地产项目运营成本控制风险预期

浅谈地产项目运行成本控制与风险预期目前在国内某些一线都市，房价正进行“方略性”调整，之因此这样说，是由于小新并不认同所谓“拐点论”不过，在这场风波进行中乃至于风波过后，我们应认识到一种问题，那就是地产项目运行成本控制与风险预期重要性小新认为，在项目销售价格受到“市场压力”时候，企业利润上涨空间就碰到了“临时天花板”，在此状况下，怎样有效控制项目运行成本，怎样有效减少项目运行风险，在某种意义上来说，就等同于扩大了企业利润，只不过这是一种利润“内部挖掘”过程，而不是像以往那样单一“向市场索要利润”因此，怎样控制项目运行成本，怎样建立动态运行风险预警管理，这对于广大中小地产开发商企业来说，就显得尤为重要地产圈“带头大哥”们在这一点上其实已经有诸多成熟经验，对此课题研究也日趋成熟，但对于更多成长型地产开发商而言，这个问题也许还没有被重视起来小新觉得，有关项目运行成本控制与风险预期，是贯穿一种项目开发全过程系统管理工作，在这个过程之中，波及到土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理成本、财务成本、后期费用等各个方面，但其中，工程成本和营销成本是我们进行成本控制重点，把握好这两大层面成本控制，可以使我们有效减少项目运行风险一.通过管理架构上完善分工，对成本控制强化管理一般，在开发企业内部管理架构中，对工程成本与营销成本控制职能是分派在不一样部门，并没有将项目运行成本进行系统管理在工程成本管理方面，开发部或者预算部也许在职能划分上会对工程成本进行平常测算或预算管理工作，不过对工程成本管理把关，却往往由企业领导“拍脑袋”或“一支笔”说了算在小新看来，虽然在决策过程中领导也会征求有关部门意见，不过，工程成本管理与控制应当是一种动态系统管理过程，各有关部门或岗位在这一管理过程中，应当有着明确“权、责、禾『分派，而不应是阶段性将问题进行堆积，然后集中由领导们“讨论”与“签批”在营销成本管理方面，对于中小型地产开发企业来说，多数营销部恐怕还没有这个想法，虽然对营销费用实行了预算管理，虽然在营销推广中舍不得花钱,但这并不等同于就将营销成本管理好了小新认为，增长营销费用与压缩营销费用并不等同与对营销成本良好管理，健康营销成本管理体系，应当是建立在连贯营销数据分析基础上，使营销成本与销售收入形成动态比例，伴随项目营销节点发展，使营销成本合情合理为销售工作服务我们将营销费用设定在销售收入

0.7%至

1.5%之间也许很轻松，不过每一块钱营销费用支出与否真用在了该用地方,与否根据实际状况阶段性进行调整，这对于营销成本管理工作来说，就不那么简朴了因此，建立系统项目运行成本管理与控制制度，将工程成本与营销成本进行统筹监控，由企业关键领导担纲，各专业人员组建，“权、责、禾『‘职能清晰成本管理部或成本管理中心设置，对于开发企业项目运行成本控制和风险预期来说，应当是一项较为重要基础工作，并且应当明白，成本管理部或成本管理中心不是一种业务部门，而是一种独立在企业框架内部，对企业各个项目运行成本进行统筹监督与管理职能管理部门二.设定成本管理目，把握成本管理重心前面我们已经讨论过，在项目整体运行成本过程中，工程成本与营销成本应成为成本管理重点在工程成本管理过程中，虽然施工成本占据了约50%总体成本比例，不过我们应当意识到，对“设计过程”管理，却深刻影响着后期施工成本，工程设计成果，决定了至少60%以上工程造价因此，设计部门应在保证设计质量前提下,竭力做到“限额设计”，做好设计成果性价比分析，着重做好事前设计修改，力争多分析，以防止施工开始后设计变更或竣工后返工而导致成本增长说到这一点，小新倒是觉得，在设计结束后或施工前“图纸三方会审”工作，这看似最最基础工作，实则对项目成本却起着重大影响因此将设计管理纳入成本管理目体系之中，对于有效控制项目成本来说，意义重大止匕外，在工程成本管理过程中，对建安工程、甲供设备、配套成本等方面，也应设定清晰“管理目”，并及时将各阶段目成本进行分拆，贯彻到有关责任部门或人员但在目设置中，应注意成本目设置精度，设置过粗则核算精度不够，成本监控目达不到；设置过细则会导致成本核算工作量过大，得不偿失因此应充足考虑到成本拆分时与否以便，科目设置与协议分类与否一致，与否能建立统一性强数据对照关系等原因在营销成本管理过程中，广告费用占据着至少约60%以上份额，而在这个比例中，广告费用基本上被报纸、杂志、网络、户外等媒体瓜分因此，把握广告费用投放，控制广告费用在各个媒体间投放比例，应成为营销成本管理重点在实际工作中，这个环节往往是较难控制，其中“黑幕”较多在决策过程中也搀杂了较多“人际关系”原因，这个过程假如控制不好，那么“营销管理”就有也许变成“淫销管理”这让小新想起了“医药代表”和“医生”关系，在广告投放过程中，常常会有多家媒体前来“公关”状况，“价格折扣、请客吃饭或洗澡、节日送购物卡、赠版、免费新闻稿公布、年终私人回扣”等等，公关措施奇多假如是根据项目特点需要和区域消费者媒介接触习惯来选择广告合作媒体，这当然无可厚非，但在实际中，往往却不全是这种状况小新认为，不管与否合作，地产商与媒体搞好关系，这是非常重要工作原则，但应当是放在业务之外朋友之间平等交往范围可假如这种交往干涉了正常业务，那就不合适了这就暴露了一种问题，在管理过程中，假如缺乏对营销成本监控，那么“广告费”就很也许成为“淫销经理”腐败温床，这样以来，营销成本必然无法得到控制，反而会出现营销费用挥霍状况因此，怎样建立起对广告费用支出监控制度，对于有效设定成本管理目，把控营销成本管理重心来说，尤为重要三.建立科学管理信息交流平台，通过减少“时间成本”来有效实现风险预期小新认为，在项目运行成本管理过程中，对各项成本信息记录、汇总、分析、处理速度与质量，实际上反应了一家房地产企业内部成本管理架构科学程度我们都懂得，管理最基础工具是各项“表格体系”，同样，为了提高工作效率，管理有时候也需要做“减法”因此，在设置了“成本管理中心”之后，怎样建立科学成本信息交流平台，怎样在提高工作效率基础上，及时将各项成本问题及处理方案进行交流，就成为重要工作内容为了更好实现成本信息有效传递，实现信息共享，从而到达实时控制、提前预警控制目小新提议在这方面完全可以引进了成本管理系统软件，根据内部机构设置状况及成本管理措施和流程，按照“规划设计、工程施工进度、营销节点运作”等内容，将项目成本管理目设置逐层监控与核算，并重要以协议为主线,围绕目成本展开成本动态分析与控制目前国内部分都市房价偏高，清除“投资炒做”导致“水份”之后，高房价背后一直伴伴随各类开发及建设成本高涨,对于精明房地产开发企业，小新认为,应当是以“时间成本”作为衡量企业运行现实状况标杆，就是说怎样在一定利润率水平下，加紧项目运做周期，加紧资金回流速度，从而争取在“时间”上减少各项“变动成本”增长速度，在一定程度上，到达控制项目运行成本和风险预期目假如我们站在这个角度来思索企业成本控制问题，那么“时间成本”，也应当列为一项重要项目运行成本管理目，而不仅仅是“交付使用”协议期限后注明违约赔付问题了。