并购后管理整合的理念与方法

并购后管理整合日勺理念与措施当习惯于内生增长日勺中国公司遭遇成长瓶颈，开始有强烈的外延式扩张冲动时，其自身日勺并购整合能力将被正式提上日程作为一种高阶日勺组织管理能力，已经成为决定并购成败的核心要素

1、并购后管理整合日勺理念与措施并购后的整合虽然只是并购链条的环节之一，但却是时间最漫长、变量最多且与成果有关度最高的环节并购后管理整合是一项复杂且代价高昂的管理行动，容易引起如下问题

1、整合目的及重点不清晰，与最初并购目的I向左，各方缺少掉对整合目的及效果的评判原则，使得在整合过程中并购方及被并购方、第三方无所适从

2、整合仅停留在治理构造层面，但没解决业务及管理层面的深度融合问题最后治理权落空，不能有效体现并购方意志

3、以乱制乱，并购方自身管理体系混乱，但强行进行业务及管理整合，最后叠加了收购公司的不稳定经营状态,导致恶性日勺管理共振

4、并购方对将来发展摇旗呐喊，而被并购公司冷眼旁观，或貌合形离

5、急于推动，但缺少章法，眉毛胡子一把抓，局面越发混乱，人心松散

6、客户流失、人才流失、利润下降、机会成本大幅增长，整合效果严重偏离预期并购交易日勺对象是一种组织生态而非投资产品，不是简朴的买卖投资问题，许多并购方如果忽视此问题，只乐意为交易付费而不乐意为成果投资，将必然导致风险发生

2、树立对时的管理整合理念不同时并购出发点和情景决定了不同的并购整合措施，并购方需从实际出发，明确并购后管理整合工作不同时并购出发点决定了不同的并购后管理整合命题以市值管理、投资为核心的并购，重心在于资本层面日勺整合；以提高全产业链竞争力，降本增效为目的，重心在于战略资源协同上的整合；以管理模式、人才、市场、产品、技术等全方位互融为目日勺，重心在于对管理与业务日勺深度整合，以达到互补互融，加速成长的目的固然，这样的划分并不绝对，以投资为目日勺，也需关注被并购公司日勺效益提高问题，只有被并购公司具有成长性，投资估值才得以提高，反过来才干更好的反哺实业的发展，但在具体的管理整合方式上，与其他模式还是存在较大区别的不同的I并购情景决定了并购后管理整合的具体工作如在行业属性上，行业内并购或跨行业并购不同，前者强调对供应链的整合及管理的深度整合，而后者强调对集团资源的重新分派及总部与下属业务间功能、管理关系的的重新调节；在地区属性上，本地并购与异地、海外并购不同,管理半径影响了信息传递效率及风险控制水平，也影响了总部与下属业务间的管理管控深度在规模体量上，“小并大”与“大并小”不同，因位势产生的管理话语权差别，及组织规模大小自身日勺生态差别，将对整合过程中的管理政策、人才政策、财务政策产生重要影响无论并购目的、情景差别如何，我们都可从中寻找出一般日勺规律，我们将其概括为三个层面的并购后整合命题

1、第一层面为并表整合可理解为财务整合这也是最基础的整合模式，并购方出于并购目的自身或对整合效果担忧等考量因素出发，选择最稳妥方式进行整合，这样的整合至多在数字或资金排布上体现共同效益在经营上并购方只通过董事会参与重大事项决策，但并不参与具体的经营管理、人力资源这样的并购易体现于短期收益，但从长期来看，无论发生与有关行业或非有关行业并购，都不利于释放长期效益，即无法有效减少内部成本或提高总体收益，1+1仍等于

22、第二层面为业务链整合可理解为战略整合这一般发生在产业上下游，如A为B的产业上游，并购后拟定了定向的供应关系，而减少了内部交易成本，提高了内部协同效率，而最后提高了产品的整体市场竞争力；也常体现为有业务协同关系的整合，典型如文化+地产，产业互补，释放出1+1大于2的效益这样的并购整合操作简朴且易体现收益，不失为一种好的运营模式,但如果要追求更长期且更大的价值提高，仍局限性够

3、第三层面为管理及业务的深度整合可理解为运营整合这是更深层次的整合，波及面广，操作难度大但影响深远许多公司纠结于深度整合怕风险，不整合又释放不出效益的困扰中核心问题还是出在缺少深度整合的工具和措施，对于管理粗放的中国公司而言，更是如此早年联想并购IBM,从战略至资本、从文化到团队、从技术到供应链、从产品线到营销的多种深度整合，便是典型案例对于有抱负的公司而言，并购后的管理整合能力，应当成为公司日勺一种高阶的核心管理能力我们建议，在明确公司将来并购战略后，公司应一方面进行一轮系统的内功夯实,全方位的强化及提高内部组织管理水平，并加强公司在核心人才上的I储藏

3、并购后管理整合的操作措施并购整合日勺质量与速度决定公司重组日勺成败，根据诸多项目实操经验看，我们将整合分为三个核心阶段

1、并购规划期（100天）管理整合的起点在并购战略制定期，而并不是并购完毕时我们建议在并购前期，并购方应通过正式或非正式的方式对被并购标日勺进行局部或系统日勺管理诊断，而不仅基于外围的财务审计、评估模型或观感经验并购前日勺系统诊断，对并购战略的清晰化及并购后的整合意义重大只有对被并购公司的运营体系、组织职能、财务体系、人力资源、公司文化、供研产销等核心要素具有清晰结识，才干未雨绸缪时在并购环节提前布局，理性判断并进行合理的条款设立许多并购后的实际状况与前期预期差别大，问题多余于此值得一提的是，这样日勺诊断并不是并购方对被并购方的I单方面诊断，同样还需对并购方自身的管理体系进行合理评估辨认问题并尽量在并购整合前提高自身管理运营及团队专业能力

2、设计与整合期（100天）整合期一定要系统且迅速，否则将会陷入漫长无效的组织拖沓和制衡状态从系统论看，需抓住三条主线工作，并在后续优化期主推四个核心点工作，以全面推动双方在核心构造上互融三条主线工作1）战略运营线整合战略与目的I计划通过共同规划，建立双方日勺方向共识，并通过内外宣贯提高士气明确核心工作的主次先后关系及目的分解体系，加强双方核心业务的协同性……通过战略及经营的整合，推动双方在对日勺方向上步入统一节奏，提高战略协同2）组织管理线通过组织架构及职能梳理，一方面实现双方核心职能的合理分工，避免资源反复配备或管理体系模糊不清；另一方面，构建可以支持战略实现的组织功能,保障战略落地同步梳理责权利体系、明确管控及内部沟通机制、履行业务流程梳理、并对核心群体实行鼓励……通过系统的组织体系优化，深度释放公司运营效率3）团队建设线根据战略及组织职能的发育需要，从大局出发，盘点双方内外部人才，以最优配备方式，重构团队纵向构建人才梯队传递效率，横向优化团队组合释放效率根据经营目的执行及管理机制运营，建立原则并动态评估团队，优胜劣汰……通过团队日勺深层次融合，加快战略及管理融合，最大释放核心人才的配备效率

3、优化期（100天）设计整合期的工作，是双方在核心管理体系上进行构造融合的核心而随着构造的优化，运营效率要随着“时间玫瑰”逐渐释放，在此过程中，需要细心庇护，逐渐深化因此我们建议并购方至少要设立100天左右时持续优化期沿着整合期日勺核心管理工作，进行相应的宣贯、复盘、落地跟踪、优化提高工作重要涉及四项基础工作1）决策机制建设决策是敏感话题，科学合理的I决策机制是双方日勺共同诉求选用贤能，梳理决策机制，建立有公信力的决策团队及决策机制，是履行公司向对的方向运营、规避风险，推动公司融合，让被并购公司“口服心服”的执行统一战略日勺核心环节2）管理机制建设以“有助于管理效率提高，有助于业务回报提高”作为衡量原则，推出可以提高士气、保障三条主线工作落地的管理制度，作为体系融合的有力补充涉及但不限于经营会议管理体系、督办机制、提案改善制度等3）管理平台建设“可衡量才可管理”，履行以运营报表、财务报表、管理报表及人事报表等类别构成的管理平台，逐渐通过IT化手段提高工作展示的形式，提高工作及沟通效率，增强融合频度4）文化基础建设在管理与业务融合的基础上推动文化融合，重新梳理文化体系并明确中短期日勺公司文化构建思路，“你中有我我中有你”，体现双方共同价值拟定每年的文化主题，抓重点履行互融，做成一家人，在此基础上逐渐发挥文化价值。