系统集成项目管理工程师核心知识点梳理

进度管理成本管理质量管理人力管理•项目进度管理包括6个管理过程・项目成本管理过程・质量管理基本原则•项目人力资源管理的过程⑴活动定义⑵活动排序⑶活动资源估算⑷活动历制定成本管理计划、成本估凫、成本预算、成本控⑴以实用为核心的多元要求

（2）系统工程⑶⑴项目人力资源计划编制

（2）项目团队组建⑶项时估算⑸制定进度表⑹进度控制制等4个过程职工参与管理

（4）管理层和第一把手重视⑸目团队建设⑷项目团队管理•WBS工作分解结构4个主要用途•项目成本失控原因保护消费者权益

（6）面向国际市场•项目组织结构图

（1）工作分解结构是一个展现项目全貌，详细说明⑴对工程项目认识不足

（2）组织制度不健全⑶・质量管理的目标描述项目组织的几种有效工具为完成项目所均须完成的各项工作的计划工具

（2）方法问题

（4）技术的制约⑴顾客满意度

（2）预防胜于检杳

（3）备阶段

1.组织结构图和职位描述工作分解结构是一个清晰地表示各项目工作之间•项目成本估算的主要步骤内的过程⑴层次结构图的相互联系的结构设计工具⑶工作分解结构是一⑴识别并分析成本的构成科目

（2）根据已识别的・质量管理主要活动用J作分解结构（WBS）；组织分解结构（OBS）；个帮助项目经理和项目团趴确定和有效地管理项项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小质量策划、质量保证、质量控制资源分解结|^（ResolutionBreakdownStructure，目（特别在项目发生变更时）所涉及的工作的基本

（3）分析成本估算结果，找出各种可以相互替代・质量管理流程RBS）是另一种层次结构图依据⑷工作分解结构定义了里程碑事件;可以向的成本，协调各种成本之间的比例关系⑴确立质量标准体系

（2）对项目实施进行质量⑵矩阵图

（3）文本格式

（4）项目计划的其高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状•成本估算的输入监控⑶将实际与标准对照

（4）纠偏纠错他部分况的报告工具⑴事业环境因素

（2）组织过程资产

（3）项・国际质量标准

2.人力资源模板•活动定义的输入目范围说明书⑷工作分解结构

（5）工作分解IS09000系列；全面质量管理；六西格玛

3.非正式的人际网络1）事业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说结构词忙表

（6）项目管理计划•IS09000质量管理的8项原则•项目人力资源计划编制的输入明书4）工作分解结构•成本估算的输出⑴以顾客为中心

（2）领导作用

（3）全员参与

（4）

1.活动资源估计•活动定义的输出⑴活动成本估算

（2）活动成本估算的支持性细节道程方法⑸管理的系统方法⑹持续改进⑺基于事

2.环境和组织因素1）活动清单2）活动属性3）里程碑清单4）请求⑶请求的变更⑷成本管理计划（更新）实的决策方法

（8）与供方互利的关系•全面质量⑴组织结构；

（2）技术因素⑶人际关系⑷后勤保的•成本估算的工具和技术管理有4个核心的特征障⑸政治因素⑹组织、文化和结构⑺现有的人力发全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方

1.类比估算

2.确定资源费率

3.自下而土估算

4.参数源与人力资源政策

（8）目前的人力资源市场条・活动定义所采用的主要方法和技术估算

5.项目管理软件

6.供货商投标分析

7.准备金法的质量管理、全面结果的质量管理件，以及工会与雇方的集体协商情况所形成的条款分解；模板；滚动式规划；专家判断规划组成部•制定项目质量计划包含的主要活动分析

8.质量成本・编制项目成本预算应遵循的原则⑼经济条件

（10）历史倾向

3.组织过程资产

4.项分⑴项目成本预算要以项目需求为基础

（2）项目成

1.收集资料

2.编制项目分质量计划

3.学会使用工目管理计划•活动排序的输人具和技术

4.形成项目质量计划书・制定项目质量计本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质•人力资源计划应该包括内容

1.项目范围说明书

2.活动清单

3.活动属性划采用的方法、技术、工具一般采用效益/成本分量目标和进度目标⑶项目成本预算要切实可行⑴角色和职责的分配

（2）项目的组织结构图

4.里程碑清单

5.批准的变更请求

（4）项目成本预算应当留有弹性•制定项目成析、基准比较、流程图、实验设计、质量成本分析⑶人员配备管理计划•活动排序所采用的主要方法和技术等方法和技术此外，制定项目质量计划还可采用本预算所经过的步骤•项目人力资源计划编制的输出

1.前导图法

2.箭线图法

3.计划网络模板

4.确定依质量功能展开、过程决策程序图法等工具⑴将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个项目人力资源计划赖关系工作包

（2）将各个工作包成本再分配到该工作•制定项目质量计划工作的输入•项目团队组织建设过程首先获取合适的人员以•活动排序的输出包所包含的各项活动上

（3）确定各项成本预算⑴质量方针

（2）项目范围说明书⑶产品描述组成团队，然后建设团队以发挥个人和团队整体的

1.项目进度网络图

2.活动清单（更新）

3.活动属性支出的时间计划及项目成本预算计划⑷标准与规则

（5）其他过程的输出积极性（更新）•制定项目质量计划工作的输出•项目成本预算的输入获取人力资源的依据•活动资源估算所采用的主要方法和技术

（1）项目范围说明书

（2）工作分解结构

（3）⑴质量管理计划

（2）质量测量指标

（3）质量•1）项目人力资源计划2）环境的和组织因素:能力;

1.专家判断

2.多方案分析

3.出阪的估算数据

4.项目工作分解结构词汇表

（4）活动成本估算

（5）检查表⑷过程改进计划⑸项目管理计划（更新）经验;兴趣;可用性;成本.管理软件

5.自下而上估算活动成本估算支持性细节⑹项目进度计划⑺资•质量保证的内容3）组织过程资产•活动资源估算的输人源日历

（8）合同

（9）成本管理计划

1.产品、系统、服务的质量保证组建项目团队的工具和技术•

1.事业环境因素

2.组织过程资产

3.活动清单

4.活•项目成本预算的输出1）产品的质量保证内容⑴事先分派⑵谈判

（3）采购⑷虚拟团队动属性

5.资源可利用情况

6.项目管理计划⑴成本基准

（2）项目资金需求

（3）成本管理

（1）清晰的规格说明

（2）使用完善的标组建项目团队的输出•活动资源估算的输出计划（更新）

（4）请求的变更准⑶历史经验

（4）合格的资源

（5）公正•⑴项目人员分配

（2）资源日历

（3）可能做

1.活动资源要求

2.活动属性

3.资源分解结构•项目成本预算的工具与技术的设计复审

（6）变化控制出的项目管理计划更新

4.资源日历

5.请求的变更

1.成本汇总

2.准备金分析

3.参数估算

4.资金限制平2）系统的质量保证内容激励理论体系•・活动历时估算所采用的主要方法和技术衡建立系统的质量保证体系特别要加强系统质量的

1.激励理论1）马斯洛需要层次理论2）赫茨伯

1.专家判断

2.类比估算

3.参数估算

4.三点估算

5.•项目成本控制的主要内容后期管理.要建立规章制度格的双因素理论3）期望理论后备分析

①对造成成木基准变更的因素施加影响；

②确保变3）服务的质量保证内容

2.X理论和丫理论•活动历时估算的输人更请求获得同意

③当变更发生时，管理这些实际服务时间；服务能力；服务态度

3.领导与管理

1.事业环境因素

2.组织过程资产

3.项目范围说明书的变更；

④保证潜在的成木超支不超过授权的项目

2.管理过程的质量保证内容

4.影响和能力

4.活动清单

5.活动属性

6.活动资源要求

7.资源日历阶段资金和总体资金

⑥监督成本执行（绩效），⑴制定质量标准

（2）制定质量控制流程

（3）•成功的团队具有如下的共同特点

8.项目管理计划•制定进度计划所采用的主要技术找出与成本基准的偏差；

⑥准确记录所有的与成本提出质量保证所采用方法和技术⑷建立质量保证⑴团队的目标明确，成员清楚自己的作对目标的贡和工具基准的偏差

⑦防止错误的、不恰当的或未批准的体系献

（2）团队的组织结构清晰，岗位明确⑶有

1.进度网络分析

2.关键路线法

3.进度压缩

4.假设情变更被纳入成本或资源使用报告中

⑧就审定的变•项目质量保证的技术、方法成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效景分析

5.资源平衡

6.关键链法

7.项目管理软件

8.更,通知项目干系人；

⑨采取措施，将预期的成本

1.项目质量管理通用方法

2.过程分析

3.项目质量审

（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标应用U历

9.调整时间提前与滞后量

10.进度模型超支控制在可接受的范围内计准，工作结果公正公开，赏罚分明⑸共同制订并•制定进度计划的输入•成本控制的输入•项目质量保证工作的输入遵守的组织纪律

（6）协同工作，也就是一个成

1.组织过程资产

2.项目范围说明书

3.活动清单4⑴成本基准

（2）项目资金需求⑶绩效报告⑴描述了质量保证活动如何在项目中被执行的质员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和活动清单属性

5.项目进度网络图

6.活动资源要求

（4）工作绩效信息

（5）批准的变更请求⑹量管理计划

（2）质量度量数据⑶过程改进计学习7资源日历

8.活动历时估算9项目管理计划项目管理计划划⑷工作绩效信息⑸经过审批的变更请求•项目团队建设的5个阶段•制定进度计划的输出•成本控制的输出

（6）质量控制度量数据⑺实施的变更请求、缺⑴形成阶段（Forming）;震荡阶段（Storming）；

1.项目进度表

2.进度模型数据

3.进度基准

4.资源要⑴成本估算（更新）

（2）成本基准（更新）陷修订、纠正措施和预防措施⑶规范阶段（Norming）⑷发挥阶段（Performing）求（更新）

5.活动属性（更新）

6.项目日历（更新）

（3）绩效衡量

（4）完工预测⑸请求的变更•项目质量保证匚作的输出⑸结束阶段（Adjourning）

7.请求的变更

8.项目管理计划（更新）

9.进度管理

（6）推荐的纠正措施⑺组织过程资产（更新）⑴变更请求

（2）建议纠.正措施⑶组织过程资•项目团队建设活动的可能形式和应用计划（更新）•进度计划的种类和用途⑻项目管理计划（更新）产（更新）⑷项目管理计划（更新）⑴通用管理技能⑵培训⑶团队建设活动⑷基概括性进度表也称为阶段计划，用于相关部门的协•成本控制的工具与技术•项目质量控制过程的基本步骤本规则

（5）集中办公

（6）奖励与表彰调；详细甘特图计划，用于项目组成员的日常工作

1.成本变更控制系统

2.绩效衡量分析

3.预测技术

4.⑴选择控制对象

（2）为控制时象确定标准或目标•项目团队管理的方法安排和项目经理的跟踪；里程碑计戈IJ,用于甲乙丙项目绩效审核

5.项目管理软件

6.偏差管理⑶制定实施计划，确定保证措施⑷按计划执行

1.观察和交谈

2.项目绩效评估

3.问题清单・冲突有等相关各方高层对项目的监控⑸对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本•项目进度控制内容的结果与计划或标准相比较

（6）发现并分析偏和个人冲突7种⑴确定项目进度的当前状态

（2）对引起进度变更差

（7）根据偏差采取相应对策•项目质量控制・各阶段冲突⑴概念阶段项目优先级冲突、管的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向的方法、技术和工具方法:

1.测试

2.检查

3.统计抽理过程冲突、进度冲突发展

（3）确定项目进度已经变更

（4）当变样

4.6⑵计划阶段项目优先级冲突、进度冲突、管理过更发生时管理实际的变更工具因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、程冲突•项目进度控制的主要技术和工具排列图和控制图称为老七种工具，而将相互关系⑶执行阶段:进度冲突、技术冲突、资源冲突⑷

1.进度报告

2.进度变更控制系统

3.绩效衡量

4.项图、亲和圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程收尾阶段:进度冲突、资源冲突、个人冲突目管理软件

5.偏差分析

6.进度比较横道图

7.资源决策方法图（PDPQ和活动网络图统称为“新七种•冲突的特点平衡

8.假设条件情景分析9进度压缩

10.制订进工具”⑴冲突是自然M，而且要找出一个解决办法⑵度的工具•项目质量控制的输入冲突是•个团队问题，而不是某人的个人问题•项目进度控制的输入⑴项目质量计划

（2）项目质量工作说明

（3）⑶应公开地处理冲突

1.进度管理计划

2.进度基准

3.绩效报告项目质量控制标准与要求⑷项目质量的实际结果⑷冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击⑸

4.批准的变更请求•项□质量控制的输入冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去•项目进度控制的输出

（1）项目质量的改进

（2）对于项目质量的接受•冲突的根源

1.进度模型数据（更新）

2.进度基准（更新）⑶返工

（4）完成的检查表

（5）项目调整和⑴项目的高压环境

（2）责任模糊

（3）存在

3.绩效衡量

4.请求的变更

5.推荐的纠正措施

6.组变更多个上级

（4）新科技的使用织过程资产（更新）

7.活动清单（更新）

8.活动清・质量控制活动保证由内部或外部机构进行检测•冲突管理的6种方法单属性（更新）

9.项目管理计划（更新）管理的一致性发现与质量标准的差异；消除产品⑴问题解决（Problemsolving/Confrontation）＜,或服务过程中性能不能被满足的原因审查质量标

（2）合作（Collaborating）

（3）强制（Forcing）准以决定可以达到的目标及成本、效率问题；并且⑷妥协（Compromising）⑸求同存异需要确定是否可以修订项目的质量标准或项目的（Smoothing/Accommodating）⑹撤退具体目标（Withdrawing/Avoiding）o•项目团队管理的输入⑴项目人员分配

（2）项目人力资源管理计划⑶绩效报告

（4）团队绩效评估

（5）组织文化和组织过程资产•项目团队管理的输出⑴己更新的项目管理计划

（2）变更请求

（3）已更新的组织过程资产立项管理内容、合同实施技术路线、质量评定标准、采购设开的基础•配置状态当提交配置项的适当数据⑴沟通双方的物理距离

1、立项管理内容需求分析、项目建议书、项目备和系统报价以及人员投入开发的比重等时，应记录与报告该信息•配置核实和审计配2沟通的环境因素司行性研究报告26商务谈判的主要内容，即投标函中的基本条置核实和配置审计保证一个项目的配置项的组成，3缺乏清晰的沟通渠道

2、需求分析工作的特点1用户与开发人员之间件，包括投标价的优惠条件质量、工期、服务相应的变更被记录、评估、批准、追踪以及正确4复杂的组织结构存在沟通方面的困难2用户的需求是动态变化的违约处罚；其他需要谈判的内容地执行5复杂的技术术语⑶生命周期中不同阶段系统变更的代价呈非线性

27、合同的条款一般应包括当事人的名称和地

18、变更控制流程1受理变更申请2变更的⑹有害的态度增长址标的数量；质量；价款和报酬履行期限、地整体影响分析⑶接收或拒绝变更⑷执行变更•沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤

3、项目建议书内容1项目的必要性⑵项目的市点和方式违约责任和解决争议的方法等5变更结果追踪与审核1确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需场预测⑶产品方案或服务的市场预测⑷项目建设

19、整体变更控制的输入I项目管理计划⑵申要沟通，谁需要什么信息，什么时候需要以及如何必需的条件请的变更⑶工作绩效信息⑷可交付物输出:⑴变把信息发送出去

4、项目司行性研究报告内容投资、技术、财务、整体管理更申请被批准或被拒绝⑵项目管理计划2描述信息收集和文件归档的结构组织、经济、社会可行性、风险因素及对策

1、整体管理的过程1项目启动⑵制定初步的项已批准更新3已批准的纠正措施4已批准3发送信息和重要信息的格式，主要指创建

5、立项申请书项目建议书的主要内容I项目目范围说明书⑶制定项R管理计划⑷指导和管理的预防措施5已批准的缺陷修复6可交付物信息发送的档案获得信息的访问名称⑵项目建设的必要性和依据⑶项目目的、作用项目的执行⑸监督和控制项目⑹整体变更控制⑺已批准的・偏通管理计划的主要内容及意义⑷项目的国内外技术发展概况、水平和发展项目收尾

20、项目收尾包括管理收尾和合同收尾管理收趋势⑸研究开发领域，主要关键技术，研究开发

2、项目章程内容1基于项目干系人的需求和期尾内容⑴确认项目或者阶段已满足所有赞助者、1项目干系人沟通要求⑵时要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程内容，技术方案关键技术的研究方法和采取的技望提出的要求2项目必须满足的业务要求或产客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动度术路线、工艺流程和试验地点、规模、进度安排品需求⑶项目的目的或项目立项的理由⑷委派⑵确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，⑶信息接收的个人或组织⑹项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件的项目经理及项目经理的权限级别⑸概要的里程或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行⑷传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮⑺项目负责人、项目主要技术人员⑻项目起止时间，碑进度计划6项目干系人的影响7职能组织动和活动3当需要时，把项目产品或者服务转件和/或新闻发布等最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标及其参与8组织的、环境的和外部的假设9移到下一个阶段，或者移交到生产和/或运作的行⑸沟通频率，如每周沟通等9项目经费预算、用途和用款计划组织的、环境的和外部的约束10论证项的业动和活动⑷活动需要收集项目或者项目阶段记⑹上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上

6、项目建议书批准后的主要工作1确定项目建务方案，包括投资回报率11概要预算录、检查项目成功或者失败、收集教训、归档项报的时间要求和管理链名称设的机构、人员2选定建设地址，申请规划设计

3、项目启动的依据合同、项口工作说明书、环目信息，以方便组织未来的项目管理⑺随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方条件，做规划设计方案⑶落实筹措资金方案⑷落实境的和组织的因素、组织过程资产

21、项目收尾的输入⑴项目管理计划⑵合同文法原料的供应、配套方案、安全消防措旖等⑸外商投

4、项目工作说明书sow内容1业务要求2产件⑶组织过程资产输出I最终产品、服务或⑻通用词语表资企业申请企业名称预登记⑹进行详细的市场调品范围描述⑶战略计划成果的移交2管理收尾办法和合同收尾办法⑶己影响项目查分析⑺编制可行性研究报告

5、环境的和组织的因素内容I实施单位的企业更新的组织过程资产・沟通的技术因素如下

7、项目的可行性研究三阶段初步可行性研完、文化和组织结构⑵国标或行业标准3现有的设1对信息需求的紧迫性详细可行性研究、可行性研究报告施和固定资产等基础设施⑷实施单位现有的人力2技术是否到位

8、初步可行性研究的目的1分析项目是否有前资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招3预期的项目人员配备途，从而决定是否应该继续深入调查研究2项聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等⑷项目时间的长短目中是否有关键性的技术或项目需要解决⑶必须5当时的市场状况⑹项目干系人对风险的承受・沟通方式要做哪些职能研究或辅助研究如实验室试验、中力7行业数据库⑻项目管理信息系统⑴单独谈话间试验，重大事件处理、深入市场研究等

6、组织过程资产包含项目实施组织的企业计划、2项目会议

9、初步可行性研究的主要内容

①市场和生产能政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织⑶项目简报，通知力

②物料投入分析

③座落地点及厂址的选择

④项的知识和经验教训4项目报告,项目总结目设计包括项目总体规划，工艺设备计划、土建工

7、整体管理主要的方法、技术和工具项目管理沟通管理计划编制的输入程规划等

⑤项目进度安排

⑥项目投资与成本估算方法论、项目管理信息系统PMIS,专家判断1企业环境因素

10、详细可行性研究的方法经济评价法、市场

8、初步的项目范围说明书，内容包括I项目和⑵组织过程资产预测法、投资估和法和增量净效益法等范围的目标2产品或服务的需求和特性⑶项3沟通需求分析

11、详细可行性研究的内容

①概述

②需求确目的需求和可交付物⑷产品验收标准4沟通技术定@现有资源、设施情况分析

④设计初步技5项目的边界6项目约束条件7项目假设5项目范围说明书术方法

⑤项目实施进度计制建设@投资估匏和8最初的项目组织9晟初定义的风险I6项目管理计划资金筹措计划

⑦项目组织、人力资源、技术培训进度里程碑11对项目工作的初步分解12•沟通管理计划编制的输出结果为沟通管理计划计划

⑧经济和社会效益分析初步的量级成本估算13项目配置管理的需求・常用的沟通方式效果评价◎合作，协作方式14审批要求

1.书面与口头、听与说

12、项目论证的作用⑴确定项目是否实施的依

9、项目管理计划内容I项目背景如项目名称、

2.对内与对外据2筹措资金、向银行贷款的依据⑶编制计划、客户名称、项目的商业目的等⑵项目经理、项目经

3.正式与非正式设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，

4.垂直与水平⑷项A论证是防范风险、提高项R效率的重要保项目领导小组即项目管理团队和项目实施小组•用于信息分发的技术、方法证人员⑶项目的总体技术解决方案⑷对用于完成这

13、项目论证的原则1合规⑵政策、技术、经些过程的工具和技术的描述⑸选择的项目的生俞

1.信息收集和检索系统

2.信息发布系统济相结合⑶重视数据资料⑷要加强科学的预测工周期和相关的项目阶段⑹项目最终目标和阶段性・沟通管理对组织过程资产的影响表现在如下方而作⑸微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则目标⑺进度计划⑻项目预算⑼变更流程和变更控

1.经验教训记录⑹近期经济效果与远期经济效果相结台⑺定性分制委员会10沟通管理计划析与定量分析相结合

10、项目管理计划分计划包括但不限于I范围

2.项目记录

3.项目报告

14、项目论证的内容包括项目运行环境评价、项管理计划⑵质量管理计划⑶过程改进计划⑷人力

4.项目演示介绍目技术评价、项目财务评价、项目国民经济评价、资源管理计划⑸沟通管理计划⑹风险管理计划⑺

5.项目干系人的反馈项目环境评价，项目社会影响评价、项目不确定性采购管理计划和风险评价、项目综合评价等

15、项目评估的

11、项目计划编制工作所遵循的基本原则全局

6.项目干系人通知内容⑴建设必要性、现实性、可行性和市场预测性原则、全过程原则、人员与资源的统一组织与管・形成绩效报告的主要步骤的评估⑵建设条件的评估⑶技术方案的评估理原则、技术工作与管理工作协调的原则更具体

1.收集依据材料⑷机构设置和管理机制的评估⑸社会经济效果的地目标的统一管理、方案的统一管理、过程的统

2.项目绩效评审评估⑹社会效益评估7综合评估一管理、技术工作与管理工作的统一协调、计划的•项目干系人管理的方法

16、项目评估流程⑴成立评估小组，进行分工，统一管理、人员资源的统一管理、各干系人的参与、1通过调查项目干系人需求和期望可以了解制定评估工作计划⑵开展调查研究，收集数据资项目I二系人的目标、目的和沟通层次逐步精确料，并对•可行性研究报告和相关资料进行审杳和

12、项目管理计划的输入项目章程、项目范围2在进行干系人沟通时，项目经理需要充分分析3分析与评估⑷编写评估报告.理解干系人的需求以便充分与干系人合作，以达成说明书初步、来自各计划过程的输出、环境和组

17.项目评估的方法1局部评估法和全局评估项目的目标织因素、组织过程资产、工作绩效信息、输出法2总量评估法和增量评估法⑶费用效益分析法项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统3在进行干系人管理中，应使用沟通管理计⑷成本效用分析法⑸多目标系统分析法

13、指导和管理项目执行输入⑴项目管理计划划中为每个项目干系人确定的沟通方法

18、项目招标步骤招标、投标、评标、选定项⑵己批准的纠正措施⑶己批准的预防措施⑷己批4对干系人管理的主要目标是促进干系人对目承建方准的变更申请5已批准的缺陷修复6确认缺陷修项目的理解与支持，使干系人/解项目的进展和有

19、制定招标评分标准原则1以客观事实为依复输出⑴可交付成果⑵请求的变更⑶已实施的可能带来的影响据⑵严格控制自由裁量权⑶得分应能明显分出高变更⑷已实施的纠正措施⑸已实施的预防行动⑹•项目干系人管理的输入低⑷执行国家规定，体现国家政策⑸评分标准应便已实施的缺陷修复⑴项目管理计划于评审⑹细则横向比较

14、监督和控制项目的方法7的基础上+挣值管2沟通管理计划

20、投标活动流程1编制投标书2递交标书⑶理3组织过程资产标书的签收

15、监督和控制项目的输入1项R管理计划⑵•项目干系人管理的输出

21、承建方的立项管理项目识别工作绩效信息3绩效报告输出1请求的1问题解决

22、寻找项目机会渠道从政策导向、市场需求、变更2项目报告2项目沟通管理计划更新技术发展中寻找

16、整体变更控制内容⑴识别可能发生的变更3组织过程资产

23、投标文件内容I投标书、投标报价一览表、2管理每个己识别的变更⑶维持所有基线的完分项一览表2投标资格证明文件公司的营业执整性4根据已批准的变更，更新范围、成本、照副本复印件加盖公章及其他相关证件3公司预和、进度和质量要求，协调整体项目内的变更与制造商代理协议和授权书⑷公司有关技术资料⑸基于质量报告，控制项目质量使其符合标准及客户反馈意见6维护一个及时，精确的关于项目产品及其相关

24、合同谈判的内容一般是先谈技术条款，后文档的信息库，直至项目结束谈商务条款

17.整体变更控制过程里面的一些配置管理括动如

25、技术谈判的主要内容，包括合同技术附件下配置识别项:是确定与核实产品配置、标记产品与文档、管理变更、以及保持信息公沟通管理•项目沟通管理包括如下过程

①沟通计划编制

②信息分发

③绩效报告

④项目干系人管理•阻碍有效沟通的因素

1、范围管理过程⑴编制范用管理计划⑵范围定化，降低决策的风险水平⑵项目风险管理能为项标放松要求例如，延长进度或减少范过试运行以后的约定时间,双方可以进行项目的最义⑶创建工作分解结构⑷范围确认⑸范围控制］目组织提供安全的经营环境⑶项目风险管理能够围等但是，这是相对保守的风险对策，终验收工作通常情况卜,大型项目都分为试运行

2、编制范围管理计划的工具和技术专家判断保障项目组织经营目标的顺利实现⑷项目风险管在回避风险的同时，也就彻底放弃了项和最终验收两个步骤对于一般项目而言，可以将模板、表格和标准（模板、表格和标准包括工作分理能促进项R组织经营效益的提高⑸项目风险管目带给我们的各种收益和发展机会

（2）系统测试和最终验收合并进行，但需要对最终验收解结构模板、变更控制表格和范围变更控制表格）；理有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社转移转移风险是指设法将风险的后果的过程加以确认

3、编制范围管理计划的输入

（1）项目章程

（2）会的资金使用效益

（6）项目风险管理有利于社连同应对的责任转移到他方身上转移项目总结的主要意义如下（I）了解项目全过程的项目范围说明书（初步）

（3）蛆织过程资产

（4）会的稳定发展风险实际只是把风险损失的部分或全部工作情况及相关的团队或成员的绩效状况⑵了解环境因素和组织因素⑸项目管理计划,输出⑴根项目风险管理过程包括如下内容

（1）风险管理规以正当理由让他方承担，而并非将其拔出现的问题并进行改进措施总结

（3）了解项目据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范划决定如何进行、规划和实施项目风险管理活动除

（3）减轻减轻是指设法把不利的全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结

（4）围说明书的方法⑵从详细的项目范围说明书创建

（2）风险识别判断哪些风险会影响项目，并以风险事件的概率或后果降低到一个可接对总结后的文档进行讨论，通过后即存入公司的知WBS的方法

（3）关于正式确认和认可己完成书面形式记录其特点⑶定性风险分析对风险概受的临界值提前采取行动减少风险发识库，从而纳入企业的过程窗目总结会应讨论如下可交付物方法的详细说明

（4）有关控制需求变率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，生的概率或者减少其对项目所造成的影内容（I）项目绩效包括项目的完成情况、具更如何落实到详细的项目范国说明书中的方法以便于随后的进一步分析或行动⑷定量风险分析响，比在风险发生后亡羊补牢进行的补体的项目计划完成率、项目目标的完成情况等，作

4、范围定义的工具和技术产品分析、识别出多就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分救要有效得多为全体参与项目成员的数同成绩

（2）技术绩效个可选的方案、专家判断法析

（5）应对计划编制针对•项目目标制订提接受采取该策略的原因在于很少可以消除项目最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较结

5、范围定义的输入（I）项目章程和初步的范围高机会、降低威胁的方案和行动⑹风险监控在的所有风险采取此项措施表明，已经决定不打果是什么，工作范围上有什么变更，项目的相关变说明书⑵项目范围管理计划⑶组织过程资产⑷批整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、蓝测残算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任更是否台理，处理是否有效，变更是否对项目等质准的变更申请输出（I）项目范围说明书（详余风险、识别新风险，实施风险应对计划，并对其何其他应对良策的情况下，或者为应时风险而采量、进度和成本有重大影响，项目的各项工作是否细）⑵更新的项目文档有效性进行评估取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风符合预计的质量标准，是否达到客户满意⑶成本

6、项目范围说明书（详细）内容

①项目的目标风险管理计划的基本内容⑴方法论确定实施项险发生的概率很小时），往往采用接受这一措绩效最终的项目成本与原始的项目预算费用，包

②产品范围描述

③项目的可交付物

④项目边界目风险管理可使用的方法、工具及数据来源

（2）始针对机会或威肋，，均可采取该项策略该括项目范围的有关变更增加的预算是否存在大的

⑤产品验收标准

⑥项目的约束条件

⑦项目的假定角色与职责确定风险管理计划中每项活动的领导、策略可分为主动或被动方式最常见的主动接受差距，项目盈利状况如何这牵扯到项目组成员的

7、创建WBS的工具和技术分解、工作分解结支援与风险管理团队的成员组成为这些角色分配风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在绩效和奖金的分配⑷进度计划绩效最终的项目构模板、WBS中工作包的格式、滚动波式计划（详人员并澄清其职责⑶预算分配资源，并估算风的未知威胁或机会被动地接受风险则不要求采进度与原始的项目进度计划比较结果是什么，进度细的分解对遥远的将来才能完成的交付物或子项险管理所需费用，将之纳入项目成本基线⑷计时取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时为何提前或者延后，是什么原因造成这样的影响目是不需要的，也是不可能的法确定在项目整个生命周期中实施风险管理过程视情况进行处理•般地，项目管理团队应该等待交付物或子项目的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险风险监控的具体方法⑴风险再评估风险监控

（5）项目的沟通是否建立了完善并有效利用的沟通体系；是否让客户参与过项目决策和执行的工足够清晰时才制订详细的WBS这种技术有时被管理活动⑸风险分类风险分类为确保系统地、过程通常要求使用本章介绍的过程对新风险进行作是否要求让客户定期检查项目的状况与客户称作滚动波式计划滚动波式计划的实质是近期的持续-致地、有效地进行风险识别提供了基础，为识别并对风险进行重新评估

（2）风险审计是否有定期的沟通和阶段总结会议，是否及时通知工作计划得细一些，远期的工作计划得相对粗一风险管理工作提供了一个框架风险审计在于检杳并记录风险应对策略处理已识些）制定风险管理计划的工具与技术⑴风险核对表法别风险及其根源的效力以及风险管理过程的效客户潜在的问题，并邀请客户参与问题的解决等:

7、分解WBS结构的方法至少有如下三种

（1）使核对表是基于以前类比项目信息及其他相关信息力

（3）.变差和趋势分析应通过绩效信息对项目沟通计划完成情况如何项目内部会议记录资用项目生命周期的阶段作为分解的第•层，而把项编制的风险识别核对图表核对表一般按照风险来项目实施趋势进行审查可通过实现价值分析和料是否完备等

（6）识别问题和解决问题项目目可交付物安排在第二层⑵把项目重要的可交付源排列利用核对表进行风险识别的主要优点是快项目变差和趋势分析的其他分析方法，对项目总中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，物作为分解的第一层⑶把子项目安排在第一层，再而简单，缺点是受到项目可比性的限制⑵风险管体绩效进行监控⑷技术绩效衡量技术绩效衡如何改进项目的管理和执行等⑺意见和建议分解子项目的WBSo

7、常用的工作分解结构表示理表格风险管理表格记录着管理风险的基本信息量将项目执行期间的技术成果与项目计划中的技项目评估的依据（I）盈利要求

（2）客户满意形式主要有以下两种风险管理表格是一种系统地记录风险信息并跟踪术成果进度进行比较⑸储备金分析在项目实度要求⑶后续项目指标要求⑷内部满意度要求（I）分级的树型结构，类似于组织结构图树型到底的方式⑶风险数据库模式风险数据库表明施过程中可能会发生一些对预算或进度应急储备软件项目的后续工作软件bog的修改、软件升结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息金造成积极或消极影响的风险

（6）状态审查级、后续技术支持但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难组织起来供人们查询、跟踪状态、排序和产坐报告会项目风险管理可以是定期召开的项目状态审系统集成项目的后续工作信息系统U常维护工表示出项目的全景由于其宜.观性，一般在一些一个简单的电子表格可作为风险数据库的一种实查会的一项议程作、硬件产品的更新、信息系统的新需求项目人员中小型的应用项目中用得较多大型的项目要分解现，因为它能自动完成排序、报告等风险数据库的转移流程

（1）项目团队成员的管理计戈九也为多个子项目进行统一管理，大型项目的WBS要的实际内容不是计划的一部分,因为风险是动态的，就是项目人力资源管理计划中描述所说的人员转首先分解为子项目，然后由各子项目进一步分解出并随着时间的变化而改变项目风险识别的特点移条件已经触发

（2）项目团队成员所承担的任自己的WBSo

（2）列表形式，类似于书籍的分级

（1）全员性

（2）系统性⑶动态性⑷信息依赖性务已完成，提交了经过确认的可交付物并已完成工目录，最好是直观的缩进格式该表格能够反映出⑸综合性作交接

（3）项目经理与项目团队成员确认该成项目所有的工作要素，可是直观性较差常用在一风险识别的具体方法⑴德尔菲技术⑵头脑风暴法员的工作衔接已经告一段落或者已经完成

（4）些大的、复杂的项目中，因为有些项目分解后，内⑶SWOT分析法⑷检查表

（5）图解技术（

①因果项目经理签发项刚团趴成员转移确认文件

（5）容分类较多，容量较大，用缩进图表的形式表示比图又被称作石川图或鱼件图，用于识别风险的成项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件+

（6）较方便，也可以装订成册因

②系统或过程流程图显示系统的各要素之间项目经理通知所有相关的卜系人,

（7）若是项目

8、工作分解遵从的主要步骤⑴识别和确认项目如何相互联系以及因果传导机制

③影响图显示收尾全体项目成员结束项目工作，应召开项目总结的阶段和主要可交付物

（2）分解并确认每一组因果影响）表彰大会，肯定项目的成绩、团队成员的业绩，同成部分是否分解得足够详细⑶确认项目主要交付定性风险分析的方法风险概率与影响评估法、概时总结项目的经验教训成果的组成要素⑷核实分解的正确性率和影响矩阵、风险紧迫性评估项目团队成员的表彰⑴对项目成员发送亲笔签名

8、分解工作结构WBS应把握如下原则

（1）在定量风险分析期望货币值、计算分析因子、计划的感谢信⑵对项目成员的贡献加以总结和评述各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成评审技术（PERT是利用网络分析制定计划以及对

（3）对项目成员的不足予以指出并提出改进建议部分⑵一个工作单元只能从属于某个上层单元，计划予以评价的技术它能协调整个计划的各道工

（4）对项目成员的未来工作给予一定的建议

（5）避免变叉从属⑶相同层次的工作单元应有相同性序，合理安排人力、物力、时间和资金，加速计划提请项目发起人对突出贡献的项目团队成员予以质⑷工作单元应能分开不同的责任者和不同工作的完成PERT网络是一种类似流程圈的箭线圈）、奖励和表彰

（6）物质奖励内容

（5）便于项目管理进行计划和控制的管理蒙特卡梦（MonteCarlo）分析需要

（6）最低层工作应该具有可比性，是可管

10、使用三种策略应对可能对项目目标存在积极理的，可定量检查的⑺应包括项目管理工作（因影响的风险.这些策略分别是开拓、分享和提高,为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去（I）开拓如果组织希望确保机会得以实现，可的工作

（8）WBS的最低层次的工作单元是工作就具有积极影响的风险采取该策略该项策略的目包的在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极

9、创建WBS的输入

（1）详细的项目范围说明书风险相关的不确定性直接开拓措施包括为项目分

（2）项目管理计划⑶组织过程及产输出⑴WBS配更多的有能力的赍源，以便缩短完成时间或实现和WBS字典

（2）范围基准⑶更新的项目管理计超过最初预期的高质量⑵分享分享积极风险是划指将风险的责任分配给晟能为项目的利益获取机

10、范围确认的输入⑴项目管理计划⑵可交付会的第三方，包括建立风险分享合作关系，或专门物输出（I）可接受的项目可交付物和工作

（2）为机会管理目的的形成团队、特殊目的项目公司或合作合资企业⑶提高该策略旨在通过提高积极变更中请⑶更新的WBS和WBS字典

11、范围控风险的概率或其积极影响，识别并最大程度发挥这制涉及以下内容影响导致范围变更的因素，确保些积极风险的驱动因素，致力于改变机会的大小所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程娃通过促进或增强机会的成因,积极强化其触发条件，理，范围变更发生时管理实际的变更提高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素

12、项目范围变更的主要原因

①项目外部环境以提高项目机会•使用三种策略应对可能对项发生变化，例如，政府政策的问题@项目范围的目目标存计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏

③市在消极影响的风险或威胁这些策略分别场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案

④项目实施组织本身发生变化

⑤客户对是回避、转嫁与减轻，（I）规避，规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条项目、项目产品或服务的要求发生变化件，或者保护项目目标，使其不受影响，

13、范围控制的工具和技术偏差分析（根据范或对受到威胁的一些目围基准，测量到的项目绩效如实际完成的项目范围收尾管理被用来评估变更的程度）、重新制订计划、变更控项目收尾的具体内容项目验收、项目总结和项目制系统和变更控制委员会、配置管理系统14瀚围控制的输入⑴项目管理计划⑵工作绩评估审计效数据⑶绩效报告

（4）已批准的变更请求输出系统集成项目的验收工作包括如下步骤L系统测（I）变更请求⑵工作绩效⑶组织过程资产更新

（4）试应包括编制测试用倒，建立测试环境，逐条进更新的项目管理计划行测试

2.系统的试运行试运行包括数据迁移和风险管理日常维护

3.系统的文档验收在经过系统测试后，风险的特征⑴风险是损失或损害⑵风险是一种系统的文档应当逐步移交给业主方业主方也可按不确定性

（3）风险是针对未来的

（4）风险是照合同或者项目工作说明书的规定，对所交付的文客观存在，不以人的意志为转移的，风险的度量不档加以检查和评价对不清晰的地方可以提出修改涉及决策人的主观效用和时间偏好

（5）风险是要求在最终交付系统前，系统的所有文档都应当相对的，尽管风险是客观存在的，但它却依赖于决验收合格并经双方签字认可对于系统集成项目，策目标，同一方案不同的决策目标会带来不同的风所涉及的文档应该包括如下部分

①系统集成项目险⑹风险是预期和后果之间的差异，是实际后果介绍

②系统集成项目最终报告

③信息系统说明偏离预期结果的可能性风险管理作用和意义⑴手册

④信息系统维护手册

⑤软硬件产品说明书、项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理质量保证书等

4.项目的最终验收报告在系统经项目合同管理标准

（2）履行地点不明确时，按标的性质不同28天内给予答复，或要求索赔方进一步补充索赔置项的运行和支持文档已完成并且是符合要求的1合同谈判过程准备;开局摸底;报价;磋商;成交;而定接受货币在接受方，交付不动产的在不动产理由和证据20物理配置审计

（1）每个构建的配置项符合相认可所在地，其他标的在履行义务方所在地履行地在⑷监理工程师逾期答复后果应的技术文档⑵配置项与配置状态报告中的信息2合同谈判方法先技术条款；后商务条款法律上具有非常重要的意义,它可以确定由谁负担，监理工程师在收到承包人送交的索赔报告的有关相对应3合同谈判的内容责任和权限、适用的条款和法货物的所有权何时何处转移，货物丢失风险由谁承资料后28天未予答复或未对承包人作进一步要求，21物理配置审计包括审计系统规格说明书的完律、技术和业务管理方法、所有权、合同融资、技担等，在诉讼中，也是确定管辖权的重要依据，所视为该项索赔已经认可⑸持续索赔整性、审计功能和审计报告、了解不符合采取的措术解决方案、总体进度计划、付款和价格以签订合同对履行地条款要特别注意⑶履行期限当索赔事件持续进行时，索赔方应当阶段性向工程施、对比架构设计和详细设计组件的一致性、评审4技术谈判内容合同技术附件内容、合同实施技债务人可随时履行，债权人可随时要求履行，但应师发出索赔意向，在索赔事件终模块列表以确定符合己批准的编码标准、审计手册术路线、质量评定标准、采购设备和系统报价以及给对方必要的准备时间

（4）履行费用由履行了后28天内，向工程师送交索赔的有关资料和最（如用户手册、操作手册）的格式、完整性和与系人员投入开发的比重等义务一方负担终索赔报告，工程师应在28天内给予答复或要求统功能描述的符合性等22变更控制的焦点问题5商务谈判的主要内容，即投标函中的基本条件19合同管理主要作用

（1）合同确定了信息系统索赔方进一步补充索赔理由和证据逾期末笞复，

1、确认范围变更已产生;

2、对造成范围变更的因投标价的优惠条件质量、工期、服务违约处罚；实施和管理的主要目标，是合同双方在工程中各种视为该项索赔成立素施加影响，确保变更获得•致认可

3、当变更发其他需要谈判的内容经济活动的依据

（2）合同规定了双方的经济关系，⑹仲裁与诉讼生时，管理实际的变更合同签订包括实施过程中的经济责任、利益和权利⑶合同是监理工程师对索赔的答复，索赔方或发包人不能接变更7合同的条款包括当事人的名称和地址标的监理的基本依据，利用合同可以对工程进度、质量受，即进入仲裁或诉讼程序1项目变更产生常见原因（I）产品范围（成果）数量质量价款和报酬；履行期限、地点和方式和成本实施管理徊控制38索赔事件处理的原则以合同为依据；必须注定义的过失或者疏忽⑵项目范围（工作）定义的违约责任和解决争议的方法等20合同管理的主要内容:合同签订管理、合同履行意资料的积累；及时、合理地处理索赔加强索赔过失或者疏忽⑶增值变更

（4）应对风险的紧8系统集成类的技术合同包括项目名称标的内管理、合同变更管理以及合同档案管理作为一个的前瞻性急计划或回避计划⑸项目执行过程与项目基准要容、范围和要求履行的计戈I、进度、期限、地重要的管理过程，合同管理有自己的依据、工具和39变更管理活动的内容

1、识别可能发生的变更求不一致带来的被动调整⑹外部事件点、地域和方式；按术情报和资料的保密风险责技术，以及交付物管理每个已识别的变更;维持所有基线的完整性;2变更管理的原则首先建立项目基准、变更流程任的承担；技术成果的归属和收益的分成方法验21合同签订管理:

（1）签订合同的前期调查

（2）根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、和变更控制委员会（也叫变更管理委员;变更管理收标准和方法；价款、报酬或者使用费及其支付方合同谈判和合同签署质量要求，协调整体项目内的变更;基于质量报告，内容（I）基准管理

（2）建立变更控制流程式违约金或者损失赔偿的计算方法解决争议的22合同履行管理:执行:纠纷处理:变更管理档案控制项目质量使其符合标准;维护一个及时、精确⑶明确组织分工

（4）完整体现变更的影响⑸妥方法；名词术语的解释等管理.的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目善保存变更产生的相关文档，确保其完整、及时、合同管理要点23合同纠纷处理1）客观情况的变化和理解沟通结束;变更控制流程受理变更申请变更的整体1合同管理的依据合同及合同管理计划、绩效报等方面的原因，出现合同纠纷是正常的现象2）影响分析接收或拒绝变更；执行变更；变更结果准确、清晰，适当的时候可以引入配置管理工具告、己批花的变更申请、工作绩效信息和选中的供对于缺乏诚信的欺诈，要予以反击3）对于合同追踪与审核；变更4变更管理工作程序（:1）提出与接受变更申请⑵方诈骗，尽早报案是维护权利的关键4）对于能补对变更的初审对成本变更的控制，包括以F主题2合同管理过程（I）指导与管理项目的执行，授救的纠纷，采取积极的应对措施1文档分类:可行性研究报告、项目开发计划、软

（1）对造成成本基准变更的因素施加影响⑵确权承包商在适当时机开工⑵绩效报告，以监控承包24合同变更控制系统的一般处理程序⑴变更的件需求说明书、数据要求说明书、概要设计说明书、保变更请求获得同意

（3）当变更发生时，管理商的成本、进度和技术绩效⑶质量控制,以检查与提出合同签约各方都可以向监理单位详细设计说明书、数据库设计说明书、用户手册、这些实际的变更⑷保证潜在的费用超支不超过授核实承包商的产品是否合格⑷整体变更控制，以保（或变更管理委员会）提出书面的合同变更请求操作手册、模块开发卷宗、测试计划、测试分析报权的项目阶段资金和总体资金

（5）监督费用绩证变更能得到适当的批准，所有相关人员得到变更

（2）变更请求的审杳合同签约各方提出的合同告、开发进度月报和项目开发总结报告O效，找出与成本基准的偏差⑹准确记录所有与成通知

（5）风险监控，确保风险能得到规避或缓变更要求和建议，必须首先交由监理单位2管理信息系统文档的规范化管理主要体现文档本基准的偏差⑺防止错误的、不恰当的或未批准解

（6）合同管理还包括财务管理部分，用于监督（或变更管理委员会）审查后，提出合同变更请书写规范、图表编号规则、文档目泵编写标准和文的变更被纳入费用或资源使用报告中⑻就审定的对卖方的付款求的审查意见，并报业主

（3）变更的批准监档管理制度等几个方面变更，通知利害关系者⑼采取措施，将预期的费3合同管理过程依据:合同和认可的合同变更，审理单位（或变更管理委员会）批准或拒绝变更⑷3软件配置管理主要活动配置识别、变更控制、用超支控制在可接受的范围内

（3）变更方案查并记录卖方执行合同的绩效买方也会记录绩效变更的实施在组织业主与承包人就合同变更及其状态报告和配置审计论证

（4）项目变更控制委员会审查

（5）发以备将来与卖方合作之用在合同收尾前任何时候，他有关问题协商达成一致意见后，由监理单位（或4配置项外部交付的软件产品和数据、指定的内出变更通知并开始实施

（6）变更实施的监控

（7）变更效果的评估⑻判断发生变更后的项目是否已只要在合同变更控制条款下经双方同意可以对合变更管理委员会）正式下达合同变更指令，承包人部软件工作产品和数据、指定的用于创建或支持软纳入正常轨道同进行修订甚至中止组织实施件产品的支持工具、供应商提供的软件和客户提供4买方的合同管理主要目标

（1）保证合同的有效25变更合同价款方法

（1）首先确定合同变更量的设备，软件5变更的初审对成本变更的控制主题

（1）对造成执行

（2）保证采购产品及服务质量的控制5清单，然后确定变更价款

（2）合同中己有适用5典型配置项项目计划书、需求文档、设计文档、成本基准变更的因素施加影响

（2）确保变更请求获得同意⑶当变更发生时，管理这些实际的变合同管理的主要内容签订;履行;变更;档案；6于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价源代码、可执行代码、测试用例、运行软件所需的更⑷保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段合同管理的工具和技术买方主持的绩效审核;检款

（3）合同中只有类似于项目变更的价格，可各种数据验与审计;绩效报告;支付系统;索赔管理.；自动的以参照类似价格变更合同价款

（4）合同中没有6配置管理活动和流程制定配置管理计划、配置资金和总体资金

（5）监督费用绩效,找出与成工具系统（工具软件）；适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的识别与建立基线、建立配置管理系统、版本管理、本基准的偏差

（6）准确记录所有与成本基准的偏差⑺防止错误的、不恰当的或未批准的变更被7合同索赔的程序提出索赔要求报送索赔资料变更价格，经监理工程师和业主确认后执行配置状态报告和配置审计纳入费用或资源使用报告中⑻就审定的变更，通监理工程师答复；监理工程师逾期答复后果持续26合同违约的管理内容对建设单位违约的管理、7配置管理计划的主要内容配置管理软硬件资源、知利害关系者

（9）采取措施，将预期的费用超索赔仲裁与诉讼对承建单位违约的管理、对其他类型违约的管理配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划、配支控制在可接受的范围内8变更民事权利义务关系指当事人通过订立合同使27承建单位违约处理

①有质量问题，可要求承置审计和评审、变更管理等6变更初审的目的:

①对■变更提出方施加影响，确原有的合同关泉在内容上发生变化变更合同关系建单位无偿返工、完善，由此造成逾期交工的，应8配置识别内容

（1）识别需要受控的软件配置项认变更的必要性，确保变更是有价值的

②格式校验，通常是在维续保持原合同关系效力的前提下变更赔偿逾期违约金

②承建单位严重违约的，可部分⑵给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一完整性较验，确保评估所需信息准备充分

③在干系合同内容如果因为变更而使原合同关系消灭并产或全部终止合同，并采取善后控制措施的标识⑶定义每个配置项的重要特征以及识别其人间就提出供评估的变更信息达成共识

④变更初生一个新的合同关系，则不属于变更范畴28合同管理的工具和技术合同变更控制系统、所有者⑷识别组件、数据及产品获取点和准则审的常见方式为变更申请文档的审核流转9按信直系统范围划分的合同分类总承包合同；买方主持的绩效评审、检杳和审计、绩效报告、支⑸建立和控制基线⑹维护文档和组件的修订与产7变更评估方法首要的评估依据，是项目基准单项项目承包合同；分包合同付系统、索赔管理和自动的工具系统等品版本之间的关系10签订分包合同条件承包人只能将自己承包的2^合同管理的交付物

（1）合同文件

（2）请求9建立配置管理方案的基本步骤⑴组建配置管理还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是部分工程分包给具有相应资质条件的分包人分包的变更

（3）组织过程资产⑷推荐的纠错措施方案构造小组

（2）对目标机构进行了解、评估否已达成；评估变更方案中的技术论证、经济论证工程必须经过发包人同意30合同文件内容

①合同本身

②所有支持性进度

（3）配置管理工具及其提供商评估

（4）制订内容与实施过程的差距并推进解8’隆目规模小、与11按项目付款方式划分的合同分类总价合同又计划

③请求的但未批准的变更

④批准的合同变更实施计划⑸定义配置管理流程⑹试验项目的实其他项目的关联度小时，注意⑴对变更产生的因称固定价格合同单价合同成本加酬金合同；

⑤卖方制订的技术文档和其他工作绩效信息施

（7）全面实施素施加影响防止不必要的变更，减少无谓的评估，12成本加酬金合同适用需立即开展工作的项目；31组织过程资产

①来往信函

②支付进度和付款10配置管理过程构造小组成员小组负责人；技提高必要变更的通过效率

（2）对变更的确认应对项目内容及技术经济指标未确定的项目；风险大申请

③卖方绩效评估文件术支持专家；配置管理技术专家配置管理系统用当正式化

（3）变更的操作过程应当规范化的项目；32索赔分类按目的工期索赔和费用索赔按户代表9对进度变更的控制主题⑴判断项目进度的当前13合同内容当事人各自权利、义务；项目费用依据合同规定的索赔和非合同规定的索赔按业11配置管理工具提供商评估配置管理工具的评状态

（2）对造成进度变更的因素施加影响⑶及工程款的支付方式（支付贷款的条件结算支付务性质工程索赔和商务索赔按处理方式单项估、供应商评估和其他用户使用经验的评估查明进度是否已经改变

（4）在实际变更出现时的方式；拒付贷款）；项目变更约定违约责任索赔和总索赔12配置管理实施计划组成；必要性和影响因素、对其进行管理信息系统项目质量的要求，建设单位提交有关基础33合同索赔构成条件1合同索赔的重要前提条人员组织和分工、进度计划和风险管理13配置10对成本变更的控制主题⑴对造成成本基准变资料的期限，承建单位提交阶段性及最终成果的期件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由管理包括配置项标识，配置项控制更的因素施加影响

（2）确保变更请求获得同意限，当事人之间的其他协作条件等此造成了损失，责任应由对方承担2对提出的合（修改控制）、配置状态报告和配置审计4个方面

（3）当变更发生时，管理这些实际的变更⑷保14’吝同法规定4种违约责任的承担方式继续履同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也的活动证潜在的贽用超支不超过授权的项目阶行；采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要无法侦见到的情况，如特殊反常天气，达到合同中14配置管理规范

①配置项标志制订文档或文件求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）；特殊反常天气的约定条件,承包商可能得到延长工编号、标记体系，定义文档和文件之间的联系

②确赔偿损失；支付约定违约金或定金期，但得不到费用补偿对于属于业主方面的原因定受控的配置项的取舍

③确定库程序的标志和管15项目合同签订注意事项:当事人的法律资格；质造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给理机制

⑤确定修改请求处理过程中各开发人员的量验收标准;验收时间;技术支持服务;损害赔偿;予费用补偿职能

⑥确定文档的修改方式

⑦确定配置项的提取保密约定;合同附件（补充协议）；法律公证34合同索赔依据以合同为依据；国家有关的法方式

⑧确定产品的发行事宜

⑨确定发现问题后的16合同语言解释符合SMART原则⑴对■合同中根如《合同法》、法规和地方法规；国家、部门和处理方法质量条款应具体订明规格、型号和适用的标准等，地方有关信息系统工程的标准、规范和文件；实施15配置库分为动态库（开发库、程序员库、工避免合同订立后因为适用标准是采用国家、地方、合同文件有关的凭证其他相关文件索赔报告的作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和行业还是其他标准等问题产生纠纷⑵对于合同中内容主要有总论部分、根据部分、计匏部分和证据备份库4种类型需要变更、转让和解除等内容应详细说明

（3）部分16建立配置库考虑内容

（1）所支持的组件类型如果有附件,对于附件的内容也应精心准备，并注35索赔报告编写一般要求

①索赔事件应该真实⑵版本策略

（3）SCM模型⑷数据管理⑸系统生成意保持与主合同一致，不产生矛盾

（4）对于既

②责任分析应清楚、准确、有根据

③充分论证事什么类型的报告⑹用户界面和查询能力⑺可追溯有投标书，又有正式合同书、附件等包含多项内容件给索赔方造成的实际损失

④索赔计算必须合理、性⑻自动构建方法⑼安全性

（10）定制化管理

（11）的合同，要在条款中列明适用顺序⑸为避免合同正确

⑤文字要糟炼、条理要清楚、语气要中肯集成.纠纷，保证合同订立的合法性、有效性，当事人可36索赔程序监理工程师调解，若调解不成政17变更申请:相关人员如项目经理埋写变更申请表，以将签订的合同拿到公证机关进行公证

（6）避府建设主管机构进行调解；若仍调解不成，由经济说明要变更的内容、变更的原因、受变更影响的关免方案变更导致工程变更，从而引发新的误解合同仲裁委员会进行调解或仲裁联配置项、工作量和变更实施人等,并提交给CCBo

（7）注意合同内容的前后一致性⑻组织之间也37索赔遵循的流程发出索赔通知书；提交索赔18CCB负责组织对变更申请评估内容

（1）变更的可能产生误解报告及资料答复；索赔认可提交最终索赔报告内容是否合理

（2）变更的范围是否正确、考虑17合同不明确情况的处理先协商，达成补充协⑴提出索赔要求

（2）报送索赔资料周全

（3）受影响的配置项是否已被充分考虑,是议；达不成协议的，依照合同其他条款或交易习惯在索赔通知书发出后的28天内，向监理工程师提否需要同时进行变更

（4）工作量估计是否合理确定如果依此不能明确有关条款的含义，那就要出延长工期和（或）补偿经济损失的索赔报告及有⑸如有变更实箍方案，评估基线变更的实施方案是用《合同法》第62条来解决关资料否合理18第62条⑴标的物的质量按国家标准和行业监理丁程师姣自19功能配置审计（I）配置项的开发已圆满完成标准没有时按产品通常标准或符合合同目的的监理工程师在最到限交的索赔报告有关资料后，于⑵配置项已达到规定的性能和功能特定特性⑶配段资金和总体资金

（5）监督费用绩效，找出与成本基准的偏差⑹准确记录所有与成本基准的偏差⑺防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入费用或资源使用报告中

（8）就审定的变更，通知利害关系者

（9）采取措施，将侦期的贽用超支控制在可接受的范围内11变更管理与其他项目管理要素之间的关系

1.变更管理与整体管理变更管理是项目整体管理的一部分，属于项目整体变更控制的范畴

2.变更管理与配置管理如果把项目整体的交付物视作项目的配置项，配置管理可视为对项目完整性管理的一套系统，当用于项目基准调整时，变更管理可视为其一部分。