完整EPC项目总体实施方案1

二、总体实施方案

1.项目目标质量、工期、造价1质量目标符合现行国家、地方及行业相关设计规范要求，能顺利通过施工图审查机构等有关部门的审查；施工要求的质量标准符合《工程施工质量验收规范》合格标准2工期目标本项目设计施工总承包工期为608日历天20个月，包括设计周期和施工工期，从项目实施之日起计算，首批施工设计图纸提交时间为合同签订之日起20日历天内；接到招标人进场通知后5日内进场完毕3造价目标造价目标满足投资控制要求我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并详细踏勘了工地现场之后，结合本标段工程的具体情况和特点以及我单位以往同类工程项目的管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面措施控制费用采取组织措施控制费用1针对本工程特点，科学合理设置项目的现场管理机构，选拔具有丰富的同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配备得力的项目部领导层本着一专多能、精干高效的原则选配技术、经济、管理人员组成高素质的项目管理层团队2建立健全责、权、利相适应的成本管理责任制，项目经理是项目成本管理的第一责任人，对项目成本管理目标的制定、组织实项目部决策层包括项目经理一名，设计总负责人一名，施工负责人一名，技术质量负责人一名，采购负责人一名，安全生产负责人一名项目部管理层设八部一室，包括设计管理部、计划合同部、综合事务部、工程技术部、质量管理部、安全环保部、采购部、施工生产部和试验室3建立各项管理体系

①技术保障系统工程项目部的施工技术管理人员的技术素质与职业道德固然对本工程的成功实施相当重要，但是本工程是一座现代化、智能化的文化中心，其技术复杂性难度大，特别对于大型屋面桁架的吊装，极具挑战性，只有聘请国内相关方面的知名专家，成立本工程专家顾问组，依赖于专家聪明智慧，才能真正在短时间内确保本工程的成功实施、并确保本工程质量目标的实现家顾问组对本工程关键施工方案与关键工序的实施方案进行审核、指导专家顾问组每月组织一次研讨，必要时增加现场指导的频率

②质量保证体系为确保本工程施工质量目标的实现，本着实现本工程相关目标的要求，制定适用于本工程的质量保证计划，加强过程控制，高标准运行本公司质量体系程序文件通过制定质量计划，明确责任部门与人、以人为本的质量管理思想，同时将本计划执行标准与方法及其相关信息，及时传替

③安全保证体系本工程工期较紧，涉及到工种繁多，工序间交叉作业较多同时由于本工程建筑规模、建筑单体体量大，采用一般的安全防护方法而盲目投入安全防护设施，必然给工程成本带来沉重的负担，为此以技术经济合理的施工工艺与方法来确定最为科学合理的安全防护体系，不仅确保安全施工目标的实现，同时有利于降低工程成本建筑工程的安全受环境、时间、空间、人员、工种、机械设备等因素的影响，不确定因素很多，因而在本工程将独立建立本工程安全保证体系，加强施工过程的安全控制，落实安全责任人，以确保安全施工目标的实现本安全保证计划不仅本公司全体项目员工须认真贯彻，同时包括分包商在内的所有人员，均须认真进行安全保证体系的贯彻

3.项目阶段划分

4.1勘察设计阶段

（1）勘察部分根据标书要求及建设程序，本工程勘察分为初勘、详勘、编制勘察报告及后续服务阶段

（2）设计部分根据标书要求及建设程序，本工程设计分为方案设计、初步设计、施工图设计及后续服务阶段（包括去的取得施工图审查合格书、施工招标图纸及施工现场配合服务等）

5.2施工阶段该阶段的主要任务是将建设投入要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标该阶段的主要工作包括工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大项目实施阶段内容1编制项目管理计划和项目实施计划；2根据实际情况选择相关分包单位；3工程勘察；4施工图设计；5项目施工及组织；6项目的目标管理；7项目实施过程中风险管理；8项目的合同管理；9项目的造价管理

6.3试运行阶段主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行它通〜过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的且的在总承包项目的试运行阶段，业主组织、指挥、供应试运行资源,由EPC总承包商进行指导，PMC/监理、政府质量监督站等参与试运行,并对EPC总承包商的试运行工作进行监督管理协调在总承包项目的竣工验收阶段，业主负责项目的竣工验收工作，EPC总承包商先进行预验收，并积极配合业主的各项验收工作，PMC/监理和政府质量监督站等也参与其中试运行和验收合格后，进行项目的最后移交

7.项目工作分解结构EPC项目

7.1勘察设计工作分解1勘察工作分解本次勘察目的查明拟建各建构筑物影响深度范围内地基土的分布特征，提供各土层的物理力学性质指标；查明拟建场地水文地质条件；为拟建工程推荐合适的基础方案，并提供合理的结论和建议；提供完整的岩土工程勘察成果本次勘察需解决的主要工程技术问题如下

①分析和评价场地和地基的地震效应，对拟建场地进行地震动参数分区，划分场地土类型、建筑场地类别和建筑抗震地段，提供场地抗震设防烈度、设计基本地震加速度值和设计特征周期值等

②本次勘察将根据对不同地基土层取样进行室内物理力学性质试验、现场原位测试指标进行筛选，并剔除异常值后，进行分层数理统计，根据统计结果，对各地基土层的压缩性、均匀性、强度、承载性能、可作何种基础持力层等工程特性作出评价，尤其是查清软土的分布，确定场地内各地基土层的承载力特征值、压缩模量平均值、变形模量、抗剪强度标准值等岩土参数对水、土的腐蚀性、地基土的渗透性、地基均匀性进行评价

③根据场地附近已有勘察资料，结合拟建建筑物特征及周边环境，考虑到技术上可行、经济上合理，对场地可能采用预制桩、钻孔灌注桩等桩型进行分析和评价，桩端持力层进行分析选择本次勘察将通过对室内试验、原位测试成果的综合分析，推荐经济、合理、可行的建筑基础类型和设计参数，当采用桩基时，提供桩端阻力特征值、桩侧摩阻力特征值等桩基设计参数，分析评价成（沉）桩的可能性和桩基施工对周边环境的影响

④本次勘察拟建建筑物下设地下室，需对基坑工程重要性等级进行分级，推荐可行的基坑支护方案及排水降水措施，提供基坑设计所需的岩土设计参数和提出基坑施工时应注意的事项

（2）设计工作分解设计工作将在充分调查现场情况、摸清建筑重要控制要素的基础上，依据当地城市规划发展目标，结合本区域发展、各职能部分的诉求以及工程地形、地质，全面迅速的完成设计工作具体分解如下

①方案设计综合考虑现有的资源，有较好的可操作性、实用性、前瞻性和创新性，与当地的经济发展的需求相适应，既要满足目前的业务需求，又要具有战略目光，从有利于当地的长远发展出发，充分考虑当地未来可持续快速发展的需要方案研究报告成果应广泛征集意见，分阶段召开项目专家评审会和专家咨询会，提供相应的评审意见及针对意见的响应说明文档，需通过招标方指定的专家评审会的评审项目需求调研完成后，召开中期评审会，评审项目的总体框架、技术路线、建设需求、建设内容、建设规模评审会通过后方可进入下阶段做到“调研充分、标准合理、方案可行、技术先进、安全可靠、工程经济”的总体方案设计

②初步设计在工程总体方案的基础上，结合场地实际情况，编制有针对性的设计文本及图纸解决工程主要矛盾，满足工程评审的要求结合初勘和各部门要求，进一步细化深化设计，对于剧院、博物馆等重要构筑物做多方案比选；对管线作进一步的摸排和明确，积极对接规划部门、相关职能部门，做好初步设计概算，为初设审批和施工图设计做好准备EPC总承包方将根据现场情况及承包商的特点，选择合理的施工组织方案和交通组织方案，保证在建工程施工对现有设施的运营影响最小设计特别注意对不良地质情况及地基处理方案，制定周密方案征求各方意见，减少对地质的影响，保护建筑物的安全为了保证项目顺利进行的各项科研工作，应在初步设计过程中进行开题评审，得到控制性因素，提出初步解决问题的思路

③施工图设计为保证质量，在初步设计评审意见及相关批复基础上，严格按照国家法律、法规、地方性标准及可供借鉴的国外规范及标准，编制施工图作业手册，作为本工程开展施工图设计工作的准则施工图图纸除满足施工图编制深度规定的基础要求外，针对特殊节点进行细化设计，明确控制的要求及标准满足制作、安装各项要求设计内容兼顾维护与养护的需求，完整且全面设计将针对主要工程风险，梳理主要风险源，提出控制措施及警示性标准，保证工程的安全实施并将主要风险提示编制在施工图设计说明书之中图纸按照规定的时间进行交付，满足施工图审图要求对施工图审图意见，积极进行响应，按时完成施工图各项要求按照节点，认真开展科研工作，保证在个关键节点之前得到控制性成果，保证工程的顺利实施积极做好施工交底、图纸会审及施工配合工作对于工程中的要点难点，及时予以提醒针对现场情况变化发生的技术问题，及时响应认真参加工程例会、关键工序验收及工程其它会议帮助业主做好项目资料整理、相关汇报及宣传工作对于工程中主要的危险性施工环节评审，认真予以研究，提出有利于工程实施的整改意见参与工程的验收工作，保证工程移交

4.2施工工作分解施工阶段项目工作分解表一级二级三级工作结果

1.

1.1施工部署施工部署方案

1.

1.2施工平面布置图LL3各区域施工流程施工流程图

1.L4分项施工工艺

1.1技术文件准备

1.

1.5技术交底文件LL6编制质量标准1施工

1.

1.7专项施工方案准备阶LL8技术洽商策略段

1.

2.1确认基准点

1.

2.2确认基准线

1.2工地接收

1.

2.3主体结构偏差L

2.4基层作业面验收施工临界面的确认

1.3项目部组建项目部岗位需求分析岗位交底及相关培训项目人员管理方案

1.

4.1办公区室布置库房及材料堆放点现场封闭

1.4场地准备临时用水、电L

4.5消防设备按放点现场标识

1.

5.1测量仪器准备及校核编制测量放线方案

1.5放线测量

1.

5.3基准点确定各分项工程定位线

1.

5.5组织验线L

6.1材料明细表的复核材料明细表的确认

1.6材料

1.

6.3材料确认及封样

1.

6.4供应合同

1.

7.1安全交底文件

1.

7.2工人进场安全培训工人进场登记现场危险源识别

1.7安全

1.

7.5安全防护措施的准备

1.

7.6安全管理方案现场保安措施L

7.8文明施工方案L

8.1编制总进度计划

1.

8.2分包单位施工计划

1.8进度计划确定主材供货周期

1.

8.4进度计划保证措施确定施工范围成本估算

1.9成本管理成本预算制定材料定额量

1.

9.5成本控制方案

1.

10.1明确项目相关人员

1.

10.2与相关人员沟通内容

1.10沟通

1.

10.3与相关人员沟通方式项目部岗位沟通职责

1.

10.5沟通方案L

11.1识别风险L1L2制定风险登记备案

1.11风险

1.H.3风险分析

1.

11.4风险管理方案

1.

11.5风险应对措施材料进场计划

2.L2材料采购

2.1材料米购

2.

1.3材料入库2工程

2.L4材料出库施工

2.2各分项工程施工

2.

3.1施工图深化设计

2.3深化设计

2.

3.2设计交底

2.

3.3排版图

2.

4.1内部协调

2.4技术协调

2.

4.2外部协调

2.5技术交底

2.

6.1编制周计划

2.6周、月计划

2.

6.2编制月计划

2.

7.1周例会

2.7例会

2.

7.2安全例会

2.

7.3项目部例会

2.8发布文件

2.

8.1工作联系单

4.3试运行工作分解试运行项目工作分解表一级二级三级工作结果

1.1施工验收四方验收

1.2保洁

1.3竣工前维修

1.4项目部工程预验收整改单L5成品保护管理

1.6竣工图竣工图竣工阶L7竣工资料竣工资料

1.8竣工结算结算报告段L9结算资料

1.10劳务分包竣工验收劳务分包竣工验收单

1.11劳务分包结算及支付劳务分包结算

1.12临时暂设撤离L13项目部人员遣散安排离职手续及重拆分组工作

1.14工作总结项目部/个人工作总结施、过程考评及目标的实现负总则项目部其他领导、职能部门、施工队和班组均相应承担各自的成本管理责任3科学、合理制定责任成本管理目标，做好成本计划按照不同工程的成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决策层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边的成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局通过技术措施控制费用1项目中标后，及时组织有关人员彻底进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长的特点和项目所处的施工条件，通过技术经济对比分析，编制针对性强、技术先进、工艺合理、安全、环保的实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标的实现奠定基础2在项目实施过程中，针对不断变化的外部条件，及时调整和优化实施组织设计，降低建设成本

①优化基坑土方调配方案，在满足技术规范的前提下，充分利用现场堆土及回填土调配

②做好地质预测、预报工作，及时调整施工方案，在确保安全的前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制定处理不良地质灾害的应对预案，尽量减少非不可抗力造成的损失

③合理组织工程的流水施工作业，加快模板、支架等周转性材料的周转速度3采用新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本4优化施工组织，规范工作程序，加强测量和试验控制工作，防止出现安全、质量问题和事故，杜绝出现废弃工程，确保全部工程

1.15保修合同及保修

1.16工地移交L17采购合同结算及支付

1.18对帐

5.对项目各阶段工作及文件的要求

5.1勘察设计阶段工作及文件要求

（1）勘察报告书拟定内容（初、详勘）

①任务来源

②工程性质（《各拟建建（构）筑物性质一览表》）

③勘察目的及主要技术要求

④使用的规范及勘察工作量的布置原则

⑤勘察工作量概况（工作量、工作周期）

⑥勘探点定位及高程控制系统

⑦其他有关说明

（2）拟建场区工程地质条件

①拟建场区的位置及地形、地貌概况

②拟建场区地层及其分布情况

③各岩土层的物理力学性质（附《岩土的物理力学性质参数表》）；如比重、天然含水量、天然空隙比、重力密度、液限、塑限、液性指数、塑性指数、渗透系数、颗粒级配、变形模量、压缩模量、压缩系数等

④拟建场区地下水概况（包括地下水类型、补给和排泄条件、流速、流向、历年最高水位、枯水位、勘探时水位、水质等）

⑤拟建场区地震效应和液化评价（地震基本烈度、确定场地土类别、地震加速度，如有可液化土层时提供液化强度比，确定分层地基土的液化指数和场地液化指数，判定场地液化等级）

⑥不良地质作用

（3）岩土工程分析和评价

①场地稳定性及适宜性评价

②天然地基分析与评价（地基土的承载力等）

③桩基工程分析与评价针对建（构）筑物特点，推荐适宜的桩基持力层、桩长及桩型，提供桩基计算参数，估算桩基单桩竖向承载力，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见；分析沉桩可行性及对周边环境的影响

④结构工程分析与评价分析拟建结构工程是否需采取地基处理措施，对比各种可能的地基处理方案，在进行技术经济比选的基础上，提供推荐意见

⑤排水工程分析与评价推荐排水工程的工艺，提出合理的地基处理措施，提供相应的设计参数

⑥结论与建议场地稳定性评价；场地类别，地震液化评价水文地质条件、水质腐蚀性场地不良地质现象的分布及处理方案桩基工程相关岩土工程问题的结论与建议结构工程、排水工程相关岩土工程问题的结论与建议施工难点和安全施工建议勘察报告书附图、表内容（初、详勘）图例勘探点平面位置图工程地质剖面图钻孔柱状图室内土工试验报告固结试验成果图表土层分层压缩曲线图地表水和地下水对混凝土腐蚀性水质分析报告表专项报告（波速试验等）

（4）设计图纸书拟定内容（初、施工图））设计图纸拟定内容（初、施工图）依据各阶段批复、根据“市政工程工程设计文件编制深度规定”的要求以及审图单位的要求进行图纸设计总平面设计图平面设计图剖面设计图结构设计图结构设计详图地基处理设计图附属设施结构详图上部结构设计图下部结构设计图附属设施构造图附属工程以及其他专题研究成果、水文调查及计算、试验等资料

5.2施工阶段工作及文件要求

（1）建设准备阶段项目在开工建设前要切实做好各项准备工作，其主要内容包括

①场地平整及项目部组建

②完成水、电、路工作

③组织设备材料进场

④准备施工施工图纸和会审

⑤选择选定施工班组组织施工2信息管理编制项目信息、文档管理方案，按照业主项目文档的要求，对文档处理、控制、保管和存档进行有效管理，确保项目文档的完整性和规范性项目部将对信息、文档进行分类并建立相应的数据库，负责对工程全过程的信息传递实施监督管理，使项目建设过程规范化、科学化、正规化3文档管理

①在项目建设期间，项目部将严格按照《建筑工程资料管理规程》以及符合国家相关的法律、法规、施工质量验收标准和规范、工程合同文件等相关规定对工程资料进行分类；

②项目部将对工程实体内业资料实行分级管理，由项目部、设计、采购、施工主管技术负责人组织本单位工程资料的全过程管理工作；

③建设过程中工程资料的收集、整理和审核工作要求安排有相应的岗位资格人员专人负责，并定期对工程资料进行整理和汇总档案资料管理人员应负责及时收集基本工程建设程序各个环节所形成的文件资料，并按类别、形成时间进行登记、立卷、保管，使其文件目录清晰、层次清楚、格式标准、资料齐全、管理有序

④工程竣工后按规定进行资料移交

5.3试运行阶段工作及文件要求竣工验收阶段当工程项目按设计文件的规定内容和施工图纸的要求全部建完后，便可组织验收竣工验收是工程建设过程的最后一环，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核基本建设成果、检验设计和工程质量的重要步骤竣工验收对促进建设项目及时投产，发挥投资效益及总结建设经验，都有重要作用通过竣工验收，可以检查建设项目实际形成生产能力或效益，也可避免项目建成后继续消耗建设费用1竣工验收的范围和标准按照国家现行规定，所有基本建设项目和更新改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准2竣工验收的准备工作建设单位应认真做好工程竣工验收的准备工作，主要包括

①整理技术资料技术资料主要包括土建施工、设备安装方面及各种有关的文件、合同和试生产情况报告等

②绘制竣工图工程建设项目竣工图是真实记录各种地下、地上建筑物等详细情况的技术文件，是对工程进行交工验收、维护、扩建、改建的依据，同时也是使用单位长期保存的技术资料关于绘制竣工图的规定如下凡按图施工没有变动的，由施工承包单位包括总包单位和分包单位在原施工图上加盖“竣工图”标志后即作为竣工图；凡在施工中，虽有一般性设计变更，但能将原施工图加以修改补充作为竣工图的，可不重新绘制，由施工承包单位负责在原施工图必须新蓝图上注明修改部分，并附以设计变更通知单和施工说明，加盖“竣工图”标志后，即作为竣工图；凡结构形式改变、工艺改变、平面布置改变、项目改变以及有其他重大改变，不宜再在原施工图上修改补充者，应重新绘制改变后的竣工图由于设计原因造成的，由设计单位负责重新绘图；由于施工原因造成的，由施工承包单位负责重新绘图；由于其他原因造成的，由业主自行绘图或委托设计单位绘图，施工承包单位负责在新图上加盖“竣工图”标志，并附以有关记录和说明，作为竣工图竣工图必须准确、完整，符合归档要求，方能交工验收

③编制竣工决算建设单位必须及时清理所有财产、物资和未花完或应收回的资金，编制工程竣工决算，分析概预算执行情况，考核投资效益，报请主管部门审查3竣工验收的程序和组织根据国家现行规定，规模较大、较复杂的工程建设项目应先进行初验，然后进行正式验收规模较小、较简单的工程项目，可以一次进行全部项目的竣工验收工程项目全部建完，经过各单位工程的验收，符合设计要求，并具竣工图、竣工决算、工程总结等必要文件资料，由项目主管部门或建设单位向负责验收的单位提出竣工验收申请报告

6.项目分包和采购计划在本工程实施管理过程中，我公司将严格要求进行分包管理施工主体不分包，设备、材料采购部分不分包，其余招标文件允许分包的项目，在国家和当地现行相关法律、法规允许和发包人的监督下进行分包，选定分包单位的方式符合相关法律、法规的规定和要求选定分包单位时必须符合相关法律、法规的规定和要求，最终选定分包单位设计单位通过招标确定，且单位须具相应资质，同时提供设计单位二期服务承诺书；项目负责人具备建筑工程专业壹级注册建筑师资格或壹级注册结构师资格，并具有相关专业高级职称项目的设备、材料采购采用集中招投标的方式进行邀请招标对于招标文件允许分包的项目采取邀请招标的方式进行招标，选择具有履约能力、具备国家、行业及地方相关资质规定所具备的相应资质的独立企业法人单位参与分包，严禁出现再次分包在工程分包管理方面，我公司有一套完善的管理系统，并经过多年的施工管理经验形成了公司工程分包管理办法办法结合工程实际的管理流程，从分包策划、分包立项、分包招标、分包合同审批等进行一系列的逐级分包审批，确保进行分包队伍的引进公平、合理、合法1明确分包范围在对工程进行分包之前，对所需分包的工程规模、工期、工程类别、复杂程度及对专业的要求、对施工能力的要求等进行详细分析策划，以明确所需提供服务的分包商应达到的各项强制性标准确保分包商具备与其承建工程内容相应的资质2严格分包商的准入制度在选择分包商时应考虑以下原则:合法的资质、与本企业或其他企业合作的历史和业绩、当前承担分包工程的质量保证能力、承担本项目特殊内容的能力等分包商的引进均采取招投标的方式进行，对未合作过的分包商在招投标阶段进行分包商实地考察，综合评价严格的准入制度可以有效地防止总包管理的失控3建立过程中履约评价制度在分包商提供服务的过程即履约过程中，我公司针对分包商的施工进度、质量、安全管理、综合实力等方面进行定期评价，建立了评价体系和评价办法，即协作队伍评级管理办法一般为每季度评价一次，特殊项目每月进行评价一次对于履约过程中分包工程的进度、质量、安全情况及人员到位、机械设备情况，评价其提供的服务是不能满足履行合同的要求时，要求其对不足方面进行限期整改如不能在限期内达到合同约定要求，我公司将会把该分包商清场并不在使用对分包商的评价，可以加强对分包商履约过程的控制和监督，通过及时剔除不合格的分包商，确保项目顺利实施专业分包管理既能起到规范有效管理的目的，又能与企业原有管理体系相融合值得在建设领域广泛推行为了防止因农民工工资发放不到位影响施工建设的情况发生，采取农民工工资保证金扣留措施，保证施工的连续性4分包完工管理当分包商按照合同约定完成了所有施工任务，履行了合同规定的所有义务后，合同中止我公司将与分包商进行项目完工工程量清算，办理完工结算，签订退场协议后分包商退场，退场协议报公司备案5增强采购风险预见与控制能力根据本标段工作内容，根据工程进度计划提前安排材料招标和进场EPC项目大多面临的是“紧凑型”工程，其主要特点有工程进度的调节裕度较低，进度风险增大，必须提前控制，科学实施风险采购，才能保证项目进度计划、成本目标的实现建设高峰期时原来供应平稳的产品可能会短时间内出现供不应求，而且多数重要工程物资逐渐向大型供应商集中，行业上游企业话语权的增大对采购工作提出了挑战针对这种外部环境的变化和发展，需要专门制定整体采购策略

①关键路径设备和生产周期较长的设备提前订货材料采购、生产、试验和运输环节的不确定性较大，为了不影响关键路径上的施工速度，应提前订货，防止其他同类工程的类似订货影响供应商的交货进度

②捆绑订货将具有类似功能和要求的产品进行捆绑，可以充分利用供应商自有的采购渠道和合作伙伴，让供应商更多地分担合同管理责任，减少总包商的人力资源占用

③设备材料采购和设计之间的接口管理，除了要增强总包商采购部门和设计单位的沟通协调外，还要注意监督和评价设计和非标设备供应商之间的沟通，保证接口顺畅6设备物资实行集中采购设备物资实行集中采购，与供应商构建战略伙伴关系充分利用集采平台实施设备物资的集中采购，选择合格供应商，建立了良好的信息共享机制，通过企业内部、企业与供应商之间的良好信息共享，实现集团内部资源的协调配置和与供应商的协同合作，达到了快速高效的信息传递和共享对供应商资源的集中规范化管理和评价，控制物料的采购成本和提高质量对重点物料的供应商建立合理的评价体系，根据供应商的表现进行实时的评价、选择，达到监督和改善供应商产品质量的服务水平的目的，提高整体运营能力7采购的实施组建优秀的采购团队专门负责招投标、谈判、签订合同并负责跟踪合同执行情况，严格按集团集中招标采购执行EPC项目集中招标采购的步骤及内容见下表EPC项目集中招标采购的步骤及内容表采购环节采购步骤及内容

1、利用设计提交的采购清单，包括设备材料清单，设备材料的采购说明书、询价图等采购准备

2、编制招标文件，包括技术部分和商务部分；采购步骤及内容采购环节

3、在集采平台中选择合格的供应商，并对其进行资格预审；

4、根据设计提供的请购文件向多家供货商发出招标邀请函；

5、投标文件的技术评审和商务评审；

6、确定2-3家拟合作的可能供货商；

7、和可能供货商进行合同谈判；

8、签订合同，发放订单

9、供货供应商协调会

10、签发采购订单，签订采购合同落实供货商设备材料制造计划和交付计划;落实供货商原材料供应及其他辅材的供应；催交催办先期确认图和最终确认图的提交，审查确认和返回给制造商;跟踪制造计划和交付计划落实第三方检验计划及合同的签订；落实发包人检验计划；检验关键设备材料安排驻厂建造和设备材料出厂检验;运抵现场开箱检验选择合理的运输方式;签订运输委托合同；运输及保管办理或督办运输保险；跟踪货物运输重点是超限或关键设备、材料8设备材料的质量控制严格按照设备、物资管理办法在施工现场设立材料进场验收岗，对进场的材料、设备的相关手续进行检查核实，检查是否满足设计要求，是否达到设计标准需要现场效验等，且均具备完善的相关手续检验部合格、手续不完整、不予进场

①材料检验试验控制措施质量达到合同约定的工程质量验收标准5组织均衡施工，杜绝窝工现象，在确保质量、安全的前提下尽量提前工期，降低管理成本6坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞降低工费成本1加强现场管理，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动生产率2加强职工的教育培训，提高技术水平，提高劳动效率，降低工费成本降低材料成本1材料采购

①采购之前，详细调查了解当地的材料供应情况，做到比物、比价、比服务，分批采购备料；条件许可时，在保证质量并通过建设单位审查同意的前提下，集中招标采购工程主要材料，降低材料的价格成本

②贯彻执行“经济储备”的原则，对于价格稳定的材料，按“随用随购”的原则，合理确定材料的进货经济批量与批次，尽量减少库存，降低流动资金占用率，避免因积压而造成损失浪费，同时还应避免出现停工待料造成窝工对于材料价格波动较大的材料，充分利用现代化信息手段，广泛收集材料价格信息，采用科学的分析手段，超前进行市场预测，分析价格走势，合理确定采购时间，避免因价格上涨而造成成本增加，并采取批量采购的措施，降低材料价格的市场风险2材料运输

①充分了解当地运输条件，通过建设单位审查同意的前提下，集凡用于工程的材料，必须提供质量合格证明文件原件，使用前必须由监理见证取样检验，复检合格后方可使用对于不合格材料，必须做出标识，并做好记录，依照不合格产品控制程序的规定机械处置

②机械设备报验控制措施控制进场机械设备的开箱验收，根据EPC质量管理体系文件的要求，由监理方、施工方、供货方共同开箱验收，检查到货设备的型号、数量、资料和设备外观有无缺陷等对于进场参与施工或安装验收的设备，按规程要求，对机械、设备进行进场验收，上报监理方和发包人方特种设备必须经过专业的质监部门检验验收合格后方可投入使用

7.项目沟通与协调程序

1.项目经理项目经理的职责项目经理是EPC工程项目合同中的授权代表，代表总承包商在项目实施过程中承担合同项目中所规定的总承包商的权利和义务项目经理负责按照项目合同所规定的工作范围、工作内容以及约定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务，为顾客提供满意服务项目经理按照总包公司的有关规定和授权，全面组织、主持项目组的工作根据总承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理项目经理的主要工作任务建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题建立项目工作组，并对项目组的管理人员进行考核、评估负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目执行计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各分包商和各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行负责项目的决策工作，领导制订项目组各部门的工作目标，审批各部分的工作标准和工作程序，指导项目的设计、采购、施工、开车以及项目的质量管理、财务管理、进度管理、投资管理、行政管理等各项工作，对项目合同规定的工作任务和工作质量负责，并及时采取措施处理项目出现的问题定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题负责合同规定的工程交接、试车、竣工验收、工程结算、财务结算，组织编制项目总结、文件资料的整理归档和项目的完工报告

2.现场经理现场经理的职责在项目经理不在现场时，全面履行项目经理的职责负责项目合同的施工、设计修改、工程交接、竣工验收、工程结算、现场财务结算工作现场经理的主要工作任务现场经理由总包公司任命，代理项目经理履行由项目经理授权的项目施工现场工作的项目经理负责的管理职责，经项目经理授权，现场经理的主要工作任务有对施工现场的项目组内部管理对施工现场的分包商、供货商的管理和协调工作代表项目经理对施工现场与雇主代表的协调、沟通工作授权范围内签订项目现场的小额材料、设备的采购、施工分包、设计变更修改、工程量增减变更等工作

3.设计经理设计经理的职责在项目经理的总体领导下，负责项目的设计工作，全面保证项目的设计进度、质量和费用符合项目合同的要求在设计中贯彻执行公司关于设计工作的质量管理体系设计经理的主要工作任务根据项目合同，与雇主沟通，编制设计大纲，组织和审查设计输入在项目经理的领导下，组织设计团队，确定设计标准、规范，制订同意的设计原则并分解设计任务组织召开设计协调会议，负责与其他设计分包商的管理和协调工作根据项目经理、现场经理的要求执行和审查设计修改根据项目实施进度计划向采购部门提交必须的技术文件，并要求采购部门及时返回供货商的先期确认条件作为施工设计的基础文件组织技术人员对采购招标的技术标评审会同商务经理、控制经理就投资费用的控制、进度等召开协调会议，并就在进度、费控方面的问题及时报告给项目经理协同安全经理，对设计文件中涉及安全、环保问题的审查组织处理项目在采购、施工、开车和竣工保修阶段中出现的设计问题组织各设计专业编制设计文件、并对设计文件、资料等进行整理、归档，编写设计完工报告、总结报告

4.施工经理施工经理的职责负责项目的施工的组织工作，确保项目施工进度、质量和费用指标的完成负责对分包商的协调、监督和管理工作未设现场经理时，在项目经理的授权下代行现场经理职责施工经理的主要工作任务在项目设计阶段，从项目的施工角度对项目工程设计提出意见和要求按照合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水电的接口点、临时设施用地、运输条件等根据项目合同，编制施工计划，明确项目的施工工程范围、任务、施工组织方式、施工招标/投标管理、施工准备工作、施工的质量、进度、费用控制的原则和方法根据总进度计划，编制施工计划、设备进场计划、费用使用计划，经项目经理批准后执行编制和确定施工组织计划，施工方案、施工安全文明管理等；制订工作程序和现场各岗位人员的职责，组织施工管理工作团队，报项目经理批准执行建立材料、设备的检查程序，建立仓库管理协同安全经理对施工过程中的安全、环卫的管理会同商务经理和采购经理设备进场、交接工作会同控制经理，执行费用控制计划，进度控制计划组织对施工分包投标的技术标评审工作在项目经理的授权下签订小额分包合同编制项目施工竣工资料，协助项目经理办理工程交接编制项目完工报告，施工总结

5.商务经理商务经理的职责负责项目的商务工作，主要包括EPC合同的商务解释、合同商务条款修改的审核，投标文件的商务条款的编制和审查，分包和采购合同的商务审查负责项目的分包计划、投资控制，采购的进度、质量和费用指标负责与供应分承包商的工作联系和协调商务经理的主要工作任务:在项目经理的领导下，编制费控大纲和项目资金使用计划书按项目工作分解结构进行项目费用分解，经项目经理审核、批准后形成分项工程预算，并下达到项目的设计、采购、施工经理，作为项目各阶段费用控制的依据在项目实施过程中，定期监测和分析费用发展的趋势，并就费用使用状态、费用使用计划、资金风险及时报告项目经理当项目出现重大变更时，配合进行相应的费用估算和商务谈判根据总进度计划，编制采购计划书和详细进度计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法选择合格的设备/材料供应商，并报项目经理批准，如合同要求，还需报业主批准编制和审查投标/招标文件的商务文件负责采购招标、合同签订组织设备/材料的催交、检验、监制、运输、验收、交接工作会同项目控制经理，制订项目总体控制目标，并检查执行编制采购完工报告

6.控制经理控制经理的职责协助项目经理/现场经理做好现场施工分包商的管理和协调工作协助项目经理负责项目的进度控制和管理现场项目组与公司其他部门的协调工作，包扩人事考核、上级检查、文件审核等工作负责与商务经理就设备/材料的进场、退场及实施进行协调和管理控制经理的主要工作任务在项目经理的领导下，汇总编制项目的详细的全面的进度计划，并形成总进度表、月进度计划表、周进度计划表，分发各相关单位和部门经理监督上述进度计划的执行情况，并就进度计划的调整协调对分包商文件、资料、批文进行管理，对分包商的现场行为、实施状态进行监督，并编制检查报告提交项目经理对监理方、业主和其他第三方来文件进行管理，并分发和监督回复确定设备/材料具体的进场时间和顺序，及时与商务经理协调，以配合现场施工进度负责现场的信息管理，文件资料管理，编制现场管理日志

7.安全经理安全经理的职责负责组织合同项目的安全管理工作负责监督、检查项目设计、采购、施工、开车的安全工作安全经理的主要工作任务在项目合同中正确贯彻执行国家和地方劳动、安全、卫生、消防、环保等方面的安全方针、安全法规编制项目的安全、卫生、环保管理计划书，并监督、检查实施情况监督、检查各分包商专职安全工程师的工作，并编制安全检查日志和安全预警报告审查设计文件、施工文件内有关安全、卫生、消防、环保等方面的问题建立项目现场的安全、卫生、消防、环保管理体系和设施负责临时设施（临时水、电、道路，临时建筑物）建设和管理，负责门卫人员、环卫清洁人员、安全巡查人员的管理工作处理安全问题、事故紧急处理负责与项目所在地的安全、卫生、消防、环保等部门的工作联系负责编写项目安全报告根据各方面人员的职责与任务合理沟通、协调中招标选择材料运输单位；做好场内外运输配合和衔接，减少中转环节；

②根据工程进度，随时掌握供应计划，严格控制进场材料；

③减少材料场内二次倒运工作量3在保管过程中，要跟就材料的物理、化学性质进行科学合理存储，防止变质和损耗4材料使用

①加强对原材料、构配件、成品和半成品的试验、检验工作，避免因材料质量问题造成损失；

②材料领用要通过实行限额领料制度来控制；

③采用新技术、新材料、新工艺；

④木材、钢筋、模板等实行统一配料，集中加工，做到量材取料，材尽其用，降低消耗，提高有效利用率；

⑤提高材料加工工艺水平，改进操作方法，减少操作损耗；

⑥坚持余料的有效回收和利用，提高周转材料的周转次数降低机械设备使用成本

①建立健全机械设备操作人员持证上岗和维修保养制度；

②加强机械设备使用计划性，做好平衡调度工作；

③开展单机单车核算，把机械设备的经济效益与个人的经济效益联系起来进行奖罚；

④开展技术创新，搞好机械设备的综合利用；

⑤保证机械设备安全作业；

⑥最大限度发挥机械设备的使用率，防止闲置或任务不饱满构建和谐环境，降低协调成本构建和谐的外部施工环境，同建设单位建立平等的协作关系，重视监理工程师的建议和要求，保持与设计单位的沟通与合作，认真做到尊重业主，服从监理，配合设计，信守合同”，以求真务实的作风、进取的精神，减少施工中的失误；重视文明施工、环境保护，加强同当地政府和人民群众的联系与沟通，搞好路地共建，获得他们的支持，尽快完成征地拆迁工作，减少施工干扰，杜绝治安案件的发生，促进施工进度，降低工程成本4安全目标安全文明目标达到合同规定要求

①工亡事故为零；

②年千人重伤率为零；

③年千人负伤率低于3；

④主要的设备、火灾、交通、中毒伤亡事故为零；

⑤员工职业健康体检计划完成率100%;

⑥三项岗位人员及特种作业人员持证上岗率100%;

⑦危险性较大工程安全专项方案编制和实施率100%;

⑧事故隐患排查覆盖面和隐患整改率100%；

⑨参建外协单位及保险认购率100%；⑩安全生产、安全环保资金投入，按工程造价2%的国家规定核定；5环保目标严格按照国家规范要求执行废水排放应满足施工所在地有关废水排放标准；扬尘控制应按《环境空气质量标准》执行；废气排放，应按《大气污染物综合排放标准》执行；施工场界噪声限值按《建筑施工场界环境噪声排放标准》执行；对固体废弃物特别是有毒、有害固体物，要确定“三化”原则，即固体废弃物的“减量化”、“资原化”和“无害化”6节能目标

①设计阶段节能目标严格实施节能设计标准，通过改善建筑围护结构保温、隔热性能，提高采暖、通风和空气调节设备、系统的能效比，以及采取增进照明设备效率

②施工现场节能减排管理目标严格执行国家、行业、地方关于禁止与限制落后淘汰技术、工艺、产品的现行有关规定；积极采用新技术、新材料、新工艺和新产品

2.项目实施组织形式

2.1勘察设计实施组织形式1勘察部分

①对工程项目实施质量三级管理总工程师代表单位对项目进行质量把关，事先提供技术指导，进行必要的现场中间检查，审定勘察项目的成果资料及最终质量等级主任工程师代表专业部门对本项目进行质量监督，确保全部勘察工作严格按照有关规范、规程执行，并及时进行现场中间检查，指导和解决技术上的疑难问题，审核工程勘察的成果资料，评定质量等级本工程设工程勘察项目负责人，负责工程勘察的具体实施，并对各工序实施质量监督，检查原始资料的质量，评定有关工程勘察工序的质量，并负责内业资料整理和报告书的编写工作

②严格执行国家、行业和地方有关规范规程保证现场钻探操作、测量、管线探测、记录、取土、原位测试和室内土工试验质量强化工序管理、执行各工序建立责任制，下道工序质量责任者为上道工序质量检查人，实行工序质量签收，对关键部位设置管理点，以确保各工序的工作质量对工程中遇到的技术问题提交项目负责人处理，项目负责人无法处理的，则逐级提交，直至解决问题项目负责人、校核人、审核人逐级、全面负责工程勘察过程中的质量控制2设计部分通过采用以下组织保证、设备保证、人员保证和例会制度四种措施，保证该项目的设计计划任务的顺利实施

①采取项目负责制，行政主管、项目审定、设计总负责人，对本项目设计工作总体负责经营部门、设计部门对本项目的生产进度负责，技术部门对本项目的技术管理质量负责，对设计文件的质量进行全面的审查在设计过程中加强事先指导和中间检查的深度和力度，加强各工序之间的合理衔接，全面提高工作效率

②设计单位行政主管领导亲自担任本项目主管领导，设计总负责人、各相关专业负责人以及大部分参加人员，都具有同类型工程的设计经验，德才兼备，吃苦耐劳责任到人、具体落实，充分调动设计人员的积极性，确保设计进度项目组在进行本项目设计时将采取封闭集中设计的形式，并安排专人进行现场设计以进一步提高工作效率

③建立例会制度，设计总负责人和各专业负责人必须到会，确定具体措施，使影响进度的隐患尽早解决，保证各专业设计按总进度时间计划正常进行

2.2施工实施组织形式工程总承包合同签定后，项目部根据合同的工期要求，制定出项目实施总体进度计划，并根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况，合理划分施工分段，组织专业施工队伍实施各施工队的施工管理人员，具体对工程的施工进行组织和实施，项目部施工生产部对施工队进行管理，重点对安全、质量、进度、费用进行控制，加强现场管理和施工变更管理督促施工队按设计及国家有关质量标准要求进行施工、遵守安全、环保等方面的规定，实现安全、质量、费用、工期目标要求为优质高效的进行本标段工程施工，我公司结合类似工程项目管理的经验，严格按照相关法规的要求建立现场管理体系，成立项目部项目部实行“一级核算、两级管理”的项目管理模式项目部是我公司的直接派出机构，全面负责本标段现场的设计、施工组织与管理，公司总部各职能部门对项目部进行对口管理和支持项目经理受公司总经理委托，对本工程的质量、进度、安全、环保等直接负责1项目组织机构设立原则

①一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理

②系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置

③管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导

④分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率2项目主要管理人员的工作结构配备总包项目部按照决策层、管理层、作业层分离的原则进行机构设置。