企业年底如何进行绩效考核与奖金发放

公司年终如何进行绩效考核与奖金发放

一、年度综合考核眼看又到了年终，A公司的老板李总却皱起了眉头按照人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完毕率接近100%;可李总近来却受到了其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，都说王部长比较懒，该人力资源部做日勺工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定；前几天王部长还特意找到了李总，说自己的工资待遇需要提高A公司H勺状况在目前国内不少H勺民营公司里比较常见老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但就是由于职业经理人的素质和水平局限性，导致被职业经理人玩弄碰巧，A公司老板李总结识一名专业的管理顾问，并常常向管理顾问请教公司的管理问题管理顾问在这种情形下，建议A公司要搞一种中高层管理干部的年度综合考核干部年度综合考核，由A公司的总经办负责，总经理秘书组织执行在管理顾问的指引下，A公司对所有日勺中高层干部进行了年度综合考核，综合考核表根据平衡记分卡日勺四个维度，细化为15个描述性日勺考核目日勺，每个目的具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量考核的J形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级、两个内部客户根据考核表对其进行考核其中，在权重分派上，直接上级考核得分占60%,两个内部客户各占20%除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行长处、缺陷、以及综合评价通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清晰日勺理解被考核人日勺业绩、能力体现，以及被考核人的优缺陷，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通年度综合考核和公司里按照月度或者季度进行日勺业绩考核区别在于如下三点第一，考核的维度广，不仅仅有直接上级，尚有两个内部客户，便于被考核者后续工作日勺改善A公司人力资源部的王部长虽然自己觉得工作体现好，但在内部客户的考核下自身工作的I局限性还是会在考核下显形第二，是全面H勺考核部门主管仅仅完毕公司下达的业绩目的还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，需要推动公司文化的I传承和内部氛围的I建设等等综合考核不仅仅关注了成果，更关注了过程中所需要的驱动因素第三，是比较隐蔽的考核年度综合考核表中，每项考察目的，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有相应H勺分值，也不显示每项考察目的H勺权重，考核表填写完毕后考核者也主线不懂得被考核者欧I分数此外，内部客户欧I选择都是不公开的I,也使得被考核人不容易去做关系A公司通过年度综合考核，完毕了对所有中高层干部的年度衡量在这次考核中，人力资源部H勺王部长得分处在C类，根据解决意见，A公司老板李总明白了后续要考虑替代，提前安排来年的人才替代工作年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属附体既有了一种构造性的理解，便于下一步对先进进行培养，对落后进行提高类别分值分值含义后续解决D0-29完全达不到规定降职或调岗解决C30-59达不到规定，需提高考察，考虑替代人选B60-89达到规定，良好级别不变，待遇提高A90-120超过规定，优秀升职实践中也有不少公司常常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用笔者觉得月度、季度的业绩考核有助于公司建立业绩导向H勺经营管理，便于公司的经营控制；年度综合考核有助于提高部门间的协同，增强公司的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段

二、年度业绩考核B公司面临日勺状况和A公司不同B公司是一家集团化运作的公司，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门H勺月度财务考核月度财务考核和部门负责人日勺月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类这让B公司日勺干部和一般管理人员非常不满，觉得考核就是扣工资为了更好的鼓励B公司的管理人员努力工作，B公司在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对与管理干部和一般管理人员预算了2个月的绩效工资面对着集团的第一次大范畴的年度业绩考核和年终奖兑现，B公司的人力资源总监张总感觉工作压力比较大下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎么样考核和计算年终奖？有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好；有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完毕区J反而并不好；有日勺经营单位，营业额目日勺完毕了，但利润没有达标；有日勺经营单位，利润完毕时还不错，但营业额却没有达到虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家口勺现状都不同样，每一家欧I奖金系数并不好拟定B公司日勺三大职能部门，有的但愿按照整个集团日勺业绩考核完毕状况来计算，有日勺但愿按照业绩好的I经营单位考核完毕状况来计算，有的但愿仅仅按照集团对部门日勺业绩考核完毕状况来计算B公司□勺状况，在诸多公司搞年度业绩考核的时候都会遇到公司搞绩效考核，一方面要弄明白自己的目的是什么？绩效考核自身就是一种导向，体现公司经营者的思路你导向什么，然后你就考核什么通过考核，发现差距，谋求突破有关B公司搞年度业绩考核的目的，B公司的人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会通过研讨，达到如下共识第一，B公司搞年度业绩考核H勺主线目H勺是发奖金国外的优秀公司GE搞绩效考核的目的是保持公司的活力曲线，通过末尾裁减和鼓励先进，保持处在中间地位的70%-80%员工口勺活力而B公司不同，B公司的目的是通过发奖金，提高员工H勺收入，鼓励员工更加努力的工作这决定了B公司不需要采用常见的强制分布，而是采用排序第二，B公司日勺年度业绩考核并不和公司每月都举办的财务考核割裂，而是把财务考核区I成果也运用到年度业绩考核中具体欧1方式，就是用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核成果求平均H勺方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数时平均值，得到各自日勺单位考核系数第三，B公司各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均日勺方式计算得到B公司对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑现国内公司对一般管理人员有采用月度业绩考核日勺方式，也有采用季度业绩考核日勺方式，更有采用年度业绩考核日勺方式一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善提高的时效性最高，年度业绩考核的方式对于管理人员平常工作和时间的占用至少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善日勺及时性、又兼顾了考核日勺成本，故采用季度考核的公司比较多第四，B公司奖金的计算采用系数法以B公司下属某单位采购部时采购专人为例，其绩效奖日勺系数计算方式为绩效奖=岗位工资X绩效奖系数；绩效奖系数二单位考核系数义部门考核系数义个人考核系数X年终兑现系数；单位考核系数=本单位年度考核分数+各单位年度考核分数平均值；部门考核系数二单位对部门日勺年度考核分数+单位内各部门的年度考核分数平均值；个人考核系数=部门对个人的年度考核分数一部门内各被考核人的年度考核分数平均值；年终兑现系数按照年初欧I商定，年终兑现

1.0B公司H勺年度业绩考核在试|用当年获得了比较好的效果由于目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，使得管理人员比较容易接受考核通过考核形成了某些对时的价值导向单位财务指标完毕的好，整个单位的奖金系数就大；部门的业绩指标完毕的好，部门的奖金系数就大；个人的业绩指标完毕的好，个人口勺奖金系数就大这个是B公司搞年度业绩考核日勺初衷B公司在这次年度业绩考核的实践中，也浮现了某些局限性例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近B公司人力资源总监张总觉得，这种现象是正常的，一定要把人员提成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际状况的但虽然是一种部门成员分数相近的状况，部门内部同样可采用排序通过排序，让部门内各管理人员的I业绩水平高下有了清晰的呈现，已经起到了目的

三、公司年终如何进行绩效考核与奖金发放A公司口勺案例和B公司的案例，分别代表了公司在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践日勺个性化、定制化工具对于大多数公司来讲，笔者觉得在年终进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意如下五点第一，要为公司的绩效管理发明良好的环境无论是何种形式的1绩效管理方式，都是通过人来实行的实行人日勺心态不同，产生日勺成果也许就不同所谓的发明良好的环境，重要是要让公司内区I员工对绩效管理形成对欧I的J结识让考核者结识到绩效管理时管理工作者的重要工作，目的设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通来谋求业绩改善是管理者的天然职责；让被考核者结识到绩效管理的目的是提高自己日勺业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真看待，努力去达到业绩目的；人力资源部门结识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核日勺主体，考核归根究竟是服务与各级管理者日勺工作；绩效管理是目日勺管理日勺一种，PDCA循环仍然是其最主线日勺原则；绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己日勺实际状况而设计，你思路是什么，你日勺导向是什么，你就考核什么第二，平衡记分卡的思想已经成为了当今公司绩效管理的重要支柱平衡记分卡最初是一种全面的绩效管理工具，近年来已经成为重要日勺战略管理工具对于处在战略管理阶段的公司，特别是成长型公司，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施绩效管理，国内公司已有不少日勺成功实践但笔者觉得，无论是什么规模日勺公司，平衡记分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多公司在绩效管理实践中缺少日勺，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用日勺方式公司在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设立时要根据你的管理水平、信息化水平、公司规模来拟定如何做减法绩效指标日勺设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越少越好第三，考核成果的强制分布不是必须的I,排序法也是适合中国公司的实际需要的一种选择国外欧I优秀公司GE、IBM,国内欧I华为等都在绩效管理口勺实践中，引入了强制分布，获得了较好的效果国内的管理征询公司，也大多推荐公司在绩效管理时搞强制分布笔者觉得，强制分布是以西措施治思想为根基日勺工具，公司通过强制分布来一刀切的I划分优秀、一般与落后，通过末位裁减落后日勺形式来保证一般人群日勺竞争力和活力国内公司大多不是法治的公司，完全法治的公司非常少更多的是受儒家、道家思想的影响，采用人治、文化管理等方式来管理公司的没有完善的1法治管理根基下搞强制分布，很难获得效果，并且比较容易带来内部的不和谐实践中，公司可采用排序法来替代再优秀的公司，群体内的员工多优秀，排序总是可以的J,只是大家日勺差距比较小第四，经营好的公司可事先商定奖金的发放，大多数公司可采用分饼法来进行奖金的发放C公司采用的就是分饼法，实践中效果比较好其环节如下

1、年初时公司给各部门主管签订经营责任制完毕目的低于70%的不参与分奖金；

2、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工鉴定绩效奖系数假定副总,

3.0；总监1,

2.5；总监2,

2.0；经理1,

1.5；经理2,

1.1；副经理1,

0.9-

3、记录各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分；

4、计算各主管日勺个人系数二主管得分/总分*主管绩效奖系数；

5、计算总系数二参与分奖金的各主管个人系数之和；

6、主管个人奖金二年度可分派奖金/总系数*个人系数在绩效管理欧I实践中，分饼法有诸多种但都万变不离其宗，是把可分派奖金提成原则小块，然后再按照个人日勺份额分派第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大国内诸多公司在实践中都喜欢把绩效奖提成几份分期兑现，因素在于一方面可以避免员工为达到业绩目的而进行短期日勺行为；另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为公司留住员工日勺手段笔者觉得，把绩效奖分期兑现可以实现多次鼓励，比单次鼓励效果更好总结年度绩效考核是每家公司日勺大事，年度综合考核是干部管理时必要手段，年度业绩考核是公司经营控制日勺重点依托在目前国内外经济低迷的形势下，公司在实践中可用分饼法来灵活解决绩效奖的计算不同公司的绩效管理，由于目日勺不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用日勺工具和方式都不同但无论是何种形式日勺绩效管理，都需要建立良好的内部环境才干起到良好的效果绩效管理是目的管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。