世界500强人力资源体系

•华为人力资源体系最成功的是三点，一点是人力资源储藏，一是人员长期鼓励，一是强势的优秀公司文化的建立和贯彻

1、在1999年，华为开出的I本科薪水是4000,还涉及800的饭补，应当是优于绝大多数欧I公司日勺，对当时上学一种月消费300块日勺我们来说，是有巨大诱惑的公司在左右更是开始了所谓海量招聘，优秀大学的有关专业甚至浮现一锅端的现象，人才的争夺本质上是公司竞争第一，也是主线日勺环节

2、人员长期鼓励，目前华为中层年收入百万以上的，我觉得肯定是以千记的，收入的很大一部分来自于长期的股权鼓励华为有一套非常“刺激的”期权鼓励计划，曾经一度每股分红3块多这些长期的鼓励为华为留住了大量的人才

3、华为的公司文化是上两点的重要支撑，特别是当一种公司一年新招几千名本科生的时候，必须要有强大的公司文化来影响，规范,培训这些职场新人的I行为吃得多不是本领,消化的I好才是）其实华为政策里没有海量招聘海量裁减日勺东西存在，过去十年华为时人员增长了10倍，每个培养过的人都很有价值组织基础建立一种人力资源体系，一方面面临的是组织基础问题各级人力资源部门如何设立、如何管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个核心词是人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务日勺HR人力资源委员会力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”狼群训练营一一员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了员工培训中心专门做新员工培训，重要针相应届毕业生华为非常注重校园招聘，由于应届毕业生有自己天然的优势布满活力、布满激情、容易培养，不久就能成为公司的骨干力量华为1997年招聘应届生700人，1998年为人，1999年为4000人，到竟达近7000人有关华为“圈人”的气势，业内流传了一种传说，华为到一种出名高校，便说出这样日勺“狂语”“工科研究生研究生全要，本科的前十名也全要”华为的“洗脑”是出名时，来自不同地方、不同窗校，还保存着大学生桀瞥个性的新员工，如何就变成了像是一种模子出来时华为人呢？新“生”入职开始接受培训，一方面进入一种大队接受公司文化以及有关的制度法规教育等综合性培训这一环节最核心的是专家大家做人通过一般员工和高层领导多次现身说法，“让你懂得华为公司的理念，华为公司的做人方式”让员工成为一种正直、诚实的人，一种有大事业日勺人下一步是技能培训做市场进入培训一营，不是专家销售技巧，而是专家产品，虽然是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观光让新人懂得技术还不成，还要懂得客户在想什么3个月后，华为会把新人派到“顾客服务”前线去，到地方，和顾客服务工程师一起干再3个月才干调回总部进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD,一遍一遍地听老师简介，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品背面还会根据不同的岗位接受不同时考验在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学习华为光这一项培训投入耗费就很可观但这一步工作协助了华为的新人“洗脑”有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一种人可以变得更加正直、更加积极，如果一种人的梦想和荣耀可以被重新点燃，那么，这样日勺洗脑有什么不好吗？华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁构成，二级委员会由业务部门重要决策层的I经理们构成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理构成的五级委员会委员会是决策和评价的机构，通过集体决策来贯彻公正、公平的理念委员会让每一种人都可以发出声音，因此是公平的；但犹如这个故事所体现的，它同步也要服从华为的另一种核心原则从贤不从众行政与业务关系分离华为的人力资源部门分多种层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”各级干部部的行政从属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被觉得是人力资源总部自己的人，这令他们可以更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感否则，各部门HR们会把人力资源工作当作是“上面”的规定，工作就很难落到实处此外一种因素是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的I人力资源部来定，也能更有针对性懂业务的HR什么样的I人能做人力资源管理工作？一方面，人力资源总监应当是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部”另一方面，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才干成为公司日勺战略伙伴一一事实上，目前流行全国日勺“战略伙伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋专家为华为做征询时就已经提出了人力资源机构华为的人力资源管理体系，在集体决策、业务与行政与业务关系分离的基础上，简朴时说就四个字选育用留没用顿号？的确没有，由于这四个职能是紧密联系的，渗入到人力资源各个部门中去它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈例如一种“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格原则、绩效考核；而一种“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉鼓励，事实上还要算上“掠夺毕业生”的招聘方略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！但是，只要您真正理解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能公司层面的人力资源部涉及招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外尚有荣誉部和人事处等每一种部门均有自己的故事它们因解决华为成长过程中的问题而生，为华为公司文化的落地发挥着各自的作用公平与效率之源一一考核薪酬处和其他诸多迅速成长的公司同样，最先挑战华为日勺人力资源管理问题，是薪酬和考核高薪方略源自公司家精神的高效手段在华为工作标志着“高额收入”在华为，只要是本科毕业,年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的原则（从社会上特招过来的I更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事后，内部股改为期权，新来的员工收入要少某些，但达到年薪15万元也不是难事在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其别人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元本质上，华为的I高薪来源于总裁任正非的J公司家精神《华为基本法》第六十九条“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平”一位评论家说“任正非掌握了知识经济时代欧|一种主线的东西，那就是价值分享，要敢于与别人分享财富和事业的价值”高薪体现了华为高效率用人之道杨东龙觉得“公司雇佣一种人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西可以解决呢？就是钱”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多某些，工作上用心就一定减少给他3000元，只能发挥30%,给他5000元真日勺能发挥100%,甚至120%华为欧I高薪，让人全身心全力地投入到工作中去员工成本除了支付薪水外，尚有相称大的I部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化高薪便成为挖掘潜力日勺最佳方式，同步，也避免了人才流失带来日勺损失华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走啊!员工持股计划知本主义华为很早便实行员工内部持股计划一种刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后就能获得股权员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相称大欧I比重股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定的在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地鼓励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义前华为处在高速上升期，华为原薪酬构造中股票发挥了极其有效的鼓励作用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工时收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相称的其中股票是当员工进入公司一年后来，根据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买如果新员工的年度奖金还不够派发的I股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意于这种贷款员工凭什么能获得这些？凭借欧I是他的I知识和能力，在华为，“知本”可以转化为“资本”绩效考核优劣分明，持续改善高薪和股权使华为时薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的J报酬决定因素之一在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一种信念是“决不让雷锋吃亏”华为对学雷锋的文化假设是雷锋精神的I核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神而绩效考核与报酬分派系统要保证使这种奉献得到合理的回报另一种信念则是“通过5%的落后分子增进全体员工努力迈进”跑得慢时会被吃掉华为人并不是生来就是一条条狼原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说“要把一群食草动物转变为一种狼性组织，必须有狼的浮现也就必须有被狼“吃掉”日勺个体！”在华为公司，考核体系的建立根据如下假设•华为绝大多数员工是乐意负责和乐意合伙的，是高度自尊和有强烈成就欲望时•金无足赤，人无完人；长处突出的人往往缺陷也很明显工作态度和工作能力应当体目前工作绩效日勺改善上•失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应当的•员工未能达到考核原则规定，也有管理者的责任员工的I成绩就是管理者的成绩员工和干部的I考核，是按照明确日勺目日勺和规定，对每个员工和干部的J工作绩效、工作态度、工作能力的I例行考核与评价工作绩效的考核侧重在绩效日勺改善上，宜细不适宜粗；工作态度和工作能力的考核侧重在长期体现上，宜粗不适宜细考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务华为的绩效考核以绩效的改善为目的主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价和下属日勺沟通列入了对各级主管的考核员工职业化能力助推器一一任职资格管理部1998年，任职资格管理的第一种使命，是解决秘书问题1998年，意识到员工的I职业化能力问题日勺，一方面是秘书职位华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书几种月后，觉得秘书仿佛就是打杂，便不想做了一一但他们的职业能力事实上并没有提高后来人力资源部便开始摸索秘书的任职资格打字速度、会议告知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的措施，办公室信息管理、各个部门的流程的连接例如开会前半小时打电话贯彻一下，职业化水平就体目前这样日勺细节中资格体系做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向后来，华为的I秘书一种顶仁像电脑管理、文档管理、电话解决，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣省下了工资、管理费用、工作空间，效率还更高秘书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组,每组三人，开始制定其别人员的任职资格体系全国各地选出了20名优秀日勺销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们如何拜访客户，如何谈判，最后订出一到五级的任职资格原则后来正式成立了任职资格管理部为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一种更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐渐实现职业发展规划华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章许多公司都为之头痛日勺培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“既有”和“应有”的差距而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的能力一目了然，培训便具有针对性任职资格原则牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分派体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的构造这套原则的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在挣脱利益裙带关系之后，职位只是公司中做事的一种简朴标志清除了官本位后的任职机制,员工上升通道自然打开人与岗位时匹配一一招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点一一似乎也是诸多招聘草率、留不住人的公司日勺特性然而两者存在主线区别华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针日勺体现，具体的I招聘过程非常严谨华为在招聘和录取中，注重人日勺素质、潜能、品格、学历和经验按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺公司有严格日勺面试流程，一种应聘者通过人力资源部、业务部门的I主管等四个环节日勺面试，以及公司人力资源部总裁审批才干正式加盟华为为保证招聘质量，公司针对重要的岗位建立素质模型，对素质模型中的重要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核原则，从而提高面试考核的针对性和精确性有了原则，还得有执行原则的人才行华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才干获得面试资格并且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方华为时调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最佳的员工“发配”各地一位华为的工程师在文章里写道“我们开始都不理解，为什么公司派最佳的人去农村、去基层……后来终于明白了任总的苦心只有最佳日勺人去，才干有感受，有学习，真正理解基层，回来后来才干真正改善工作”另一位员工感言”在华为的I短短4年，我得到了难以想象日勺丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他公司是完全不也许日勺”华为日勺人员调配致。