个体赋能：从培训到人才培养-

个体赋能从培训到人才培育

1、个体赋能从培训到人才培育n人才标准体系人才培育体系人才评价体系TD人才进展全景图n企业人才培育体系的成熟度模型n从培训到人才培育体系的三个阶段0103培训工程实施新员工入职培训在岗学问技能培训企业文化培训02培训体系设计管理人员的培育工程关键人才的培育工程常规性培训开展培训中心人才培育体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建立气氛打造企业高校n第一阶段的工作重点具体需求明确目标快速响应落地实操培训保隙团队气氛平台组织领导支持站台支持会议支持结果支持接地气响应快易上手n内训师状况摸底选用育田培育提升入职培训业务培训课程模式讲师运

2、作手册第一阶段HR的时间都花在哪里需求调研公司的问题与痛点核心部门重点问题员工通用技能需求资源积累制度试行讲师贮存打算实施需求排序工程设计培训运作总结优化阅历总结n第一阶段的核心产出员工的认同和参与顺畅的培训工程实施体验完善的根底培训工程（入职培训I、企业文化培训I、岗前培训）领导及业务部门的重视和支持n从培训到人才进展体系的三个阶段010203培训工程实施新员工入职培训在岗学问技能培训企业文化培训需求响应培训体系设计管理人员的培育工程关键人才的培育工程常规性培训开展培训中心需求落地人才培育体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建立气氛打

3、造企业高校支撑战略n其次阶段的工作重点人力体系建立公司战略业务进展、文化导向、问题解决岗位要求岗位胜任、力气提升员工进展通用素养力气、通用技能工程设计运营例行培训工程基于胜任力的岗位课程、公司级通用课程、重点学习工程中基层管理者课程、重点岗位继任者培训评估体系借助ETearning系统的训后评估管理、试题库、培训后行动打算培训体系建立体系模型制度层面、资源层面、运作层面体系四支柱课程体系、讲师体系、评估体系、运营体系n培训体系其次阶段HR的时间花在哪里培训管理体系培训制度培训流程培训需求培训实施培训评估培训打算经费库课程

4、库师资库案例库资源层面运营层面制度层面n其次阶段的核心产出重点群体的学习工程的成果成体系的师资队伍基于人才标准的培育课程员工学习惯性和学习数据沉淀在岗培训的持续实施n从培训到人才进展体系的三个阶段0103培训工程实施新员工入职培训在岗学问技能培训企业文化培训02培训体系设计管理人员的培育工程关键人才的培育工程常规性培训开展培训中心人才培育体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建立气氛打造企业高校n适用于公司的全部人员是公司价值观在个人行为中的直接表达和反映适用于公司专业领域人员，反映了在特定领域所必需具备的力气素养要求与族群、序列、

5、岗位相联系适用于中高层领导人才是牵引公司迈向将来成功的力气专业序列素养模型领导力模型全员通用素养模型第三阶段的工作重点n核心企业自己的内部课程补充过滤后的外部课程高层管理者培育工程中层管理者培育工程基层管理者培育工程新人入职系列产品学问系列内部管理系列岗位技能系列销售技能系列行业学问系列基于战略支撑的人才培育体系设计第三阶段的重点工作n人才标准矩阵设计评鉴中心建立第三阶段HR的时间花在哪里高潜人才培育模式复制梯队人才建立和管理n第三阶段的成果产出成果产出评鉴中心人才标准体系学习型组织打造企业高校/企业商学院高潜后备培育体系梯队人才管

6、理体系领导力培育和进展路径图精品人才培育工程行业内外部老师资源战略性人才进展体系n从培训到人才培育体系的三个阶段0103培训工程实施新员工入职培训在岗学问技能培训企业文化培训02培训体系设计管理人员的培育工程关键人才的培育工程常规性培训开展培训中心人才培育体系搭建企业人才标准矩阵评鉴中心学习型组织建立气氛打造企业高校需求响应支撑战略体系构建n学习学问应用学问转化学问支持绩效传统培训模式学问转化率低成长速度慢与业务关联度低高潜人才培育的三大转变单一培育方式到多元培育方式的转变现场学习与课后实践相结合的转变学问学习与业务绩效相结合的转变从点到

7、面学习方式的阶段转变n即一个人要进展自己的力气，70%需要进展岗位上的实践和熬炼，20%来自于同伴的互动和共享，只有10%来自于课堂培训、阅读等个体学习方式成人培育工程设计三原那么721法那么n共性培育积分制工程设计n工作岗位对员工的专业要求上岗标准课程设计考核方式绩效A级力气应知应会课程分类B级课程匹配课程内容与岗位所需力气相对应C级内容来源讲师来源学习方式需求分析体系课程体系课程1属性学习地图

1、

2、

3、

4、

11、笔试考核应知应会

2、实操岗位操作力气岗位带教1水平

3、学习护照（盖章认可）共性培育专业力气培育n集独特培育

8、IDP制定团梯队人才个人进展打算IDP五大核心点确定口标进展打算执行状况及进展目标达成状况确定导师直接上级、员工、导师HR确定方式针对力气项的培育方式选择阶段回忆直接上级发起，回忆进展打算及进展过程，必要时调整打算监视机制HR进展阶段性的抽查根底信息公司名称姓名部门车间/组别编制职位名称梯队岗位名称（上一层级岗位的编制职位名称）直线上级360评估短板指标（360报告中的待进展项）潜能评估短板指标（潜能报告中的W3分的指标或分数相对低的指标）力气提升打算核心工作目标完成目标需要提升的力气（学问、技能、领导力）力气提升行动行动

9、周期力气提升成果指导人目标1可以结合核心工作目标，从学问、技能、领导力等方面开放阐述7:2:1法那么70%在工作中学习，通过设置挑战任务和目标，在工作中学习、思考总结、提升也可以将自身学问技能阅历进展总结提炼，辅导他人还可以结合轮岗、标杆等方式20%在人际互动中学习，例如主动向上级请教，寻求辅导及反响10%在培训中学习参与内外部培训，进展书籍精读等每条行动打算需要的时间;例如20220401——籍2210等例如将力气应用到工作中，对工作产生的实际效果目标2目标3本人确认直线上级确认季

10、度FI标/力气提升反响-辅导记录季度季度工作目标完成状况小结季度自我提升状况小结上级的辅导意见签字确认第一季度目标1（阶段性完成状况）目标2目标3对本季度的力气提升状况进展总结复盘例如在这个过程中学到了什么，有怎样的力气提升假设没有到达预期的力气提升目标，缘由是什么？接下来要怎么做本人上级日期其次季度目标1目标2目标3本人:上级日期第三季度目标1目标2目标3本人上级日期第四季度目标1目标2本人上级目标3日期n何为导师？-Mentor某个把在多年的阅历中积累下来的学识和才智传授下去的人-传递

11、学问、供应亲身经受的进展阅历-被指导人拥有更高满足度和更大职业成功适合担当导师的角色？-某一级别的经理或高管，高于被指导人2个级别以上-非被指导人主管甚至不在一个系统之中指导分类？-面对面、电子式-团队或小组-正式/非正式独特培育导师制应用n个人层面制定进展打算并实施落实整体层面制定整体提升方案混合式人才培育方案设计样例n发挥主观能动性教练辅导提升HR搭建平台10%70%20%高潜人才赋能之道n本模块总结核心观点1企业人才培育的三个阶段培训工程实施、培训体系设计、人才培育体系搭建核心观点2成人培育工程设计三原那么721法那么核

12、心观点3混合式人才培育方案设计的方式IDP导师制积分制专业工程设计反转课堂E-learning等核心观点4高潜人才的赋能之道发挥主观能动性、教练辅导、HR搭建平台。