实际实行过程中提出的问题进行汇总，发现“一线推动者”在绩效考核中面临日勺问题从组织实行到专业技术的各个层面以上针对其中比较具有代表性的三个问题进行了分析，并提出建议同步，在此给到“一线推动者”某些思想层面的建议即在绩效考核算施中多想想“组织”，”在绩效考核中要收益什么”，再循序渐近的推动公司的绩效考核工作，再以此为基础解决绩效考核中浮现的实际问题相信在绩效考核算施的工作中，无论是对于组织还是个人，可以起到事半功倍日勺效果。