绩效考核与薪资管理培训教程

绩效考核与薪资管理讲座观摩王训练新员工李王有新员工时

2.XX XXX参加如何训练新员工研讨会李月日

3.X212阅读下列书籍李

4.X新员工的培训与指导月日以前1115有效的沟通月日以前2210管理者的在职训练月日以前3315

④计划要获得认同绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现在制定计划的时候，长官意志是要不得的绩效改进者要感觉到这是她自己的事，而不是上级强加给自己的任务这一点务必在面谈时达成5绩效改进指导现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工作绩效的重点来抓因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作,以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止主管人员要时时牢记下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的失职

三、绩效考核的基本方法事实确认考核方法

1.事实确认考核方法是一种绝对标准的考核方法，它所适用的范围是那些具有明确工作规范、工作结果能够客观衡量的工作因此，这种考核方法能够广泛应用于各类工作人员当前常见的事实确认考核方法有以下几种:1生产记录法生产记录法广泛地应用于现场工作人员，设计和操作起来十分简单，只要认真加以控制，效果是非常理想的对现场工作的考核指标一般能够采用数量、质量、时间进度、消耗和工时利用状况等具体操作时，由班组长按实际情况每日在班后填写，经每个员工核对无误后签字，交车时统计员按月统计，作为每月考核的主要依据此种考核方法表面看起来比较繁琐，但如果能够持之以恒地做下去，会收到良好的效果表「3是一个实例表1-3生产记录考核表员工生产记录表车间班组时间组长:姓名合格品数量残次品数量废品数量实际工时数出勤状况备注个人签字2增减考核法增减考核法主要由两部分构成，一是考核的判断基准，二是增减分的标准考核的判断基准是客观的，例如报表计算差错、客户投诉、与同事发生冲突、没有按时完成计划等而增减分的标准则说明什么情况出现应增减分数，增减多少考核者的任务就是确认有否出现这种情况，尽量把主观判断降到最低表1-4是一个范例表「4增减考核法（部分）姓名单位或部门主考人日期判断基准减分标准增分标准实际得分

1.总是提前完成工作任务

52.一般情况下能按时完成任务

33.在完成工作任务方面时有拖延

14.在不断催促下也难按时完成任务5

（3）强制选一法强制选一法要求考核者在每个考核要素给定的几个描述上，选择一个与员工行为最相似的描述如表1-4中列出的四种描述，是考核员工工作效率的一个方面采用此种考核方法时，首先要确定考核要素，然后考虑应从哪几个方面去评价这个要素，最后把每一个方面转换成为具体的描述例如，我们以工作积极性这个要素为例我们先分析工作积极性主要表现在哪几个方面，比如说有工作执行的效率、承担任务的主动性、承担责任的主动性、工作中的创造性等然后把这四个方面转换为下列的具体描述

①当有特殊工作需要当日加班完成时A、尽管自己手头的工作也很多，仍能主动承担额外任务；B、虽然没有主动承担，但领导安排也能接受；C、尽管领导的安排能够接受，但牢骚满腹；D、以种种理由拒绝接受工作

②当工作出现问题时A、总是主动承担责任，虚心接受批评；B、虽然能够承担责任，但不够主动；C、在承担责任的时候怨天尤人；D、以种种客观理由推卸自己应承担的责任

③在工作中A、总是提出一些有价值的建议；B、有时能够提出一些有价值的建议；C、当领导征求建议时能提出一些想法；D、从来提不出什么有价值的建议或思想从上述的例子中，我们不难看出，强制选一法的操作难点在于如何把考核要素转换为能够用做判断的描述要解决这个问题并不难，只要认真研究工作和所要达到的理想目标，再经过周密的思考，都是能够做到的4限度事例法限度事例法的考核思想，在于它只看极限行为，而不考虑其它处于中间状态的行为说得更确切一些，它只看理想行为和不理想行为，对处于中间状态的行为视而不顾这种考核的思想认为，管理者所关心的只是两种极端的行为，只要抓住了两头，就能够带动整体限度事例法的设计思想是先确定评价要素，然后寻找能够准确反映要素的侧面，之后把侧面转换成为两处极限行为例如，考虑员工的协作精神，能够设定这样两种极限行为A、尽管自己工作也很忙，但仍能主动帮助她人；B、尽管自己空闲，但还是拒绝她人请求帮助的要求实际上，我们把在强制选一法中的中间描述去掉后，就成为了典型的限度事例法调整式评价法

2.调整式评价法，是一种相对考核标准的方法也就是说，考核是一种相互比较判断的过程如果我们打个比喻，绝对考核标准就相当于运动员的记录，而相对考核标准就相当于运动员的比赛名次因此，一个运动员可能获得好的名次，但并不一定能破记录绝对考核标准能够反映员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准有一些可能不一样这种考核主要适用于绩效改进相对考核标准虽然能够确定每个员工在考核上的位置，但主观性比较强，有时难以服人这种考核主要适用于奖惩总之，绝对考核和相对考核各有利弊，要根据考核的目的灵活选取

（1）配对比较法配对比较法是一种应用简便、准确性较高的考核方法它把员工两两相比，积分排序如果A与B比，A比B好，A就在横行B栏中记1分，B就在纵列A栏中记0分如果C和A比，A不如C,则在C行A列记1分，A行C歹（J记0分歹！J上5是一个范例表1-5配对比较法范例姓名分数A BC DEA10113B00101C11114D00000E01022序列评定法序列评定法是把每一个员工分要素排序，然后合计总分的方法具体做法是先设定考核要素并列成表，然后针对每个要素评价员工这时，评价工作只是排一下员工的先后顺序，待全部要素评价排序完毕后，计算总分表「6是一个范例表1-6序列评定法范例责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733从表1-6中能够看出，C得分22,成绩最好；A得分28其次；H行分33,排在第三；B和E得分36,处于中等水平；D得分39,属于一般偏下；C得分50,名列最后考核的方法很多，这里只介绍一些比较容易操作的技术实际上，复杂的考核技术不易掌握，效果也未必比简单的方法好只要根据考核的基本原理，并结合企业的具体情况，会摸索出一套适合自己特点的考核方法来第二章薪资管理

一、薪资管理.决定分配的因素1工资管理是人力资源管理的关键环节之一，无论是国内外的专家学者还是企业管理人员，都非常关心这个问题改革前，中国实行的是等级工资制，在80年代中期，这种工资制度受到了无情的批判可是，分配方式变来改去，依然没有摆脱等级工资的形式这种状况促使人们去深入地思考分配的问题，发现分配问题的根本解决与分配的形式并无直接的干系能够说，不论采取什么样的分配形式，都能合理的解决分配问题问题的关键在于确认决定工资的因素是什么和如何有效地运用这些因素在企业内部，决定分配的因素是工作的特征因为，工作的特征决定了完成工作所需支付的脑力劳动和体力劳动的量从理论上看，按劳分配要求以活劳动支出的量为依据，然而活劳动是无法直接计量的，因此必须把活劳动转化为能够客观计量的东西对于现场生产性的工作，产品的数量和质量不失为一种客观的标准，可是不同产品、不同工种的最终劳动成果也是不可比的至于脑力劳动，其成果的计量几乎无法用一般的数学方法来解决经过多年的研究和实践，人们一致把目光盯在了工作特征上以工作特征来确定分配是基于两个假设一是企业内的分配能够用工作的相对价值代替工作的绝对价值；二是一个员工如果能够令人满意地完成工作，就等于支出了所要求的劳动量实际上，计算工作的绝对价值是完全没有必要的，即便能够计算出工作的绝对价值，也不过是给所有的工作排一个顺序既然都是排顺序，相对价值就足够了至于第二个假设，同样也是客观的合理的分配体制特征

2.1公平性公平的分配主要取决于三个方面，首先是工资标准要符合工作在组织中的相对价值也就是说要根据对工作特征的评价工作评价确定每个工作在组织中的相对位置，然后根据每个工作所处的位置决定报酬第二是报酬的同一性，也就是说不论从事工作的人具有何种特征，只要她能够胜任工作，就应享受同样的报酬第三是要运用考核这一手段，调整分配的实际数额为了避免员工对分配产生不公平的偏见，分配的标准最好是公开的，使每个员工都能了解是什么因素决定了她的工资2稳定性一个好的分配系统应该是稳定的，因为经常变换报酬的分配形式和工资的标准，不但会使员工怀疑分配的公平性，而且也不利于保持持久的工作热情分配问题是个影响面大而持久的重要问题，领导者不能总是“标新立异”改革以来，企业工资分配的形式频繁地变化,原因可能是多种多样的，本意也是好的，可是效果并不理想工资分配体现了企业的分配思想和分配政策，经常变化会给人一种”负“效应导致企业分配系统不稳定的另一个原因是，把长工资等级作为调整分配的手段，往往会打乱工作的相对价值关系，最终破坏了分配系统的结构随着企业经济效益和社会物价指数的变化以及根据员工工作绩效，调整工资的标准是正常的，但不能仅采取长工资等级的做法在实际中经常出现突破工资最高等级的情况，致使工资系统的最终瓦解那么，怎样才能在不破坏工作相对价值的条件下解决工资的调整问题呢？比较有效的方法是

①在工资的级别内设”等”，对绩效突出的员工用升等的方法调节她们的分配可是，不论员工的表现如何突出，也不应超出“级”的限制例如，某级分为五等，每年绩效好的员工能够升一”等，如果一个员工连续五年绩效突出，她就升到了该级的最高等，除非她的工作发生变化（如获得晋升），否则她的工资等级调整就到头了在一般情况下，如果一个员工连续五年卓有成效地工作，是应该获得提升的，而提升的同时也就改变了她工作的级别，从而又能够在该级升等了如果尽管她的工作表现突出，但能力不足以承担更高的工作或职务，稳定在该级上的最高等上也是合理的

②用工资率调整整体工资水平是稳定工资系统的另一个有效方法例如某一级的五等小时工资率分别为

1.

2、

1.

3、

1.

4、

1.

5、

1.6元,因物价指数上长10%,小时工资率也相应提高10%,则五等小时工资率分别为

1.32元、

1.43元、

1.54元、

1.65元、

1.76元这样，我们能够在不调整工资等级的基础上改变工资的相对额如果能够有效地结合运用这两种方法，就能够不破坏工资的内部结构，同时解决工资额的调整问题

（3）简明性工资的计算方式要尽可能地简单，这样不但易于管理,而且也有助于员工把自己的工作结果与预期的收入直接联系起来工资水平管理

3.一个工作的工资水平主要受工作的相对价值、企业的经济效益、物第一章绩效考核

一、如何进行绩效考核

二、绩效考核的基本方法第二章薪资管理

一、薪资管理的重点

二、如何进行工作评价

三、薪资调查价因素和劳动力市场的供求关系影响前三个因素是比较容易理解的，至于劳动力的市场因素，是以往很少考虑的问题劳动力市场具有调整劳动力价格的功能如果一个企业的某个工作的工资水平低于劳动力的市场价格，劳动力的流失就不可避免现在许多非国有经济企业从国有企业挖走大量优秀的管理人员、工程技术人员和技术工人，就是因为它们能够提供市场价格或高于市场价格的工资和待遇当某个工作的劳动力供给少于需求的时候，该劳动力的价格就会上升，提高该工作的工资率是不可避免的为了了解劳动力市场的价格水平，企业就要定期地对劳动力市场进行调查，掌握劳动力市场的供求变化状况和发展趋势，调整本企业的部分和全部工资水平（经过调整工资率）对劳动力市场进行调查的主要方法，是进行工资水平调查，调查的对象是本地区、本行业、同等规模和在同一个劳动力市场上有竞争行为企业的工资和福利水平工资水平调查一般每年做一次，一般是在年底有关具体操作技法，请参阅有关部分

二、如何进行工作评价工作评价的基本程序

1.工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的最基本的方法图2-1是工作评价的基本程序，可是由于评价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不同图2-1--------------------------施小用型甲冬;牛反迎依七q上施小亚人右游根据企业特征根据报酬因素根据评价方法根据工作说明书根据评价结果根据工作的相对价值和市场价格如何确定报酬因素

2.在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素一般来说，凡是与劳动支出的数量和质量有关的因素，都是报酬因素通用的报酬因素有1工作的职责不论什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小之分它和知识和技能一样，标志着工作”质”的差别为了顺利履行工作职责，工作执行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一2知识和技能人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一3工作强度工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素不同的工作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的,因此必须度量4工作环境工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量工作评价的方法选择

3.工作分析的方法有很多，但常见的方法只有几种鉴于中国当前情况，我们只介绍两种1因素比较法因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效的即便是大企业，也能够采用首先，我们要选择报酬因素，一般有五个就能够了例如一般选取工作职责、知识和技能、精神努力程度、体力以及工作环境第二，选取被评价的工作，一般不超过工作总数的20%在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它能够代表一类性质相似的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位如果你选取的20%工作能够覆盖75%-80%的工作岗位，那么就成功了第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行评价排序第四，确定第一个工作的日（或月）工资率在确定工资率的时候，按第一个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来第五，确定工资等级，即根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级第六，调整并确定各等级工资的上下幅度区间最后，把其它每一个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应的等级下面我们举例说明（表2-2）表2-2因素比较法实例（日工资率）工资职责工资率知识技能工资率精神努力体力工资率工作环境工资率合计A

12.

0023.

0012.

6070.

8061.

309.70B

51.

1032.

8061.

4051.

2051.

407.90C

31.

5013.

2022.

4061.

0071.

209.30D

61.

0071.

8071.

2012.

0021.

707.70E

70.

8052.

2032.

1031.

6031.

608.30F

41.

1061.

9041.

9021.

8011.

808.50G

21.

8042.

5051.

6041.

4041.

508.80根据表2-2的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率,然后把它们分为五个等级，即一级

9.70元（A）,二级

9.30元（C）,三级

8.80元（G）,四级

8.

30、

8.50元（E和F）,五级

7.

70、

7.90元（B和D）o下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限此时要考虑社会同类工作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度一般最低等级的上下限幅度各不超过基本工资线的20%,最高等级的上下限幅度各在基本工资线40%-50%左右，并作出工资的趋势线趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图2-3）工资率（元）上限趋势基本趋势线工资幅度9—・8一D•7—下限趋势线6一一级二级三级四级五级图2-3日工资等级趋势与幅度确定我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完成的工资体系

（2）记分法记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法当前中国一些企业所实行的”岗位技能工资”，基本上采取了这种方法第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环境四大类因素第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责能够细分为风险控制的责任、成本费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对她人安全的责任等；知识和技能能够细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度能够细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境能够细分工作的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等因素的细分必须根据企业的实际情况而定，不应随意确定第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以4-6级为宜等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准判断基准必须客观、明确，以便操作第四步，分配分数首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统一尺度第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低第六步，确定每个工作的工资等级我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就能够确定下来可是考虑各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整表2-

4、2-

5.2-6和2-7是一个实例表评价因素表2-4因素子因素等级分数.风险控制的责任

15802.成本费用控制的责任560工.指导监督的责任3560作.设备安全的责任4650职责.她人安全的责任

5440.组织协调的责任

6320.计划决策的责任

7560.普通教育水平1440知识

2.专业知识水平440技

3.实践经验550能.专业技能

45501.精力集中程度

430.工作压力2430工作强度

3.体力劳动强度

440.作业姿势4320工.物理环境1540作.心理环境环2320境.危险性3430一.职业病4330表2-5等级分数幅度表子因素名称计划与决策的责任等级定义分数工作中偶然针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其它人18工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其它人215工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、部门计330划和决策的协调工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、组织整445体计与决策的协调5需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策60表2-6工作评价表职务名称普通文秘职务编号01-03-14所属部门公司办公室因素名称等级得分风险控制的责任

1.110成本费用控制的责任

2.

18.指导监督的责任317设备安全的责任

4.220她人安全的责任

5.

186.组织协调的责任28计划决策的责任

7.220普通教育水平

8.330专业知识水平

9.

33010.实践经验

32511.专业技能330精力集中程度

12.

32513.工作压力

422.体力劳动强度

14110.作业姿势1528物理环境

16.18心理环境

17.15危险性

18.15职业病害

19.18总分287表等级分数幅度表（例）2-7等级分数幅度等级分数幅度一级分以下七级分分200401-440二级分分八级分分200-240441-480三级分分九级分分241-280481-530四级分分十级分分281-320531-560五级分分十一级分分321-360561-600分分分以上六级361-400十二级600表2-7的分数幅度是等差的，也能够做成不等差的此时需要考虑人工成本的支付限度，降低最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最高等级分数提高，会减少人工成本总额因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额

三、薪资调查如何考虑薪资调查问题

1.为了使企业的薪资水平具有足够的吸引力和及时调整薪资政策、薪资结构和薪资水平，企业必须掌握不同工作或职务的社会薪资水平而获得信息的手段，就是进行薪资调查除了一些三资企业，中国企业基本不进行薪资调查，其根本原因在于中国企业在薪资分配上一直处于无权的状态随着企业自主决定薪资分配方式和劳动力市场的逐步完善和发展，薪资调查将成为薪资管理中的一项重要内容在经济发达和比较发达的国家与地区，政府和一些为企业服务的中介组织，能够提供有关不同地区、不同职业的薪资水平、薪资结构以及福利状况的信息在不具备这种服务的条件下，企业需要自己进行薪资调查因此，企业要掌握有关薪资调查的技术和方法第一，要确定调查的范围一般来说，调查的范围是同一地区、同一行业、同种规模的企业和虽然不属于同一行业，但在同一劳动力市场上具有竞争劳动力行为的企业由于人力、财力的限制，调查的范围不要过大，那些不与本企业在同一劳动力市场争夺人力资源的企业，不应列入调查范围第二，调查对象的选择调查的对象应是那些具有可比性的工作或职务，即便如此，工作职责、工作条件、员工素质等方面也会有所不同因此，调查对象的选择时应充分考虑选取什么样的工作第三，确定调查内容调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、食堂、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等当调查内容确定以后，还需要把调查内容制成调查表第一章绩效考核

一、如何进行绩效考核考核的目的是什么

1.一提到考核，管理者首先想到奖惩的问题其实不然，考核的功能远远超过奖惩的意义在管理过程中，我们时时要考虑“人“与“工作”之间关系的调整，或升或降，或者平行调整，或者进行培训，而这些管理的决策信息大部分来自于考核考核的基本功能是提取有关人与工作相互适应关系的信息，以便管理者根据信息进行准确的决策和合理的调整因此我们说，考核具有发掘人才、培训、调整人事安排、调整报酬分配以及决定奖惩的功能在人力资源管理中，考核的奖惩功能是比较弱的，问题的关键是如何改进人和工作的分配和提高工作绩效，而传统的考核只是确认事实、决定奖惩这是现代企业人力资源管理与传统劳动人事管理在考核上的本质差别从心理学的角度来看，考核应具有“导向性、“反馈性和“惧怕性”的作用考核的导向性心理作用，指的是考核的内容和标准应该是人所共知的，而且在考核开始之前（比如说在一年的年初）很长时间就确定下来只有这样，员工才会自觉地用这些标准来要求自己，有效地控制自己的行为和工作结果这要比考核时确认事实、决定奖惩有意第四，调查实施在调查实施时，首先要征求被调查企业的支持或合作，最好的方式是达成资源共享协议所谓资源共享，就是对方向我提供信息和资料，你把调查的汇总结果提供给对方当然，在汇总的材料上只有被调查企业的代号，而不能出现企业的名称调查的方式能够是到被调查的企业实际访谈，也能够把调查表直接寄给被调查的企业采用寄送的方式，有助于收集大量的企业信息，可是由于企业的情况千差万别，一张调查表往往不能反映出这些差别，容易产生信息的偏差访谈的方法虽然费事，但调查表不能准确反映的企业具体情况，要以经过面谈弄清在调查时，要把所调查工作员工的工资逐一记录下来，如果人数较多，可只记录几个具有代表性员工的工资.信息分析与政策调整2如前所述，薪资调查的目的是为了提取有关薪资政策、薪资结构和薪资水平调整的信息，因此，薪资调查结果的分析是一种很重要的技术为了便于理解薪资调查的分析技术，我们看下面的实例经过调整，我们把某一工作或职务（比如办公室文秘）的月基本工资按数额的多少顺序排列，并等分为四组221;…282,X282;…299;X302;…354;X361;…389这组数据中有三个分断点，统计上称为第一四分数点、第二四分数点和第三四分数点第一个四分数点

（282）说明，有四分之一人的工资比这点的工资低，有四分之三人的工资比这点高；第二个四分数点，也就是中位数

（299）,说明有一半人的工资比这点高，有四分之三人的工资比这点低一般来说，我们把第一四分点数和第三四分点数之间的区间，视为该工作的工资幅度区间当把每一个被调查的工作的工资按上述方法整理完毕后，制成图2-8式的工资剖面图，三条趋势线分别代表三个四分点数平均工资工资下限水平工作工普普普领主部总人文职业级级经理勤通通通班员秘员务图2—8工资水平例员理企业能够根据这张图对本企业的工资水平进行分析，制定新的工资政策、工资结构和工资水平一般情况下，要将本企业的实际工资水平线与调查所获得的工资水平线进行对比，并考虑本企业所提供的福利内容和水平，把自己企业的工资水平调整到社会的平均水平或稍高于平均的水平在以下情况下，能够把工资水平调整到较高的水平1在产品成本中，薪资所占的比重比较小时；2因效益提高而使人工成本占总成本比重下降时；3产品具有市场独占性，售价高，能够把高薪资转嫁给消费者时;4为吸引高水准员工和提高士气时在以下情况下，能够把工资水平调整到低于平均的水平1工作稳定，收入稳定，特别是工作稳定时；2有高于社会平均的福利和津贴时；3员工、领导相处和谐，使员工在企业工作感到愉快时等总之，新负调查在中国还是一件新的管理工作，需要一段时间的研究和实践，才会成为薪资管理中的一种重要手段义得多考核的反馈性作用，是指要把考核的结果具体地反馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面继续坚持下去，哪些方面加以改进，提高工作的有效性考核的惧怕性，是指考核给员工带来的心理压力，这种压力在某种程度上起着调节员工行为的作用员工并不是惧怕考核本身，而是惧怕考核的结果会给自己带来什么不利因此，公正地使用考核结果是建立考核威信所不可缺少的重要环节由此可见，做好考核工作是人力资源管理的非常重要的管理内容考核应按什么样的程序来进行

2.考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行考核的基本程序见图1-1根据工作说明根据工作要项根据考核标准根据考核结果核根据面谈一一根据绩效改进计划匡——日图1-1考核的基本程序1科学地确定考核的基础，它包括

①确定工作要项一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动一个工作，其工作要项的选择不超过4-8个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核例如，一个办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比喻说有速记口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选来信来函、整理文件和公文档案等在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，能够视为工作要项

②确定绩效标准绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准,不易定得过高由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准例如，办公室秘书的报表工作，能够用差错数量来衡量，并分出等级一级完全没有计算错误和报错材料的情况；二级一个月中，只有一次错误；三级一周出错四次以内，但仅发生一次；四级一周出现六次以内错误，但仅发生一次；五级一周出现七次错误，但仅发生一次；六级一个月中错误平均每周四次看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到当管理水平不高的时候，标准也能够适当放宽一些，能够按如下方式制定一般性文书工作i根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；1D复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；iii文书工作在指定时间内完成2评价实施如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节,具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，判断绩效的等级此时容易产生两个方面的问题一是主观效应；二是成见效应主观效应产生的原因在于:

①受过去记录的影响某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；

②相容性对那些看法、性格等相同的人有宽容的倾向；

③近期效应由某人最近表现好而推断一贯表现好；

④独具效应因某人的某一特殊条件（如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡）而宽容；

⑤盲点效应因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；

⑥无怨言偏差由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等成见效应产生的原因在于

①完美主义要求过高，评价过低，以至使人失望；

②部下反调对经常提意见的部下评价过低；

③弱队一员弱队中最好的人比不上强队中最差的人；

④骤变效应因最近的一次失误，使原先的有利印象完全改变；

⑤人格效应当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；

⑥自我比较效应主管用自己的工作风格、方式来评价下属等考核的评价能够是单一方位（直接上级），也能够是多方位的，这取决于考核的性质和目的一般来说，考核应以单一方位为好因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正3评价面谈面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略考核面谈有五个方面的功能

①经过面谈，双方形成对绩效评价的一致看法；

②指出下属优点所在；

③指出下属缺点所在；

④提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；

⑤对下一阶段工作的期望达成协议在评价面谈中，有几个方面是应该注意的

①建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；

②清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；

③避免对立和冲突；

④集中精力讨论绩效而不是性格；

⑤集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；

⑥优缺点并重；

⑦以积极的方式结束面谈经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪这正是我们所追求的效果4制定绩效改进计划绩效改进计划是考核工作最终的落脚点一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点

①切合实际为了使绩效改进计划确实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理

②计划要有明确的时间性绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待

③计划要具体列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体,看得见、摸得着、抓得住才行例如改进新员工培训能力，能够建议她们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座（参见表1-2）o表『2绩效改进计划（例）改进者李X监督人章XX制定时间94年12月25日第

（1）页绩效改进项目训练新员工执行时间执行人向王请教她的方法李月日以前

1.XX X115。