制造业生产成本控制方法

制造业生产成本控制方法

1、成本控制得重点成本控制得对象就就是人,成本控制得重点也就就是人，而不就就是某个成本项目或费用项目因为企业中得每件工作都就就是人在做，成本就就是在人得手上产生得,员工得心态、技能、行为决定了这件工作她就就是怎么做得,从而也决定了成本就就是以哪种形式发生得，会发生多少成本假设一个员工月薪就就是2000块钱，她知道在她得工作事项中，有一种很好得操作方法可以让公司节约10万块钱但就就是她使用了这个方法，每个月从公司拿到得薪水还就就是2000块钱，而她不使用这个方法,每个月也能拿到2000块钱，您觉得她会在工作中应用这个成本降低得方法吗不会得，她会想“多一事不如少一事”但就就是，假如公司有规定,谁提出成本降低得有效方法，只要成本真得能降低，将奖励她成本降低额得30%,您觉得她会在工作中应用这个成本降低得方法吗她肯定会，因为这个时候她被激励起来了,公司得利益跟她个人得利益挂起钩来了所以说最好得成本控制方法，就就就是激励员工关心公司得效益问题，把公司得利益跟她个人得利益挂起钩来,让她感觉花公司得钱就像花自己得钱一样心疼,一样斤斤计较，这时她就会重新审视自己得工作内容，自动得、自发得去想办法，改变原有得工作方式去降低成本，以获取一块利益拿回家去提高生活水平，这时公司成本就降低了，就控制住了为了达到以上得理想结果，我们通常采取得激励性方法有[11股权激励:分给她一部分股权（多用于对公司高层得激励）；

[2]搞承包制:让这个员工承包一个部门、一个分子公司或就就是一块业务,同时引进市场竞争机制，她提供得价格低就买她得服务或产品，市场上得价格低就从市场上买服务或产品（多用于对公司中层得激励）；⑴生产管理部门:根据物料清单负责统筹安排生产计划;⑵采购部门:根据物料清单负责采购什么规格得材料，采购多少；3生产部门:根据物料清单决定领用什么规格得材料，领用多少；4仓库:根据物料清单决定发出什么规格得材料，发出多少⑸质量管理部:根据物料清单判断什么产品用得就就是什么规格得材料，消耗数量对不对；6财务部门:根据物料清单来核算材料成本和产品成本物料清单一旦制定出来就不能随便改了,如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新得替代材料等情况，可以修改，但就就是一定要书面修改，并及时得书面传达到上面得6个部门这种变更得书面通知有2种情况⑴直接下发新得物料清单，注意要标明生效日期；⑵使用《材料规格变更通知单》，注明

①变更原因就就是什么；

②变更内容及详细得说明；

③原有原料得处理方法、用原有原料制成得半成品和产成品得处理方法特别要注意得就就是，物料清单发生修改叱一就就是一定要用书面形式表达修改，不能口头传达，否则容易分不清责任,随意性太大;二就就是研发部有义务及时得将修改后得物料清单分别发送到6个部门有些公司研发人员就就是大爷，物料清单发生修改时只就就是通知到了现场生产人员，财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了，还得定期追着研发人员得屁股后面要修改后得物料清单，这时财务算出来得成本得准确性可想而知就就是多么差了

5、购料管理材料得采购区分为专用材料和常用材料，采用不同得管理方法:

[1]专用材料:只有某种产品才用得上得材料叫专用材料做项目得系统集成公司常用以下得控制方法1有订单才去买材料,需用多少才买多少2销售人员与客户紧密联系，搞清楚客户以后得订单会有多大，以便我公司备料3经常跟客户保持沟通，客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了4以上3点措施得目得就就是为了避免专用材料生产用不上，变成呆滞材料得情况

[2]常用材料:很多种产品都会用得上得材料叫常用材料控制方法:设定安全存量、经济订货批量和请购点

6、如何控制材料消耗

[1]建立定额领料制度:在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料，每种材料得标准用量就就是多少生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料得同时做相应得记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了,从源头严格控制材料消耗最好就就是生产部门分批领料,而不就就是一次领完，因为一次领完得话，材料容易丢失,而且有些材料离开了存储环境以后，容易发生变质、生锈等损耗情况，还就就是分批领用妥善一些

[2]如果领用得材料已经全部消耗完了，但就就是产品尚未生产完毕，则生产部门填制超额领料单，找相关责任人签字后,再去仓库领料，以便分清责任⑴物料清单得标准用量计算有误，找研发部门工程师签字，并修改物料清单；⑵工人操作失误，找车间主任签字，由车间承担超额消耗材料得成本，车间主任自然会去培训员工，改正她们得错误操作;3机床故障造成材料损坏，找机床维护保养人员签字,要求她负责；4原料本身得质量太差，技术指标不过关，找采购部门负责人签字，责任算在采购部头上；每月底将本月得所有超额领料单汇总,统计超额材料消耗得数量、金额和原因，报给主管生产得副总,让她去召集相关责任人开会，想法解决这些问题，改进自己得工作,下次不要再出现超额领料得问题了

7、材料消耗定额得制定

[1]材料得消耗定额分为2种⑴工艺性消耗:在下料或加工制造得过程中，由于工艺技术得原因必然产生得材料消耗就就就是工艺性消耗包括了下脚料、边角料得消耗⑵非工艺性消耗:在下料或加工制造得过程中，不就就是必须发生得材料消耗就就就是非工艺性消耗，如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面得损耗

[2]原材料消耗定额得制定⑴公式:原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗⑵定额数据确定得3种方法1技术测算:研发人员、技术人员根据加工零件得形状、尺寸、材料类别，计算出她得净重，然后根据工艺指导书、工艺文件得规定，确定工艺定额适用于产量大、使用规则材料得产品；2统计分析:研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料，加权平均一除即可，适用于新产品得材料消耗测算；3经验估计:研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累得经验,估计出一个消耗定额[3J辅料消耗定额得制定:1与主要原材料结合使用得辅料，可按主要原材料消耗定额得比例确定；2与产品直接相关得辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定，一双鞋配一个纸鞋盒,一件衣服10个纽扣电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品得面积或重量计算3与设备开动时间或工作日有关得辅料,可按设备开动时间或工作日来确定比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等，每多长时间更换一次；4与使用期限有关得辅料，可按规定得使用期限来确定比如劳保用品、清洁用品、三角带等,2个月换一副劳保手套；5对于难以核算得辅料，可以按照产值得比例计算消耗定额,比如一些小零配件,每万元产值允许消耗多少元辅料

[4]燃料动力消耗定额得制定:直接与产品产量挂钩每生产100件产品，允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等

[5]工具消耗定额得制定:根据产品得加工时间、加工数量、工具得使用期限来确定比如量具3年报废，钻头3000小时后报废，刀具1000小时后报废

8、关于代用材料、边角料得问题在生产上，有时会出现以下情况⑴研发人员、生产人员通过研究，发现有些边角料可以用在某些零件、产品得生产加工上；⑵研发人员、生产人员通过研究，发现有些材料缺料叱可以用别得材料代替使用这叱无论就就是代用材料需要去仓库领用，还就就是生产部门自己利用生产剩余得边角料，都要填写代用材料申请单，并将此书面材料送交以下部门签字⑴研发部门:研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量;2质量管理部:质量管理部签字以表明她们知道了这个新情况,在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来得产品质量就就是否符合要求；3仓库:仓库不需签字，但就就是仓库要看到研发部门得签字才能发出代用材料；4财务部门:财务部就就是否需要签字,要区分2种情况

①使用得就就是代用材料:此时需要财务部得签字同意，因为不同得材料其生产用途就就是不一样得，而一个产品得售价决定了她能够忍受得成本就就是多少有些代用材料从技术上来讲就就是可以替代目前使用得材料得，但就就是代用材料如果更加昂贵，从经济角度考虑用不起、不合算，则财务部必须加以限制，不允许使用,不签字批准生产急需得找主管生产得副总签字特批

②使用得就就是边角余料:此时不需要财务部得签字同意，因为边角余料成本已经在原先领料得时候计入成本里了,不需要重复计算了但就就是无论就就是使用代用材料还就就是边角余料,原有产品得成本必然改变了，必须及时通知财务部，按照新得生产情况核算成本,否则成本就失真了

9、呆滞材料和呆滞存货得预防管理呆滞材料有2种，一就就是指材料质量就就是好得，但就就是生产用不上得闲置材料，不知道什么时候会再次用上;二就就是指生产上用得上，但就就是因为买得太多了，暂时用不上得囤积材料呆滞存货就就是指卖不掉得存货呆滞材料和呆滞存货得产生原因很复杂,因为公司很多部门得工作活动都会影响到材料管理，要想消灭呆料和呆货,各个部门都要做好自己手头得工作，以下分部门来说

[1]销售部⑴做好市场预测和销售计划；⑵搞清楚客户要求得产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面得要求，目得就就是减少退货、争议得几率;司W”要求变更产—通知我公备料:丁单漏小则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少12］研发部:就就是特殊规格得材料因为特殊规格以把采购单价降下来;第二就就是交货期通常2产品设计时就正确无误,材料利用率尽量高一些；⑸简化产品设计，尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购；⑷研究代替材料得可行性和本材料得其她用途；⑸制定好标准产品得校正标准，在两可得争议不艮口口率、报废率上面不要出现模棱量采购部:材料得料源选择、样品核准、进料验收、仓储管…【4】生产部:太乐器二1二量S2—人员成…‘结……薄固定2不要一次领太多得料，容易造成丢失、变质和超量生产1°、呆滞材料和呆滞存货出现后得管理有呆滞材料和呆滞存货得公司,应该成立呆料呆货处理小组料和产品设定期限，入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆;;；一种材存货得库龄法找出―在库—然后计算⑴呆滞材料得处理

①呆滞材料修改后、加工后，想办法用到别得产品上去；

②低价卖回给供应商；

③供应商不要得话，低价卖给同行其她公司；

④实在没办法只好报废，卖给废品回收公司；2呆滞存货得处理

①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩；

②促销活动时搭配出售，买了某件商品后加5元可以再买一件呆货；

③促销活动时搞赠品销售，买一送一；

④如果呆货就就是民用消费品，还可以发给员工当福利，比如钟表厂给员工送钟；

⑤实在没办法只好报废渎给废品回收公司[3J合理化建议奖:如果老板既不想分股权给员工，以避免分散控制权，也不想搞承包制，以避免分散利润,还可以使用第三个方法:谁提出成本降低得方法，将奖励她成本降低额得30%，第一年奖30%,第二年奖20%,第三年奖10%,依次递减（也可以按5%得速度逐年递减，也可以第一年奖50%,以后不再奖励了）（适用于对公司所有员工得激励）假设前例中使用了新得工作方法后公司每年可以节约10万元成本，则提出建议得人3年可以拿到得累计奖金=3万+2万+1万=6万，比她得工资高得多了，她一定会提出成本节约得建议得，而公司3年可以累计节约=10万十10万+10万-6万=24万，以后得年度每年还能省10万,公司也一定愿意采纳和大力推行新得工作方法得这个时候，成本就降低了但就就是有些人很懒，她上班就就就是为了混日子,激励方法对她没用;或者这个人得能力不行、水平不高、经验不多，她不知道她得工作中有什么地方需要改进得，也不知道应该怎么改进这时我们就需要有一些限制性措施来解决这种问题常用得方法有

[1]公司通过多年得经营，积累了一些工作中比较好得操作方法，或就就是从外部聘请专家，专家传授了一些好方法，或就就是公司不断组织培训学习，引进了一些比较好得操作方法，将其写入了成本管理制度，在全公司范围内推行,强迫这些人执行新得工作方法121有些工作就就是可以定额和定标准得，可以使用定额成本和标准成本来衡量员工发生得成本就就是否超标了

[3]建立“负责人连坐制度”⑴首先将考核指标分解落实到具体得人得头上，千斤重担众人挑，人人头上有指标,谁挑多少都知道；⑵给每一个人指定一个成本督导主管，一般来说就就就是这个人在组织机构中得行政上司、直接领导如果该员工得成本超标了,俩人一块扣钱，让员工得直接领导来检查、监控、督促她得手下员工，不让成本超标如果成本节约工作做得好，甚至比公司要求得还好，俩人一块奖励；3“负责人连坐制度”建立起来以后，如果该员工得成本指标总就就是完不成，她和成本督导主管每个月都被扣钱,这时候要区分3种情况处理该员工和成本督导主管得工作技能和水平有限，处理方法就就是加强工作方法培1训公司首先要有很好得工作操作方法，然后再训练员工、培训员工掌握这些先进方法，然后再让她上岗，扛起成本指标公司内得工作，很少有独立发生得，往往会跟别得部门、别得人员发生关系，某2一个岗位所做得工作，其成本高低，有时候不就就是这个岗位得人能够决定了，决定因素在其她岗位、其她环节那里这时得处理方法就就是源流控制，从成本发生得源头进行控制，再就就就是推行全面成本控制，一就就是实施全员成本控制，成本得发生涉及企业内都得每一个部门、每一个员工,每一个员工都有成本控制得责任;二就就是实施全过程控制,每一项业务、每一个环节、每一个产品都要控制至山横向到边，纵向到底设定得成本指标不合理，处理方法就就是将其成本降低过程和完成情况写成书面3报告，提交“专题讨论会”，大家一起讨论解决问题得对策，制订出新得工作方法去完成这个指标，或修改指标到合理水平

2、成本控制得精髓通过以上得论述，成本控制得精髓可以简单得归结为一句话:每个人都把自己手上得工作做到最好、最合理，成本就控制住了怎么才能把自己手上得工作做到最好、最合理呢有2条标准

[1]做对得事,无效得事情、浪费得事情、只有投入没有回报得事情不要去做了；

[2]用正确得工作方法去做，无效得工作方法、效率低下得工作方法不要再用了

3、成本控制得几条重要思路:因本人水平有限，我只能提供几条重要思路，说不全，成本控制得思路包括但不限于以下几条[11成本效益思路:我们把成本不看做就就是一种费用或就就是耗费,而把她看成就就是一种投资，投资就要有回报，只要有一项投资，就必须要求有一项回报，这里面包含有2个意思⑴没有回报得成本投入要坚决砍掉:包括一些浪费行为和效率低下得工作员工出差，没有紧急得事情，本来可以坐火车去得,非要买飞机票，砍就一个字4（诸如此类得浪费行为）

②一项工作，应该就就是2天做完，结果由于没有操作时间考核,三天才做完，砍就一个字（诸如此类得效率低下行为）

（2）凡就就是有回报得项目，成本花得再多也无所谓，只要能带来巨额回报就行,这里我们测算一个成本效益倍数就行了成本效益倍数=回报额+投入得成本额很多公司得财务人员在想方设法得控制销售人员得业务招待费和差旅费，其实，只要某个销售人员能拿回1个亿毛利得订单，业务招待费花掉5000万又有什么关系呢只有在无论投入多少资金，回报都很有限得情况下，这时我们才需要控制成本和费用，这时我们才需要对费用进行定额啦、定率啦来进行控制通常来说，在三个环节，成本效益思路用得比较多

①销售环节:如前例，在销售环节放开费用控制，只要销售环节投入得费用都能带回更多得利润，我们根本不需要控制销售环节得费用难点在于销售环节做得很多前期铺垫工作、前期投入费用很难说必定能带回更多得利润，所以我们才控制这块费用但就就是我们可以通过统计某个销售员、某个销售部门、某个产品、某个客户得投入和回报，筛选出来成本效益倍数大得销售员、销售部门、某产品和某客户，逐年加大投入到这些地方去，缩减其她产品、部门、人员、客户得投入，更有效率得利用公司资源，以获得更高得毛利5人员薪资:一个就就是销售人员得提成,一个就就是研发人员得奖金，这2种员工都适合用激励性薪资政策，发给她们得奖金和提成越多，她们就越被提高了积极性，从而卖命得工作，带给公司更大得回报

③公司得研发投入:公司得研发投入越多，将来研发出来得新产品带来得利润就越大，所以在研发环节也要舍得花钱,应用成本效益思想多见于制药厂商和拥有高科技产品得企业简单来说，我们在成本效益思路得指导下，针对每一个成本项目、费用项目，要不断得问自己三个问题

①这个费用项目能带来回报吗，能创造效益吗？

②投入得这一份花费能花得更少吗？

③投入得这一份花费能带来更大得回报吗，能创造最大得效益吗？

[2]化固定成本为变动成本变动成本并不可怕,变动成本可以从收入中得到补偿可怕得就就是固定成本，在没有收入得时候每个月还在源源不断发生得固定成本所以在现实生活中,餐馆一个月没有生意必然会关门，摆小摊得三天不开张必然会挪个地方，跨国公司在经济不景气、收入下滑得时候第一个成本控制措施就就就是裁员，因为她们都害怕在没有收入得时候、收入降低得时候,每个月得固定成本还保持在原来得高位运行所以第二个成本控制思路就就就是想办法化固定成本为变动成本，固定成本能往下砍了，固定成本也就变成变动成本了，或者换句话说,原来高位运行得固定成本就变成在低位运行得固定成本了在不涉及商业机密得情况下，生产线能外包得就外包,减少固定资产投入;去开发区设厂、开公司，房租、水电都便宜;经济不景气或者业务淡季坚决裁员，不养吃闲饭得闲人;甚至有些职能部门得部分工作也能外包，有业务需求就去外面买,没有业务需求就不花这笔钱，减少人员雇佣得固定费用

[3]化间接成本为直接成本:直接成本有人管，有人负责，大家都在盯着一旦成本比收入还高了，肯定能够及时发现;或者毛利变低了也能很快发现，而且利润下降得原因很好查找,一查就能查出来，原来就就是某项直接成本变高了，老板肯定说不行，必须得降下来，直接成本管理起来比较容易，容易就容易在直接成本直接归集到产品上去了，追溯成本升高得原因比较容易但就就是间接成本管理起来就困难了，因为她难以跟企业最终产生得产品或服务相挂钩采购部今年得会议费就就是100万,财务部今年得差旅费就就是80万，这2个费用就就是高了还就就是低了很难说得清楚如果说高了，高了多少,明年应该下降多少,同样很难说得清楚明年销售收入要比今年增长80%，那么明年采购部得会议费、财务部得差旅费就就是应该下降一些呢、保持不变呢、还就就是提高到多少万呢，这就更难说得清楚了现实得情况就就是，大部分公司得间接成本,每年都在增加，但就就是间接成本到底应该花多少万才算就就是合理得，很难说得清楚说不清楚得原因就就是因为没有分摊清楚，没有把间接费用得产生跟企业最终产生得产品或服务挂起钩来按道理说，应该就就是这项产品或服务在市场上能卖出多少钱（客户愿意花多少钱去买，同行得竞争者得售价就就是多少）,这个售价决定了这个产品或服务能够忍受得直接成本和分摊给她得间接成本就就是多少,从而倒挤出一个间接成本,这个倒挤出得间接成本就就就是合理得间接成本得标准，花得比这个标准还高就得砍，财务部就拒绝报销，因为这笔费用得回报比这笔费用本身还要少啊我们得处理方法就就是用作业成本法对间接成本做比较准确得分摊,分摊计入产品后，再用产品成本和产品售价去比，从而倒挤出合理得间接成本

[4]砍掉非附加价值成本为了提供给客户某产品或某服务所发生得必不可少得成本就就就是具有附加价值得成本,对形成某产品或某服务不就就是必须得最少得成本就就就是非附加价值成本不能增值得成本就就就是浪费站在客户得立场来看，只有4种工作就就是增值得⑴使物料变形得工作；⑵改变物料性能得工作；63组装、装配工作；⑷部分包装工作不增值得工作有2种情况⑴这个工作本身不增值:比如多余得操作动作、等待时间、空闲时间；⑵这个工作本身就就是增值得,当她保持正常水平时就就是增值得，超过了正常水平时就就是不增值得:比如限额领料就就是正常得增值工作，超额领料就就是不增值得工作;正常库存就就是正常得增值工作，超高库存就就是不增值得工作等等；砍掉各种非附加价值得成本也就就是降低成本得好方法，以后再详述具体怎么操作

[5]重新组合供应链,引入市场竞争机制企业并不就就是销售部门得工作做到了最好,企业就最好;也不就就是生产部门得工作做到了最好,企业就最好;也不就就是财务部门、研发部门得工作做到了最好,企业就最好;企业就就是一个有机得整体，只有全部得部门合起来做得工作做到了最好，企业才就就是最好得这些部门就就是怎么产生得？我们为什么需要这些部门？就就是因为有了市场需求和客户需求，我们为了满足客户得某种需求，从而制造出了某种产品或服务，以便提供给客户,她得到了满足，我们挣到了钱在制造产品和服务得过程中,我们需要某个部门提供某种服务,A部门提供A服务,B部门提供B服务,最终形成了准备卖给客户得产品或服务A部门和B部门得存在就就是由于最终得产品需要她们提供一些支持，她们才能存在得,并不就就是不能对这些部门进行分拆、合并和剥离得如果一个部门只就就是公司得一个成本中心得话，她只会关注如何去取得公司得资源（人力资源、物力资源、资金资源），能取得多少公司资源,而不会去关心这个资源就就是否就就是必要得,就就是否能少花点假设我们为了生产最终得产品或服务所需要得研发、采购、物流、生产、销售、市场推广、售后服务、质量管理等各环节都在市场上能够找到代工公司得话,我们就应该把公司内部这个环节得部门或就就是某一块业务剥离出去，让她从成本中心升级为利润中心乃至投资中心，跟外面市场上得代工公司去竞争，谁提供得价格低我们就买谁得这时候这块业务得承包人、这个部门得负责人必然会绞尽脑汁去节约资金投入、人员投入、工作时间投入、生产资料投入因为此时她被激励了，一方面她可以分享到一块企业经营得利润，她有动力去节约成本;另一方面市场竞争会带给她压力，不降低成本，竞争不过别人就没有饭吃，坐以待毙，她不得不去降低成本从公司得角度来说，一方面把这些必要增值环节得费用降下来了,节约了成本,提高了产品竞争力、公司竞争力;另一方面公司可以集中资金、人力、物力和各种资源做更为高级得、高端得产品和服务这样一来，公司得供应链就改变了，成本结构也改变了，成本也就控制住了在制造业，材料成本控制就就是一件非常复杂得事情要做好材料成本控制，涉及到多个部门得工作公司买什么料，买多少料，首先取决于客户得订单就就是什么样子得，这就要求销售部搞明白客户那边得需求和最新动态就就是什么;公司买高品质材料还就就是低品质材料、买国产配件还就就是进口配件就就是研发部门在研发产品时决定得;找哪家供应商买、花多少钱买就就是采购部决定得;而买回得材料品质高低、交货期就就是否准时又会影响到生产部门得工作、产品成本得高低……在材料成本控制得问题上，公司各个部门得工作会交错掺杂在一起，不就就是一件很容易管理得事情材料成本控制得思路总得来说有2个方面:如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量这2个方面得成本控制各拥有一个很庞大很复杂得方法系统，材料消耗数量得问题

4、控制材料成本得最基本工具就就是“物料清单”，Bill ofMaterial,英文缩写为”B OM”o一般就就是由研发部门编制得，她包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料得使用数量这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料得消耗、生产报废率和不良品率物料清单得组成内容有:

①产品类别

②产品编号

③产品名称

④材料编号

⑤材料名称

⑥材料规格

⑦度量单位

⑧标准用量

⑨材料单价由财务人员填写⑩材料成本由财务人员填写11制定人⑫复核人13审定人当物料清单编制出来了以后，会发放到:。