职业经理十项管理技能训练工具表单

职业经理十项管理技能训练工具表单目录表2-1作为下属的职业经理的角色检查表2-2上司的期望表3~1向“部客户”观念转换的计划表3-2同事的期望表4_1作为上司的职业经理的角色检查表4-2下属的期望表5-1工作紧急性分析表表5-2工作重要性分析表表5-3会议分析表表5-4干扰因素分析表表8_1为何沟通不畅表9-1沟通对象和沟通渠道的选择表10-1改进倾听的计划表11-1反馈技巧训练表12-1汇报改进计划表13-1水平沟通的障碍表14_1处理下属对你的建议的不同态度表15-1目标管理清单表16-1制定符合SMART原则的目标表17-1设定目标的七个步骤表18-1了解你的下属的第一需要表20T激励菜谱分析表21-1认可与赞美表24—1“团队合作”的等级定义表25不恰当的评分及消除方法—表126—1绩效评估表表27—1给领导画像表28如何领导—表128辅导下属我得到了什么好处—表229如何改变下属的行为—表129辅导下属一个行动计划—表231授权的障碍—表131—2授权的条件表32授权工作清单—表133—1授权的程度表33—必须授权一个行动计划2表34—发展团队1表35行动计划走向高产期—表136案例分析用竞争方式欠理团队冲突—表136案例分析用回避方式处理团队冲突—表236案例分析用迁就方式处理团队冲突—表336-4案例分析用妥协方式怨理团队冲突表36案例分析用合作方式处理团队冲突—表538找出建设团队的障碍—表138行动计划建立团队共识—表240—职业经理自主学习五步法2-1表作为下属的职业经理的角色检查频次时间使用说明目的分析每天（每周、每月）的工作紧急程度，根据紧急程度安排工作的先后顺序填写在紧急性的四格中划即可5-2表工作重要性分析表返回:日期年月日非常重要不很重要重要性重要不重要（可（绝对要（可做可工作事项（应该做）不做）做）不做）频次时间使用说明目的分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根据重要程度安排工作的用时填写在重要性的四格中划即可5-3表会议分析表返回日期会议必要性评估目的日会议计划实际原因目的可不不明期议程用时用时分析必须明确开确使用说明目的分析会议的必要性及其浪费、拖延的原因，寻求相应的解决办法填写根据会议举行的实际情况填写5-4表干扰因素分析表日期年月日分析干扰排序后果对策干扰因素者缺乏自律文件杂拖延不会说“不”职责混淆突然约见目前想干的事太多经常“救火”条理不清计划不周无效会议不速之客干扰使用说明目的分析哪些因素干扰正常的时间安排，并解决对策填写“排序”一列请按照各因素干扰程度的大小进行填写8-1表为何沟通不畅返回请回忆一下，在你担任经理之后，你在沟通中所遇到的最窝火的一件事，描述一下经过这件事造成的后果如何？作为当事人，你认为造成此次不良沟通的原因何在？结合这个事件，你认为在你们公司里，造成不良沟通最大的三个原因是（排序）什么？使用说明目的分析你身边发生的沟通不畅的原因填写请按实际情况填写9-1表沟通对象和沟通渠道的选择返回沟通对象错位1，应该与上司沟通却与同级或下属沟通案例2应该与同级沟通，却与上司或下属沟通案例3应该与下属沟通，却与上司或其他人员沟通案例沟通渠道错位1，应当一对一沟通却在会议上沟通案例2应当会议沟通，却采取一对一的沟通案例使用说明目的找出你在沟通对象和沟通渠道选择上的不当之处填写请结合合适案例迸行填写10-1表改进倾听的计划返回阻碍你积极倾听别人意见的因素主要是请在□打“/”□观点不同口偏见□时间不足口急于表达自己的观点口环境的干扰你认为在以下积极倾听的技巧中，哪些是你需要学习的？□设身处地口积极的回应□确认理解□听完再澄清□排除情绪针对你在倾听方面的欠缺之父，制定改进计划1需要改迸之处1232你期望达到的目标3你的措施:456使用说明目的针对你在倾听中存在的障碍因素，制定你的改进计划填写参考有效倾听所需的技巧，有针对性地进行填写11T表反馈技巧训练返回给予反馈的实例技巧要点效果评估改进计划针对对方的需求♦具体、明确♦正面、有建设性♦对事不对人♦将问题集中于对方可改进的地♦方接受反馈的实例技巧要点效果评估改进计划认真倾听，不打断对方的谈话♦避免自卫♦主动提出问题，引导对方的反♦馈总结并确认理解所接收的信息♦理解对方的目的♦表明你的态度和行动♦使用说明目的提高反馈的有效性填写记录你在工作中实施反馈的实际情况，分析其效果，并提出改迸的计划1•评估你现在汇报工作的方式你的汇报通常是这样进行的汇报时存在如下缺陷□过于主观□不够简要，用时过多口表达不清楚口表达不完全□所述容脱离工作目标、计划□工作没有完成，却希望得到上司的体谅□与上司发生争论□上司对某个问题不清楚，我却不能提供补充材料，准备不足口上司的反馈不明确，没有予以确认□受到干扰口其它2•改迸计划期望改进之处期望达到的目标改进的措施所需的时间本计划自月日至月日你的四项准检查要点你目前的你的欠改进则状况缺之处I1计戈代表公你的言行举止司是否符合公司形象、职务的要求公司是否为你的职务行为负责体现经是否全力执行营者意高层的决策志从经营是否考虑公司者的角的整体战略3•改进计划结束之后已改迸之处未能改进之父4下一步的改迸计划期望改进之欠期望达到的目标改迸的措施所需的时间本计划自月日至月日使用说明目的提高向上司汇报的效率填写按实际情况填写13-1表水平沟通的障碍返回举出一个你与其它部门沟通最为失败的实例在这个事件中，你认为你自身存在的障碍有哪些□过高看重本部门，忽视其它部门□不能运用权力强制实施□推卸责任□惟恐他们部门比我们部门强口其它________________________对于自身的这些障碍，你曾做何改善之举？口坚持本部门的原则□开诚布公□承认他人的观点I I主动口其它________________________你认为某些障碍仍未克服的原因是仍未克服的障碍原因你的改迸计划是使用说明目的找出你自身在水平沟通中存在的障碍因素，并制定你的改迸计划事件建议下属的态你需你的处理度持此要改参考要点办法态度的人进激发承诺♦明确授权♦认同让下属补充和完善♦真不关心分析公司制度♦假不关心下属是否明了你♦不关心的建议的好处隐蔽的怀疑分析其真正的♦态度5再采取相应的措施怀疑真的怀疑；♦1怀疑建议本身的可行性或误解找出误解的原因，消除♦反对之r▲士,心一工使用说明目的掌握如何有效对下属推销建议填写以实例作为分析对象15-1表目标管理清单返回你设定目标的周期是一年一次♦半年一次♦一季度一次♦每月一次♦你的工作目标是由上司指派♦双方协商♦你的工作目标的严肃性是否达到以下的标准？不轻易改变♦严格按设定的目标迸行考核♦目标清晰♦你对上司给你设定的目标认同吗？认同♦不认同♦你的目标完成情况如何？较好♦不好♦你的目标容易衡量吗？容易♦难以衡量♦设定目标时，下属与你“讨价还价”的现象严重吗？□很少□严重你向每位下属一对一地分解过目标吗？□是□否你的目标有明确的程序吗？口有□没有你的目标是否以书面确定？口是□不是使用说明目的了解你自己在目标管理中的具体操作情况I”V”填写在相应的“匚打16-1SMART表制定符合原则的目标原则定量目标定性目标S:明确、具体M:可衡量A:可接受R:现实可行T有时间限制使用说明SMART目的制定符合原则的目标填写根据各原则填写步骤一理解公司的目标，并向下属传达SMART步骤二制定符合原则的目标步骤三检验目标是否与上司的目标一致步骤四列出可能的阻碍及解决办法步骤五列出实现目标所需的技能、知识步骤六列出为达成目标所需的合作对象和资源°步骤七确定完成日期，并对目标予以书面化使用说明目的按科学的程序设定目标填写参考七个步骤填写你的工作计划18-1表了解你的下属的第一需要返回换良好的人更多的学个需要薪稳晋被赏识际关系和习岗下属酬定升和重用工作环境和培训机位会使用说明目的了解你的下属的第一需要填写请在你认为是下属第一需要的栏打，如果你认为下属对某一需要都表现极为强烈，可在两个相应的栏打20-1表激励菜谱分析返回你常用的激励方法（请按频率排效果不足之处改进计划序）使用说明目的分析你所采用的激励方法的有效性，并逐步改进填写按实际情况填写21T表认可与赞美返回下属的能可赞美之时间下属的态度力处现在年月度考虑是否考虑其它整理问题部门的工作实现个是否满足于所体得权益价值使用说明目的检查你作为下属，是否真正担当了“经营者替身”的角色填写1•在“公司是否为你的职务行为负责”一栏，主要是检查你是否在授权围行事2•在“你目前的状况”一列中，如果你认为自己完全达到参考标准，填写“是”即可；如果你认为自己尚需改迸、提高，请尽可能写详细2-2表上司的期望返回请上司当面表达对你的期望11个月后年月2个月后年月3个月后年月使用说明目的掌握“认可与赞美”激励策略填写记录下属的进步情况，并发掘其可赞美之处，鼓励他/她24-1表“团队合作”的等级定义返回部分一各自定义等级你的定义下属的定义A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分二与下属充分沟通，在双方定义的基础上，确定双方认同的、无歧义的、可衡量的等级定义A（优秀）B（良好）C（一般）D（有差距）E（很差）部分三将“部分二”的等级定义与“部分一”的等级定义对比一下，看看如果没有事先的沟通，会出现什么样的结果使用说明目的体会用事先沟通的办法确定绩效标准的重要性填写上下级对“团队合作”定义等级的不同理解25—1表不恰当的评分及消除方法返回导致不恰当评检查工作中是是否有意进最终结果分的因素否有这种现象行改正仁慈与严厉□是□否集中的趋势□是□否光环效应□是□否近期效应□是□否盲目的性格理□是□否论自认为公正□是□否是否采用了教授的方法，你还有其它有效办法吗？1事先的沟通□效果好□效果一般□没效果2评估与绩效有关的方面□效果好□效果一般□没效果3公平□效果好□效果一般□没效果4做好绩效观察□效果好□效果一般□没效果5有更好的办法使用说明目的掌握和避免不恰当评分的方法填写评价自己在绩效评估的行为26—1表绩效评估表返回公司名称编号部门入职日期年月日考核日期年月日至年月日第一部分绩效标准考核要素绩效考核容与标准权重评分1工作目标目标（60分）2目标3目标规标准责任感（20分）团队合作公司统一制公司价值观订的规标准（20分）个人职业发展计划完成情况本期考核成绩分等第二部分绩效面谈记录类型容下属自我评估面谈要点绩效面谈记录第三部分绩效改进计划1完成日期员工自身的改进年月日2主管的协助年月日3建议培训课程/方向年月日4期待实现的改迸年月日第四部分签名主管签名职务日期被考核者说明本人确认已与主管研究过此份绩效考核表容被考核者日期高一级主管说明高一级主管签字以示对考核容的认可主管签名职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档人力资源部核阅人日期使用说明目的全面了解并进行绩效考核填写按步骤如实填写，体现出整个考核过程及结果27—1表给领导画像返回把你心目中对好领导和差领导的印象写出来，比一比，看哪一个像你自己你遇到过好领导吗？请描述他的三个好的特征你遇到过差领导吗？请描述他的三个不好的特征你现在的上司如何？好在哪里？差在哪里？根据课程的容给领导画个像好领导形象特征一特征二特征三差领导形象特征一特征二特征三使用说明目的领会领导风格的定义填写针对不同领导列出三个最明显的特征28—1表如何领导返回请根据“高能力、高意愿”，“高能力、变动的意愿”，“低能力、低意愿”、“部分工作能力、低意愿”的标准对下属分类，并写出你将采用哪种领导风格，并请制订一个工作计划请描述这位下属目前的状况请你与他（她）沟通，制订一个改迸计划行动计划是你的领导风格行动要点日程、场合6个月后的评估是否达成目标实际的行动下属的评估今后的改迸使用说明目的不同状况的员工选取不同的领导行为方法掌握填写针对四种状况的员工可以制成四种表格，并如实填写28—2表辅导下属我得到了什么好处返回人是不会干没有好处的事情的也许，你的上司、你的下属以及本教材都在提醒你要辅导下属，但是如果你不能清楚地知道自己从辅导下属中得到什么好处，是不会很好地辅导下属的4请列出你所得到的个好处12344请列出辅导给你带来的个麻烦1234凭心而论，你认为辅导给你带来的好处和麻烦相比，哪一个更大一些使用说明目的用自己的感受来体会填写找出最有代表性的特征如实填写29-1表如何改变下属的行为返回3你对上司的哪些期望不认同？请说明理由不认同的期望理由请与上司就你不认同的期望加以讨论，讨论后达成的共识是使用说明目的通过了解上司对你的期望，将帮助你更好地承担作为下属的囱色填写对于“上司的期望”、“双方达成的共识”二栏，在与上司讨论之后，尽可能按上司的意思填写3T表向“部客户”观念转换的计划返回“部客户”观念参考要点你的计划作为下属的教练，关键不在于你教给他什么，而在于他改变了什么下属中不佳的行为不能改变为良好的行为，你的辅导就毫无意义请选择一个你想改变的行为，或者是想帮助下属改变的行为，回答下面的问题，使行为的改变持久30写出一个你想达成的新行为（例如我要每天早上花分钟做全天的计划），以设定目标的形式写哪些原因使你不能坚持按新的行为去做？你将采取哪些措施克服这些原因和障碍？当新的行为发生后，你如何巩固？为了改变行为，你需要哪些支持和帮助？使用说明目的帮助下属改变填写严格遵照表格要求如实填写29—2表辅导下属一个行动计划返回挑选一位下属，围绕你和他都期待改迸的一个方面，制订辅导计划并加以执行你与这位下属都期待的改迸是你的辅导计划实际执行情况在创造学习环境方面在建立绩效伙伴关系方面在激发下属改变意愿方面在学习方面对辅导计划的评价使用说明目的学习辅导下属的工作方法填写与下属一起找到一个方面，按表格要求进行实施和填写31—1表授权的障碍返回有效的授权当然是好事，但是，好事为什么没人愿意做或做得很少呢？其中有公司制度的障碍，也有非制度的障碍障碍源授权的障碍现实可行的克服方法制度上司非自制己度下属使用说明目的掌握主动克服授权障碍的方法填写找出突出的事件迸行评价和填写31—2表授权的条件返回成功的原因不一定导致下一次成功，失败的原因一定会导致下一次失败°从你授权的经历中，分析和找出成功授权的条件°你有过成功的授权经历吗？请将你有过不成功的授权经历吗？成功的一次写成案例请将不成功的一次写成案例请分析本案例，并列出成功的前请分析本案例，并列出失败三个原因的前三个原因请将成功与不成功的案例进行对比分析，找出成功授权的条件怎样做授权不会失败怎样做授权会失败使用说明目的记住成功和失败的条件，避免导致失败的条件填写提出案例并认真分析后填写32—1表授权工作清单返回并非所有的工作都能授权，请按照工作性质分别确认你的哪些工作可以授权必须授权的工作应该授权的工作1122334455可以授权的工作不能授权的工作1122334455使用说明目的学习授权的四种类型，实施有效的授权填写对实际工作进行分析后填写33—1表授权的程度返回授权包括两个方面第一个方面是职责本身，即让下属完成某项工作；第二个方面是职权，即给下属赋予完成此项工作的权力由于工作不同，下属的状态不同，从而形5成个不同层次的授权授权层次举一个实例第一层次指挥式第二层次批准式第三层次把关式第四层次追踪式第五层次委托式使用说明目的学习授权在实践中的应用填写对实例的叙述33—2表必须授权一个行动计划返回选择你最应该授权却一直没有能够授权的工作，做一个授权的行动计划该项工作是工作的要点是你将授权给谁去做？他的状态是你原来一直没有授权给他，你的担心是授权工作要点相应职权受权者的承诺工作追踪下属工作进展如何你做过什么干预和指可改迸之父导使用说明目的熟悉并掌握授权的工作方法填写授权的实际操练容34-1表发展团队返回1:部分回顾你的工作经历，从你所经历过的团队中（以部门、项目小组为单位）找出一个你认为最差的团队（无论你作为领导或成员）和一个你认为最好的团队，并加以简单描述（时间、部门、人员、地点、任务）好的（高绩效）团队差的（无效）团队2:部分你认为你所经历的好团队有哪几个特征？1特征2特征3特征4特征5特征6特征7特征3:部分你认为你经历的差团队有哪几个特征？1特征2特征3特征4特征4:部分在好团队中，你做了哪些贡献？5部分在差团队中，你做了哪些“贡献”使用说明目的理解高绩效团队的特征填写团队代表性的特征或行为35—1表行动计划走向高产期返回如果目前你的团队不处于高产期，请尝试以下步骤你的团队处于哪个时期？你的团队目前有哪些行为特征？为了使团队走向高产期，你的行为计划是（只要想到的就写下来）请将你的行动计划与当事人讨论，取得当事人的了解和承诺，并要求当事人也提出行动计划已经与当事人沟通并取得承诺当事人提出的行动计3（6个月个月）后，请描述你的团队发生的变化，并评估行动计划使用说明目的掌握团队走向高产期的行动特点填写在期限根据实情填写36—1表案例分析用竞争方式欠理团队冲突返回你曾经采用竞争方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例案例请述你当时采用竞争方式的理由的体现1共同制定目标让用户订货2目标对话1从部客户那里他们的需求发现商机2双方的沟通1上司满意2其它部门满让部客户满意意使用说明目的从原来把平级部门仅仅看作“同事”，转变为“互为部客户”的观念填写根据参考要点，写出你的计划3-2表同事的期望返回选择一位与你打交道最多的同事，请他表达对你的期望你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由使用说明目的通过实例分析掌握处理团队冲突的办法填写实例及分析容36—2表案例分析用回避方式欠理团队冲突返回你曾经采用回避方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例案例请述你当时采用回避方式的理由你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由使用说明目的通过实例分析掌握处理团队冲突的办法填写实例及分析容36—3表案例分析用迁就方式处理团队冲突返回你曾经采用迁就方式欠理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例案例请述你当时采用迁就方式的理由你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由使用说明目的通过实例分析掌握处理团队冲突的办法填写实例及分析容36—4表案例分析用妥协方式处理团队冲突返回你曾经采用妥协方式处理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例案例请述你当时采用妥协方式的理由你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由使用说明目的通过实例分析掌握处理团队冲突的办法填写实例及分析容36—5表案例分析用合作方式欠理团队冲突返回你曾经采用合作方式欠理过团队冲突吗？请将当时的冲突写成案例案例请述你当时采用合作方式的理由你现在认为，当时采用哪种方式会更好？并说明理由使用说明目的通过实例分析掌握处理团队冲突的办法填写实例及分析容38-1表找出建设团队的障碍返回公司层面上的障碍有哪些？你自身的障碍有哪些？员工的障碍有哪些？目的找出建设团队的障碍填写有代表性的容38—2表行动计划建立团队共识返回建立共识，是建设团队的一个重要途径，如果你的团队成员们能形成一些共识的话，团队合作会和谐很多小组讨论我们希望有哪些共识？共识一共识二共识三为达成这些共识，采取的行动计划是3个月后经检查，我们达成了哪些共识（请用案例加以说明）？目的尝试建立团队共识的行为填写根据时期的行为重点如实填写40-1表职业经理自主学习五步法返回请确定要学习的容自主学习五步法1:步骤发现问题2:步骤找出方法3:步骤做计划4:步骤应用于行动5:步骤评估使用说明目的掌握自主学习的方法和步骤填写按亲身经历如实填写123在同事对你的期望中，哪些是你不认同的？请述理由不认同的期望理由请就你不认同的方面与同事加以讨论，讨论后达成的共识是使用说明目的通过了解同事对你的期望，将帮助你更好地承担作为同事的囱色填写按实际情况填写4-1表作为上司的职业经理的角色检查返回你目前的状你需要改迸的职能或特征角色况地方计划♦组织♦管理者控制♦协调♦对下属具有影♦J领导者唯力下属团结♦使下属的工作♦教练能力得到提升游戏规制定♦则的制执行♦定者和维护♦维护者绩效伙与下属结成绩♦伴效共同体双方平等♦从下属的角度♦考虑问题使用说明目的检查你在下属面前，是否担当了应有的五种角色填写“你目前的状况”一列，按你目前的工作是否体现了前一列所说的职能或特征填写4-2表下属的期望返回随机选择一位下属，请他表达对你的期望123在下属对你的期望中，哪些是你不认同的？请述理由不认同的期望理由请制定行动计划，就你不认同的期望与下属达成共识使用说明目的通过了解下属对你的期望，将帮助你更好地承担作为上司的囱色填写按实际情况填写5T表工作紧急性分析表返回日期年月日紧急非常紧急不很紧急不紧急性紧急（短时（马上要（可从长计（无时间工作事间要做）做）议）要求）项。