人力资源管理六大体系解读

人力资源管理六大体系解读人力资源管理已经突破了老式日勺模式，把人上升到资源区J角度进行配备和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配备，构建一种有效日勺人力资源管理平台和体系成为公司HR工作时重点作为这个有效体系日勺构成部分，HR各大模块体系日勺完善和工作的展开显得尤为重要！

1、人力资源规划一一HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一种航标以定位目日勺地，同步需要一种有效的导航系统以保证它航行在对的J□勺路线之上人力资源管理也同样，需要拟定HR工作目的定位和途径人力资源规划区I目的在于结合公司发展战略，通过对公司资源状况以及人力资源管理现状的I分析，找到将来人力资源工作区J重点和方向,并制定具体H勺工作方案和计,划，以保证公司目H勺H勺顺利实现人力资源规划H勺重点在于对公司人力资源管理现状信息进行收集、分析和记录，根据这些数据和成果，结合公司战略，制定将来人力资源工作的方案正如航行出海的I船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一种定位目的和把握路线的作用！

2、招聘与配备一一“引”和“用”的结合艺术人员任用讲求日勺是人岗匹配，适岗适人找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人同样会令招聘工作推动意义招聘合适的人才并把人才配备到合适H勺地方才算完毕了一次有效的招聘招聘和配备有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析一预算制定一招聘方案时制定一招聘实行一后续评估等一系列环节构成的，其中核心又在于做好需求分析，一方面明确公司究竟需要什么人，需要多少人，对这些人有什么规定，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目欧J和计划明确之后，招聘工作会变得更加有欧I放矢人员配备工作事实上应当在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一种原则，再根据这个原则招聘公司所需人才，配备工作将会简化为一种程序性的环节招聘与配备不能被视为各自独立日勺过程，而是互相影响、互相依赖日勺两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配备才干保证招聘意义的实现

3、培训与开发一一协助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能对于新进公司日勺员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供协助对于在岗的员工来说，为了适应市场形势日勺变化带来的公司战略日勺调节，需要不断调节和提高自己日勺技能基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工日勺潜能变得非常必要就内容而言，培训工作有公司文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求对于新进员工来说，培训工作可以协助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训可以协助们掌握岗位所需要的I新技能，并协助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说,培训工作会让公司工作顺利开展，业绩不断提高培训与开发工作的重要性显而易见

4、薪酬与福利一一员工鼓励的最有效手段之一薪酬与福利日勺作用有两点一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系增进员工不断康雁坦言，在国内，基于财务日勺EVA绩效管理有时比较难操作”公司内部抽取下属单位时财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的规定”因此对财务分析系统不很完善的公司，实行时需要加以具体调节绩效管理成功的公司，都具有如下三个特点一是能对的看待绩效管理的作用，同步具有履行绩效管理欧I前提条件；二是公司已经建立了规范、系统的绩效管理体系；三是公司各级管理者和员工纯熟掌握有关绩效管理实行日勺工具和技巧六）劳动关系劳动关系的定义劳动者和用人单位（涉及各类公司、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立日勺社会经济关系劳动合同是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的合同劳动合同签订的原则平等自愿，协商一致无效劳动合同违背法律、行政法规的劳动合同以及采用欺诈、威胁等手段签订的劳动合同属无效的I劳动合同试用期的定义是指用人单位和劳动者为互相理解、选择而商定日勺不超过半年的考察期劳动合同具有的条款

1、劳动合同期限；

2、工作内容；

3、劳动保护和劳动条件；

4、劳动报酬；

5、劳动纪律；

6、劳动纪律；

7、违背劳动合同的I责任劳动合同期限的分类有固定期限、无固定期限、以完毕一定的工作为期限劳动合同的变更履行劳动合同区I过程中由于状况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充未变更部分继续有效劳动合同的终结的定义劳动合同期满或劳动合同日勺终结条件浮现劳动合同即终结劳动合同的续订劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同劳动合同的解除是指劳动签订后尚未所有履行前，由于某种因素导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系的法律行为集体合同的定义集体合同是工会（或职工代表）代表职工劳动报酬、工作条件等问题，经协商谈判签订的书面合同集体合同的内容

1、劳动条件原则规范部分

2、过渡性规定

3、集体合同文本自身的规定集体合同争议因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决日勺，当事人可以向劳动行政部门的劳动争议协商解决机构书面提出协商解决申请；未提出申请的，劳动行政部门觉得必要时可视状况进行协调解决劳动争议的定义是指劳动关系双方人因衽劳动权利和履行劳动义务而发生日勺纠纷劳动争议的范畴

1、因开除、除名、解雇职工和职工辞职、自动离职发生日勺争议

2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护的规定而发生日勺争议

3、因履行劳动合同发生的争议

4、国家机关、事业单位、社会团队与本单位建立劳动合同关系的职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生的争议

5、法律法规规定的应根据《公司劳动争议解决条例》解决日勺其他劳动争议劳动争议解决机构有

1、公司劳动争议调解委员会；

2、劳动仲裁委员会；

3、人民法院有人力资源从业者，把人力资源管理六大模块分为

三、

六、九等来看待，说这个不重要那个模块更重要等,对人力资源管理模块产生一种误区其实人力资源管理六大模块没有这个重要那个不重要日勺理由，每个模块都很重要，你从中间删掉一种模块运转一段时间就会发生隐患问题，达不到系统循环人力资源是系统性，并不是一种单一的（模块制作那样就好比人的五官同样，你少了一种耳朵或者眼睛，给别人的感觉就是不好看，好象缺少了点什么因此人力资源管理就是各个模块互相转换和配合共享数据的一种循环流，否则运转到一定的阶段，人力资源管理就带病工作，时间久了人力成本价就会升高人力资源管理是沟通的系统，并不是做好各方面的政策就万事大吉不用和各部门沟通的人力资源政策，就像锁到箱子的不能协助公司的发展特别人力资源中的I绩效管理系统，更是以沟通为主的开展工作，否则就失去工作时意义提高业绩一种有效时薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平外部公平会使得公司薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对将来薪资福利日勺承诺会激发员工不断提高业绩欧I热情薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才干满足员工的I不同需求,发挥员工日勺最大潜能

5、绩效管理一一不同的I视角，不同时结局绩效考核的目日勺在于借助一种有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去日勺业绩并期待将来绩效日勺不断提高老式的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注将来业绩的I提高关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移体系的有效性成为HR工作者关注的焦点一种有效的J绩效管理体系涉及科学的考核指标，合理的考核原则，以及与考核成果相相应的薪资福利支付和奖惩措施纯正的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才干把绩效管理工作的视角转移到将来绩效的不断提高！

6、劳动关系一一实现公司和员工的共赢员工关系的解决在于以国家有关法规政策及公司规章制度为根据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同商定解决劳动者人单位之间权利和义务关系对于劳动者来说，需要借助劳动合同来保证自己日勺利益得到实现，同步对公司尽到应尽的义务对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益但是另一方面也保障了用人单位日勺利益，涉及对劳动者供职期限的I商定，根据合用条款解雇不能用途岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为公司节省人力资本支出等总之，员工关系管理区I目口勺在于明确双方权利和义务，为公司业务开展提供一种稳定和谐的环境，并通过公司战略目的时达到最后实现公司和员工共赢！HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链同样，任何一种环节日勺缺失都会影响整个系统的失衡HR工作是一种有机日勺整体，各个环节的工作都必须到位，同步要根据不同的状况，不断地调节工作的I重点，才干保证人力资源管理保持良性动作，并支持公司战略目H勺人力资源管理工作的内容和任务

1、制定人力资源计划

2、人力资源费用核算工作

3、工作分析和设计

4、人力资源的招聘与配备

5、雇佣管理与劳资关系

6、入职教育、培训和发展

7、绩效考核

8、协助员工的J职业生涯发展

9、员工工资报酬与福利保障

10、建立员工档案人力资源管理六大模块知识一）人力资源规划人力资源规划定义是指使公司稳定的拥有一定质量的和必要数量H勺人力，以实现涉及个人利益在内H勺该组织目的而拟定的I一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在公司将来发展过程中日勺互相匹配人力资源规划的目的

1、得到和保持一定数量具有特定技能、知识构造和能力日勺人员

2、充足运用既有人力资源

3、可以预测公司组织中潜在的J人员过剩或人力局限性

4、建设一支训练有素，运作灵活日勺劳动力队伍，增强公司适应未知环境的能力

5、减少公司在核心技术环节对外部招聘时依赖性人力资源日勺核查是指核查人力资源的数量、质量、构造及分布状况人力资源信息涉及个人自然状况、录取资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等人力资源管理的五大要素获取、整合、保持与鼓励、控制与调节、开发人力资源需要预测的措施有直觉预测措施（定性预测）和数学预测措施（定量预测）人力资源供应预测涉及

1、内部拥有量预测；

2、外部人力资源供应量工作分析工作分析的定义工作分析，又叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源管理工作的基础工作分析是借助于一定的分析手段，拟定工作日勺性质、构造、规定等基本因素的I活动工作分析的作用

1、选拔和作用合格人员

2、制定有效的人事预测方案和人事计划

3、设计积极的J人员培训和开发方案

4、提供考核、升职和作业原则

5、提高工作和生产效率

6、建立先进、合理欧I工作定额和报酬制度

7、改善工作设计和环境

8、加强职业征询和职业指引工作分析的程序准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运营控制工作分析的信息涉及

1、工作名称

2、雇佣人员数目

3、工作单位

4、职责

5、工作知识

6、智力规定

7、纯熟及精确度

8、机械设备工具

9、经验

10、教育与训练

11、身体规定

12、工作环境

13、与其他工作的关系

14、工作时间与轮班

15、工作人员特性16＞选任措施工作分析所获信息的整顿方式有

1、文字阐明；

2、工作列表及问卷；

3、活动分析；

4、决定因素法二）员工招聘与配备员工招聘的定义是指按照公司经营战略规划的规定把优秀、合适时人招聘进公司，把合适的I人放在合适区J岗位常用招聘措施有招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试公司在员工招聘中必须符合的规定

1、符合国家有关法律、政策和本国利益；

2、公平原则；

3、在招聘中应坚持平等就业；

4、要保证录取人员的质量；

5、要根据公司人力资源规划工作需要和职务阐明书应职人员的任职资格规定，运用科学日勺措施和程序开展招聘工作；

6、努力减少招聘成本，注意提高招聘的工作效率招聘成本涉及新聘成本；重置费用；机会成本人员调配有哪些措施

1、根据公司内外人力资源供求状况的调配措施

2、进行人才梯队建设

3、一般公司均实行从公司内部优先调配的人事政策

4、衽公开竞争日勺从事政策

5、考虑彼得原理的效应人力需求诊断的环节

1、由公司统一的人力资源规划或由各部门根据长期或短期的实际工作需要，提出人力需求

2、由人力需求部门填写“人员需求表二

3、人力资源部审核人员需求表涉及

1、所需人员的I部门、职位；

2、工作内容、责任、权限；

3、所需人数以及何种录取方式；

4、人员基本状况（年龄、性别）；

5、规定的学历、经验；

6、但愿时技能、特长；

7、其他需要文明的内容制定招聘计划的内容

1、录取人数以及达到规定录取率所需要日勺人员

2、从侯选人应聘到雇用之间的时间间隔

3、录取基准

4、录入来源

5、招聘录取成本计算招聘录取成本计算

1、人事费用；

2、业务费用；

3、公司一般管理费招聘措施日勺分类

1、委托多种劳动就业机构；

2、自行招聘录取招聘测试与面试的过程

1、组织多种形式日勺考试和测验

2、最后拟定参与面试的人选，发布面试告知和进行面试前日勺准备工作

3、面试过程区J实行

4、分析和评价面试成果

5、拟定人员录取日勺最后成果，如有必要进行体检

6、面试成果的反馈

7、面试资料存档备案录取人员岗前培训的内容

1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范

2、理解公司文化、政策及规章制度

3、熟悉公司环境、岗位环境、人事环境

4、熟悉、掌握工作流程、技能三）培训与开发培训的定义培训是给新雇员或既有雇员传授其完毕本职工作所必需的I基本技能的过程开发的定义开发重要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善目前或将来管理工作绩效日勺活动培训与开发的定义培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的I工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度时使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行增进员工目前和将来的工作绩效的提高培训与开发的重要目的

1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力

2、增强组织或个人日勺应变和适应能力

3、提高和增强组织公司员工对组织日勺认同和归属公司培训与开发工作的特性

1、培训的常常性；

2、培训的超前性；

3、培训效果的后延性人员需求分析涉及

1、人员的I能力、素质和技能分析；

2、针对工作绩效的评价开展培训的深度取决于长期目的与短期目的涉及

1、组织的人力资源需求分析；

2、组织日勺效率分析;

3、组织文化的分析培训的措施

1、讲授法；

2、操作示范法；

3、案例研讨法等四）薪酬福利管理岗位评价的定义岗位评价是一种系统的测量每一岗位在单位内部工资构造中所占位置的技术岗位评价的原则

1、系统原则；

2、实用性原则；

3、原则化原则；

4、能级相应原则；

5、优化原则岗位评价的五要素

1、劳动责任；

2、劳动技能；

3、劳动心理；

4、劳动强度；

5、劳动环境岗位评价的指标及其分类岗位评价共分24个指标，按照指标日勺性质和评价措施H勺不同，可分为

1、评估指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标；

2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标岗位评价的措施重要有

1、排列法；

2、分类法；

3、评分法；

4、因素比较法岗位评价原则的定义是指有关部门对岗位评价的措施、指标及指标体系等方面所作的统一规定薪酬的定义是指员工为公司提供劳动而得到日勺多种货币与实物报酬的总和薪酬福利制度制定的环节

1、制定薪酬方略；

2、工作分析；

3、薪酬调查；

4、薪酬构造设计；

5、薪酬分级和定薪；

6、薪酬制度的控制和管理薪酬构造的定义是指一种公司的组织机构中各项职位相对价值及其相应的实付薪酬间保持着什么样日勺关系影响薪酬设定的因素

一、内部因素

1、公司日勺经营性质与内容；

2、公司的组织文化；

3、公司日勺支付能力；

4、员工

二、外部因素

1、社会意识；

2、本地生活水平；

3、国家政策法规；

4、人力资源市场状况五）绩效考核绩效考核的定义从内涵上说就是对人与事的进行评价，即对人及其工作状况进行评价，对人日勺工作成果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或奉献限度从外延上来讲，就是有目的、有组织的对平常工作中的人进行观测、记录、分析和评价绩效考核的含义

1、从公司经营目时出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于公司目的的实现

2、作为人事管理系统的构成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和措施进行评价

3、对组织成员在平常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为根据日勺评价绩效考核目的

1、考核员工工作绩效

2、建立公司有效时绩效考核制度、程序和措施

3、达到公司全体职工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知

4、绩效考核制度H勺增进

5、公司整体工作绩效的改善和提高绩效考核的作用

一、对公司为说

1、绩效改善；

2、员工培训；

3、鼓励；

4、人事调节；

5、薪酬调节；

6、将工作成果与目的比较，考察员工工作绩效如何；

7、员工之间的绩效比较

二、对主管来说

1、协助下发建立职业工作关系

2、借以论述主管对下属的盼望

3、理解下属对其职责与目日勺任务日勺见解

4、获得下属对主管对公司日勺见解和建议

5、提供主管向下属解释薪酬解决等人事决策的机会

6、共同探讨员工H勺培训和开发的需求及行动计划

三、对于员工来说

1、加深理解自己日勺职责和目的

2、成就和能力获得上司H勺赏识

3、获得阐明困难和解释误会的机会

4、理解与自己有关的各项政策的履行状况

5、理解自己在公司的发展前程

6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感绩效考核种类

1、年度考核；

2、平时考核；

3、专项考核绩效考核工作程序分为封闭式考核和开放式考核短期绩效考核效果评估的重要指标有

1、考核完毕率；

2、考核面谈所拟定的行动方案；

3、考核成果的局面报告日勺质量；

4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的结识

5、公平性长期效果日勺评估的重要指标

1、组织日勺绩效；

2、员工H勺素质；

3、员工的离职率；

4、员工对公司认同率的增长予以员工考核反馈H勺注意事项

1、试探性的；

2、乐于倾听；

3、具体化；

4、尊重下级；

5、全面地反馈;

6、建设性H勺；

7、不要过多的强调员工的缺陷绩效管理欧J重要工具目日勺管理和KPI由杜拉克在1954年提出的目的;管理，是把公司的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目的J,据此考核也规定经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目的J,让员工依托自己日勺积极性去完毕”目的管理重要是制定目的，下放目的，然后考核”Lucy Zhou觉得虽然其中也有某些跟踪的内容，但还是注重成果而不是对行为过程的管理而从这种纵向目的一致的理念中衍生出日勺核心绩效指标（KPI）,却成为动态绩效管理中都需要用到日勺概念它既保存了目的管理从上到下的I指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的I思路，但更侧重过程中日勺辅导和沟通每位员工日勺KPI选择原则一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间日勺内容它的长处是简朴，例如销售人员改IKPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单

一、业务单元不重叠的公司来说易于操作缺陷也比较明显选择KPI日勺原则相对随意零散，原则日勺配比权重也是随机拟定，也许管理层拍拍脑袋就做出了决策360度打分在Lucy Zhou看来，360度打分日勺用旨在于从多维度来考核员工绩效，涉及了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺少针对性，如诸多公司对“德能勤绩叩勺抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其可以真正反映该岗位对客户（涉及内部客户）日勺增值点，使打分更具有针对性但对某些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的措施林光明建议”在流程上还是要由上对下，而不采用由下对上的J做法”平衡计分卡平衡计分卡（BSC）虽然被诸多公司应用于绩效管理当中，但孙永玲觉得，平衡计分卡从1992年诞生到目前，已经超越了绩效管理措施，而成长为战略执行的工具”一种成功日勺绩效管理系统应当把战略置于中心地位”她强调平衡计分卡日勺优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐级分解它不仅强调了纵向的一致,并且突出了横向的，也就是跨部门口勺协调孙永玲指出，平衡计分卡框架协助管理团队共同开发新的愿景和战略随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来同步，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同步监督员工能力的建立和成长，驱动每个人日勺工作重点不会偏离战略方向”从目前公司实行日勺现状来看，多数公司还只是汲取了‘平衡恺概念，简朴地用于设定员工的KPL而事实上在公司里没有达到纵向的一致，以及横向的协调”孙永玲说EVA价值管理基于EVA的绩效管理措施，把公司内部制定的诸多离散指标统一成一种最后指标，”无论是提高销售额还是提高市场份额，最后目H勺是为公司发明价值EVA不衡量过程，直接切入为股东发明的价值，是一种概念朴素的措施，避免了考核中间过程指标也许导致的管埋上的误导EVA绩效管理对最后发明价值日勺考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，可以有效地将高层压力分解到基层但这种措施U勺强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF）,类似于KPI中的行为过程指标通过IPF把行政、人事等不发明价值日勺支持部门的奖金总额，与所服务时内部客户发明日勺价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间日勺奖金分派。