不懂财务就当不好总经理

第一讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，机遇也同时并存然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争剧烈的环境下取得成功的前提条件经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰公司各项业务开展及其获利能力

1.公司各项业务开展了，但是它的盈利点在哪里，比方销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量.是否维持现有经营状态？调整什么？2同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发很多公司出的这个问题，根本上可以归结为三种

①长期管理不善长期管理不善，导致企业盈利能力不够,它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题【案例】1全世界最大的印染企业江龙控股年月号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2008107年的营业额是亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支200730撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补〃的企业，根本上是成片的倒闭过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少这些企业实际上有大量的问题存在2008中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比方通过压缩原材料本钱、人工本钱及资产本钱获得本钱优势但今天的中国已经进入一个高本钱的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补〃企业根本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的一些比较大一点的企业的成长模式也有问题，比方中国企业的楷模联想，年的销售净利润也只有2007另一家楷模企业海尔的销售净利润也只有虬所以，中国企业的成长模式、企业化管理还是大量

0.33%,

1.44的建立在这种时机导向之下这种时机导向使得很多企业的经营状态不太好,所以冬天一冷，很多人就开始感冒了

②产品单一化很多企业长期的产品盈利能力低下产品单一化是一个非常重要的问题一个企业的产品是需要一个周期性的，它是要从萌芽期，到初创期，一直到高速成长期、成熟期和衰退期这一阶段家电企业跟信息化产品融合，中国的家电企业就一下子成长起来我认为中国家电企业已经进入第四个阶段第一个阶段是建立在世界的产业转移，他们利用中国的优势成为国际的代工；第二个阶段是内需拉动，中国家电普及化；第三个阶段是“战国决战〃，导致家电行业大量的洗牌，最惨的阶表现经理人做事前，第一个要求总是资源，资源耍得越多，事情越好干，所以资源在企业的表现叫做资产，资产是企业拥有的，是有价值的资源是企业管理的对象和基础从另外一个角度讲，资产也叫企业经营规模中的一种表现很多企业的资产都很大，我们国有企业还有一个口号叫企业经营管理的根本就是要保值增值这实际上是有问题的，资产的保值增值是个基础，企业经营根本的目的是创造价值今天中国很多企业都很喜欢做资产，这可能跟中国人有关系，我们中国人都很喜欢有形的财富比方年轻人结婚一定要自己买房，没有房子感觉没有根儿中国人心里太飘了，总是希望用资产压一压自己的内心同样，中国很多企业做大了以后都喜欢做资产，只要做大的企业,都去做房地产，因为房地产有资产，这跟农民的思维很相似农民有了钱就买一块地起个房，再造一个坟中国现在但凡赚钱的公司都去做房地产，联想、海尔都在做房地产人家富士康就老老实实干一件事情，干了多亿，我们什么都干，干得累得要死，5000才多亿所以，今天的中国企业还停留在农民时代，农民时代讲控制资源1000营业额

3.营业额等于售价数量，企业与市场交易的直接表现形式，是企业经营业绩的一种表达X对一个企业来说，光有资产还是不够，还要有销售额销售额是售价和数量的结果，是企业和市场交易的直接表现也就是说要把资产变现，要让资产的价值活动得到市场的认可，这叫营业额营业额是业绩的表现，但是营业额不代表企业经营的结果，因为营业额到利润之间有一个过程，这个过程就叫做本钱很多企业在创造营业额的过程中，总会碰到一些很大的困难，第一个困难是市场规模受限；第二个困难是产品受限；第三个是客户受限这些受限导致了销售额上不去因此，企业能不能把营业额做大，跟市场总容量有一定的关系，做透一个市场还是做一个宽泛的市场又不一样今天中国大局部消费类的品牌没有全国品牌，大局部中国的牌子都是区域牌子中国市场根本没有做通到底是把一个区域市场做透更好，还是在全国市场蜻蜓点水好？其实，做透、做深比做广来得更长久一些【案例】1这几年沃尔玛面临着很大的挑战，未来它一定碰到来自艾迪的挑战，艾迪是德国兄弟俩开的一家公司，他们更注重某一个市场的生路沃尔玛这个商场进去以后，没有分钟到个小时出不来，但是到艾迪去，401分钟就可以出来，因为它只有种产品以内，沃尔玛有几万种，所以它更讲究小、快、灵和深入，205000它更符合消费者的需求中国人都有做大的情结，但回过头去看，改革开放年了，中国有些企业也走过了年，大局部还3030是小小的，因为它做大模式是有问题的富士康专门做模具，在模具制造方面做透、做大,但是中国很多企业都喜欢做加法，通过平铺摊子来做大，最后它还是大不了，短期之内突然加进了营业额，长远来看它做不深、做不大，因为市场是在竞争之中利润

4.利润是收入大于支出所形成的差额，是经营成果的一种表达，根据会计制度规定计算利润实际上是经营成果的表达，虽然企业的利润都是根据会计制度规定来计算的，但是利润实际上更重要的是经营管理水平企业管理的水平是支出控制，企业收入的增长是经营能力，所以企业的经营能力和管理能力是两个不同的问题因此，利润的管理是一个过程的管理现金

5.企业还有一个比利润更进一步的管理的水平叫现金现金是一个经营成果的具体表现，决定了企业的业绩与前景现金结存量=流入现金量一流出现金量赚钱不代表有钱，有利润不代表有现金一个好的企业是在做现金的，不是在造利润今天中国很多企业，特别是上市公司，年底一到,都开始造利润，造利润是可以根据会计制度的一些方式来造因为这里面有制度中，既然是制度，它就有一些可以利用的规则，是合法的一个现金流决定了企业的经营业绩和它的未来，因此它最关键问题是讲现金的结存量很多企业有利润没现金，有的连续几年都如此，这个企业迟早是要倒闭的国内有的企业家们重视营业额，重视市场占有率，有的还重视总利润，这也还不错但是，西方财务关心的是现金流及股东回报率中国企业现在对这个问题认识度还不够实际上企业最大的本钱是经理人、老板都在错误的道路上勤奋的工作，这就是企业最大的本钱因为我们的导向是有问题的，我们一味追求营业额、追求总利润，而不考虑现金流、股东回报、投入产出比有的营业额做得很大，总利润很大，花销也很大，最后被抵消掉价值

6.价值是以现金计算企业未来的价值创造能力【案例】2新疆有一首民歌叫大阪城的姑娘美丽又漂亮但是现在到新疆的大阪城去,看不到美丽的姑娘,只能看到很多的风车那里有一家企业叫金风科技，这家企业一开始做风力发电设备作为一个设备来讲，能赚、的利润率就很不错了别人买了它的设备，不会使用，因为风口、风向、安排是有技巧的，因10%15%此，买的人买了设备以后，还让他帮助施工，因此他把设备卖给别人，又去赚工程的钱因此这个赚两成利润有一次，这个老板突然发现，很多地方的风口、风场没有被利用起来，因此他就去跟很多地方政府谈，让他们以比较廉价的价格租给他，他用来建风力发电厂，建完以后把电力卖给当地这样一来，他在设备、工程、电厂方面都可以赚钱现在国家电力资源稀缺，所以电力很能赚钱，风电又比火电廉价，所以很受欢送这个电厂的盈利长期可以保证，能不能把长期保证利润提前变现？这个时候有人就想起这个问题世界上有很多基金公司，它们有钱没工程，有钱找不到持续稳定盈利的工程后来这个电场就卖给了基金公司，把未来的利润用现金的方式提前变现了一局部因此，企业要判断未来持续、稳定的价值利润在哪，一个非常重要的概念是企业经理人的财务的风格和理念的变化，仅仅做资源、做资产的，纯粹还在农业时代，仅仅做营业额的企业还处在市场初级阶段企业有销售就有利润，但是仅仅做营业额还不行，要有利润但是有利润还不代表有现金因此，还要有为企业的持续经营努力，现金是持续经营努力的目标此外，企业还要有未来的价值，这价值就是企业真正的财富的累积因此，一个经理人一定要从做资产、做营业额，上升到做现金、做价值这样的话，这个企业的导向才是更重要的辅导企业多年，我发现一个经理人或总经理.，他的财务风格会决定这个企业的未来走势有一类经理人属于资源消耗型或资产壮大型，他真要做事，一定要花很多资产，这个企业也会背上沉重的包袱，未来会走不远第二种是规模导向型，所以他喜欢做利润，喜欢做营业额，所以在经济高成长期的时候，这种企业跑得快，因为他的市场行为做得特别好，很会做销售、做市场但是如果市场一碰到低迷，或竞争度越趋于同质化，它的产品的同质化现象严重，这个时候这个企业就会出问题第三种是做现金价值，这种领导风格可以让企业活得长久，能走向未来企业管理者的财务原则那么，一个企业管理者的财务原则应该怎样目标原则

1.必须要有一个非常明确的财务指标既然我们是要为了这些数字和价值效劳，那么这些价值一定要非常的明确，这是非常重要的价值原则

2.公司一定要建立一个共同信仰的价值观现在很多企业都很喜欢搞文化，标语贴一大堆，人人都搞快乐了，但是公司开始垮台还有个怪现象，公司整个经营环境非常舒服，没有一点紧张，这个企业的效率却开始下降因为人都喜欢舒服做事、简单做事、懒惰做事，这是人的本性现在有人在讲以人为本，其实以人为本是有问题的，因为西方原来的管理是建立在泰勒管理的基础上，泰勒管理讲究刚性，所以他们在管理基础上加了一些弹性今天中国企业更应该在这种严格管理基础之上，才能加一点弹性，盲目地提倡很舒服地做事，这个企业就完了【案例】3有一家企业买了一些游乐机，员工上班可以去打足球，泡杯咖啡，听点音乐后来发现员工上班的时候一不快乐，就去听音乐，一不快乐就去投飞镖最后这家公司只好把这些东西都封起来，到一定时间才能开放美国某一家公司规定员工是可以把狗带到班上，但是人家会为自己的迟到感到羞愧，他们很自觉所以，员工职业素养不到一个程度，如果一味实施这种所谓的以人为本的方式，企业的管控管理就会出问题中国做得好的企业都是在严格管理基础之上产生的，所以企业第一就是军队，其次是学校，最后才是个家庭前面两个强调不了，上来就搞一个像家庭式的气氛，这企业就乱掉了，垮掉了，员工的根本利益也没有了一个共同信仰的价值观是每个员工、公司上上下下都要创造价值我曾问我们公司的几个刚入职的年轻人一个问题，问他们上班是为了什么？他们说为学习而来，为锻炼自己能力而来这是错的，企业录用他们的目的是要求他们为公司创造价值，不要把工作等同于学习，学习是工作中的一个附属品而已企业一个月给他们几千块钱，不是让他们来学习，学习只是上班中的一个分子而已，他是来创造价值的同样，所有的经理人如果不创造价值，就是废物一个，再聪明也没有用【案例】4惠普的一个女总裁叫卡利菲奥莉娜，有一天她去参加董事会，执行董事对她说董事长，对不起，我们要开一个重要会议，请你回避，因为牵涉到你，请你在旁边的会议室等一下分钟以后，才请她进董40事会那个执行董事对她说我们刚刚经过投票选取，全体通过罢免你，董事长和总裁全免她当场就哭了，说他们对她不公平这个执行董事说没有不公平，你来了六年，让我们公司没有赚到钱，就这么简单可见，做企业一定要有价值很多人都不知道企业是什么地球是我们生命的共同体，企业是我们生活的共同体，如果没有这样一个创造价值的思想，对所有的职他人作为归根结底的思想的话,上班就没有了意义世界上没有免费的午餐，一定要大家共同创造，我们可以给你时机，给你帮助,但是你要创造价值因此这种共同信仰价值观里面，就有了节约的观念、本钱的观念、效率的观念和时间的观念有些企业号称自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道这个企业离死亡不远很简单，自来水开了没人去关，地下的垃圾没有人顺手去捡起来，所有的员工都趴在电脑上玩乐电脑越多的公司，死得越快，原因是没有效率，没有效率管理【案例】5有一次我到一个地方开会，所的经理人一人搬一台笔记本电脑，进会议室开会我跟总裁说:请问，大家带电脑来干什么？他们说来做会议记录我问他们真的有那么高的水平，我一讲话，他们就可以很快地速记下来吗？没有那个水平的，不要拿着电脑后来我问这些经理们有没有去检查过员工的电脑？没有工作效率的家伙，他的电脑里往往有很多乱七八糟的东西现在很多年轻人不对着电脑,就不知道怎么干活，这是非常糟糕的问题【案例】6有一次我让一个助理帮我安排行程，他给人家打电话问对方用的是还是人家说他在路上MSN QQ这个助理就让对方用短信把号发给他人家用短信下午才发给他，这个助理又约个时间让对方上线QQ一个小时以后对方上线了，结果网络又发生故障双方又约定过一会儿再发其实，这个事情非常简单，只需要一个电话，跟他说史老师几点儿分到你那里，你派车儿点儿分接就可以了，非得从变到MSN QQ,QQ变到网络这样的员工是没有效率的员工、没有价值的员工他看起来是勤奋，很多企业都奖励勤奋而不奖励结果，像这种员工立刻请他走路，因为他是公司最大的本钱在本钱管理方面，做得最差的就是市场，市场部经理、销售经理只知道拉关系、请客吃饭，做营业额，根本不知道控制本钱，不知道怎么算投入产出比很多企业性价比做不好，没有本钱观念是一个主要原因所以，公司上上下下都应该有本钱观念此外，还要有时间观念做一件事，如果没有时间表的话，就等于是一张废票不讲效率、没有本钱、没有节约观念，再大的家业，都经不起消耗，经不起浪费做得越好的公司，越抓浪费，每一张纸都要充分利用松下公司就很节约用纸，员工拿的会议纸，一面是用过的，他们拿铅笔会议备忘录，会议结束后，把会议备忘录的有关内容给主席看，如果哪个地方表达有问题，马上用铅笔在上面改，很节省纸张很多企业是开会，做记录，会后输入电脑，排版，然后打印给领导看,领导看好以后，再开始修，修改完了，再发这样有效率吗？没有，还浪费资源其实，做事不要好看，更重要的是要有结果今天在这个急E-mailo躁的社会里，很多人太注重虚无飘渺的东西、外表的东西，而实际上做企业是一个实在的东西追求卓越

3.做一切事情不要奢望一次就能做成功，一定要永远改善，好事是修出来的卓越的第一个观念是要先行动后修正，举枪、瞄准，再开枪在今天这个社会这种做法已经不行了，应该是先拿起枪先打一枪，看看差多少，再来修要想知道自己水平有多臭，不试一下怎么知道！很多事情不可能先周密地安排，最后做一个完美的结果，所有的选择都是无奈的选择，此时此刻得到的信息是有限的在参与过程中，所面对的问题的复杂度不是现在的知识和能力所能够发现的比方当人家都说这支股票一定大涨的时候，其实这个股票就开始跌了，因为所有人都说对的时候，一定是过去的事情因此，所有的选择，实际上是无奈的选择我参与过跨国公司很多重大的决策，现在有些决策都被当成案例被人讲，其实我们当初做的时候并没有那么伟大，很多是不得以而为之，事后编造的东西总是有很多猜测的成分其实当初我们还是想的比较简单要敢做很多事情，但是不是要把老本赔掉，要先做一些测试小区域的市场,开个小店，先把这个店做好，在开店的过程中才知道问题产生在哪里，然后记下来改善、持续改善另外还要敢于变化，一切的成功都在于持续的改善很多人讲创新要有方法，其实创新更多的是跟人的性格思维有关内敛的民族，创新度就会少,原因是因为害怕今天中国这一种奴化式的教学环境，根本上培养不出创新人才今天中国民营企业根本上都是奴才文化，老板控制力极强，嘴上讲要创新，但一旦碰到一点困难、一点过错马上破口大骂，实际上是很难让人持久创新创新要在宽松的环境下，更重要的是上上下下愿意变化，愿意感受变化、拥抱变化今天很多企业害怕变化，更重要的原因是害怕的心理在作怪我们讲持续改善，很关键问题是让人从舒服到不舒服的过程，企业的运行总是一开始不舒服，把它理顺了就变成舒服了但是要持续改善，就又要把舒服变成不舒服，才能到达持续改进的目的参与原则

4.企业中所有的财务指标一定要分解到各个工作岗位，让每个员工都有参加企业财务管理的意识，要有本钱控制意识，有创造价值的意识成效原则

5.一切的事情都要讲成效，人们不会去做你期望的，只会去做你检查的，更重要的是你奖励什么，得到什么奖励什么，得到什么，好处在哪，他就往哪里跑很多领导者问企业管理怎么做？其实很简单，钱分清楚了就会管了，所以要学会分钱首先要学会怎么算；第二要学会区分，让他自己算；最后是该给的要给到所以，做企业归根结底就是怎么分钱、怎么分利益的问题共识的原则

6.一定要建立一个以财务为数字的企业沟通领域很多企业不快乐，老板不快乐累得要死，感觉老板都很孤独企业经理人也不快乐，感觉自己没有发挥作用根本的原因是大家讲话不在一条路子上，没有建立真正的企业语言正直的原则

7.做企业很重要的是要正直很多企业做得越大，越难受的就是考验老板的正直一边偷税漏税,一边做一些违法乱纪的事，一边要员工正直，老板自己却不诚信有的外企大老板就讲一句话我们要正直做事，税一定要交，如果因为交税使企业不能办，那我们决策就失误所以，经理人绝对不能违背正直原则，在面对问题的时候，要坦荡员工不好，该处理就处理【案例】7有一个公司，它的会计工作了半个多月，就不来上班了这个会计打电话给老板说老板，您拿10万块钱给我，否则我就揭发你这个老板咨询参谋要不要跟会计私了参谋告诉他，如果跟对方私了，以后他不正直的品性永远不能建立参谋建议这个老板一边去揭发会计，一边到税务局去补税后来，这件事情改变了这个老板，他的企业从万做到今天的个亿800016所以，天底之下，一定要先过自己内心的坎儿，内心有阴影，一定会阻碍你成为大人物整体原则

8.公司上下要建立一个整体的语言，要上下一致贯穿公司部门员工要有整体经营的观念，企业要不断去强化和梳理第五讲森林的视野——企业管理者看数字的角度

（三）企业经营财务行为准则

（一）作为一个经理人，我们应该具备怎样的价值观，应该把握住的财务的准则是什么？很多企业的营业额上升了，却没有利润，规模上去以后，风险反而更大，企业的运行难以控制和管理实际上，这跟经理人把握的财务运行的准则有很大的关系企业经营的财务行为准则包括很多，比方-自利行为准则自立行为是指事情对自己有没有害处，事情的利益在哪人对这个问题是非常敏感的而自立行为又可以分为“趋利避害〃准则和时机本钱准则趋利避害准则

1.整体说来，趋利避害是人类行为的根本原则，是人类普遍存在的心理我们做任何事情，总是希望它朝好的方向开展，因而我们在做的过程中总是趋利避害，防止事情搞砸或朝有害的方向开展时机本钱准则

2.在这个问题的前提之下又出现一个时机本钱比方当我们选择做一件事情的时候，肯定觉得做别的事情价值更高，因此我们一定会放弃做另外一件事情，而选择正在做的这件事情，把另外一件事情可能的收益放进来，这就是时机本钱如何判断做事哪是利，哪是害，怎么衡量它？我们在做企业时，都面临一个很重要的现实，就是资源是有限的因此做了这件事情，一定放弃了另外一件事情【案例案一个从国外留学回来的人，他有两个选择，一个是自己创业，一个是选择去给别人打工他在衡量这两件事情的时候，没有那么清晰他选择了创业，一年后他的企业做得一般，不赔不赚其实他亏了，海归给别人打工，也许能拿块钱一个月，一年万块，如果他创办企业一年的净利润没有万块钱，就500066说明他的时机本钱难以弥补因此，从这个角度讲，创办企业是有时机本钱的作为企业来讲，也有时机本钱比方股东的时机本钱，企业的利润是会计利润，会计利润算经营本钱，算交税的原则，企业交税是按企业经营活动的时限，而不是按企业有没有经营成果企业赚不赚到钱是自己的事，税务局收没收到钱是他把握的标准税务局在查账征税的时候，关键原因是查企业有没有交易，是不是隐瞒了交易全部，这是它征税的根本环节企业的利润是收入减去支出，收入统统要包括，支出中只算经营本钱，而股东的资金本钱没有算股东拿钱来投资，他做这件事情时一定放弃别的事情，股东是希望有回报率的再比方，几个朋友合伙办企业，一个人投万，希望三两年收回投资股东是要有一个回报率的，100不管长与久，他一定要有个回报率假设希望两到三年就能收回投资，那么股东回报率就要33%〜50%,这是股东的期望回报但是他也有最低的回报要求，他拿钱来做投资，是希望有利息,这是最根本的稳定的回报他把钱拿来做事情的时候，有没有算过比较本钱，比方现在的物价上涨了，我们用两个指标就可以看出来，第一是物价上涨指数，第二个是中国经济成长的这样一算就知道回报率至少要多少假设是GDP投入1000万，一年赚100万有的人觉得不错，但是如果把股东资金本钱放进去，按33%〜50%计算，那太黑了一点按算，万的公司，股东资金本钱就是万,所以赚万还负万经济学上1596100015010050有一个非常重要的概念叫做经济增加值,也就是说做企业一定要考虑的时机本钱，如果把时机本钱EVA放在里面，可以发现很多企业经营的代价是很大的人生也有时机本钱，我们最大的时机本钱是时间，我们都没有方法重新来过，因此我们必须把今天的事情做得彻底地好，我们在人生中又会选择很多条路，我们并不知道哪一条路最好，只有把现在这条路做好、走到了，才能把以前的道路的本钱收回来所以，年轻人不要老是跳槽，不断地做新行业，你会发现你的时机本钱是最大的，你每一次都从归零开始，你原来的资源使用不到，你的时机本钱是最高的，而且你的时间本钱已经过去了【案例】2前不久我参加一个大学的毕业典礼，有一个岁的男人问我“老师，我要毕业了，请问我选MBA42择什么行业比较好〃我问他以前做什么行业，有什么经验，就做回原来的行业中去岁以前不要怕，40岁后不要悔，岁后做事一定要顺势而为，不要从头开始，最笨的家伙是不断在挖坑，人是可以挖很多4040井，但总是挖不深今天很多年轻人喜欢跳槽，其实越往上的职位往往不是跳来的很多媒体都在宣传跳槽，其实他干不到一两年就被滚蛋了，他是被人家拿来做秀的，不是用来CEO干事的，真正成事的是能够坚持的人，是在这个企业待了一段时间以后爬上去的一个管理者非常重要的是驾控自己企业的能力，一个空降兵要到一个企业完全发生作用，一定是两年以后，两年之前是适应期为什么很多空降兵活不过个月，原因是不了解根本上是在四个时间左右，一个人行不行立见分晓第18一个时间是蜜月期，老板对他的期望值绝对高，实际上人都是有短板的;第二个时间是拿出方案，要干活了；第三个时间是推行方案；第四个阶段是方案失败，卷铺盖走人,根本上活不过两年，就是管理型的空降兵的结局很多总经理根本上待不过两年，他进去的时候就已经注定是个招牌，摆在那里给人看的有一个明星在一家企业待满了四年，就是等着期权兑现，他最好的方法是从来不走出自己的办公室，跟所有的CEO管理干部都不接触，只跟老板一个人接触,老板感觉到他是平安的，因为他不会跟老板夺权，他熬到了那一天，就出来了（-）交易性关联在企业中，任何交易都有一个非常重要的原则，就是做任何一件事情一定会涉及到另外一方有的企业的销售利润比以前提高了但是它的营业额增长了存货增加了应收账款增加了50%,200%,300%,400沆这说明这个增长是以牺牲效率换来的，所以单个数字是没有意义的有的经理人跟老板说我今年50%业绩增加了这时候老板得去查企业的本钱上升了多少，消耗上升了多少所以，任何一件事情一定要有关联性一件事情一产生，一定要把它所关联的地方全部找出来,这样才能抓到问题的实质，也叫关联方现在很多企业抓不出问题，跟它的关联方不建备是有关系的

（三）信息传递准则信息的传递要及时、准确，途径得当，还要呈现出来及时是应该的，那么是不是天天都有及时信息？我们以前给每个业务员发日报表，他出差了，日报表发不出来就用电话、用短信发过来公司有一个客户效劳部，做个短信平台，用就可以直接发，连表格都有，这样就可以完全掌握住销售员的及时信息，PDA以便给他及时指点另外，这个信息之中的导向是非常重要的，很多企业把信息拿来以后，就浪费掉了，表格填了一大堆，没用实际上任何的信息都要跟它的目的性有关,老板也不看，下属也不看，经理人都不•定要从目的出发去找信息知道信息传递什么东西，通比方根本上三年以上的老业务员喜欢拜访老很多企业填了一大堆数字,过信息客户，因为他怕受伤再分析这个问题的时候，目的就是要既要关注老发现业务中存在的问题这时候客户，又要促进新就可以跟他说你必须每个月用25%的时间开发新客经理可以发现这个问题,客户在户，否则你的绩效奖金就要打折扣这又是一个方法用这个老客户的时候,因此，既然有这个目的，在看他的信息的时候，你就会有了关注点关注点是非常重要的，有的人看东西没关注点，随便看我买书的时候，我就想好我要找的内容，然后看书的内容简介，我就知道哪几个是它的关键点，看看目录就知道重点内容在哪里因此一本书不需要从头到尾看，只要抽出它的关键点，翻一翻，就知道自己要的东西在哪里也就是说，你要是从目的出发，去找出你的信息次序最后问题就是如何呈现信息，现在企业的最大问题是没有管理报表，不得已拿会计报表做管理分析的时候，有时候用不上，有时候是驴和马，驴嘴和马嘴还是有点不一样的，大体上有一点近，但是它们都是从企业根本信息来的根本不需要把整个企业管理统统打乱，而根本的会计信息可以被我们开发出来管理因此怎么呈现它很重要，这里面要有管理报表，呈现出来让大家都能看懂从总经理开始，工人手上一张单子，填产品跟踪单，一张卡一张单，班长手上一张纸，厂长手上三张纸，到生产部经理那里张表，到16总经理手上是张表这些数字要一脉相承，这些数字的关键都是从工人手上的那一张卡得来的所以这32个信息是要自上而下的传递为什么到总经理手上表的数字就多了呢？不是在于数字多，而是在数字归类的方法多了，有本钱、有效益分析、有工段、有销售、有生产运营所以要学会传递信息、

（四）优秀引导准则在财务里面有一个非常重要的准则，就是一定要分三六九等企业没有优秀的标准，就没有了鼓励的作用，这是个非常有用的方法我一直强调企业一定要把优秀的东西或人才选出来杰克•韦尔奇讲过一句话是非常有道理的，他说做企业就是要选择优秀不优秀不是说不好，只不过是比较中不优秀杰克•韦尔奇说他只知道把最优秀的人选出来，给他不断地加薪，让他走不了，把企业中做得最不好的附兆出20%10来，把他走人企业是追求卓越的，卓越的追求的关键是在于有没有把卓越变成行为标准做企业管理，是要给工人工资和奖金的，但是让好和坏呈现出来更重要【案例】3我以前把我们的工人编成三级，的人戴红帽子，这红帽子是最优秀的员工，全免检，但是全免检10%不代表都不检，一个月要偶尔抽检他三到四次；的员工戴蓝帽子，按照公司规定是到下一道工序之间80%要检；的是戴黄帽子的，有还不止，如果新员工多的话，新员工来全部都是黄帽子，甚至有时占10%10%到黄帽子的员工要批批检，而且每隔三小时有巡检来对他重点抽查，每天下班以后还要讨论、改善、20%,培训、重点查红帽子的人从家出来，红帽子戴着，走起路来精神抖擞黄帽子的人都把帽子揣在口袋里，进了工厂才戴，因为他不好意思刚开始推行这个方法的时候，大家都反对，说这样搞大家没面子但后来也就习惯了，因为面子是靠自己去争取的所以，有时候优秀是靠引导的，优秀要有引导，标杆的力量不是光奖励给他看的，更重要的是要把他挂在墙上，变成大家追求的对象，让大家往这个标杆上走因而，优秀是完全可以塑造一个团队的气氛第六讲森林的视野——企业管理者看数字的角度

（四）企业经营财务行为准则

（二）

（五）创意价值在企业财务行为准则上，要鼓励创造大家都希望毛利率要高，毛利率高可以加价，但是加价的标准在于有没有表达差异度市场不会给雷同性的东西加价，雷同性的东西比的是本钱，产品越有差异比的是新奇和功能同样，在财务行为准则上，差异度越高，加价幅度越高，利润率也会越高，这是一个非常重要的引导财务讲究收入减去支出，中间是净额创意原则的关键问题就是要鼓励在本钱不增加的基础上增加附加值，这个价值最大的来源于创意，而不是在于投入

（六）专长专长指的是你比别人更有能力去处理一些本钱问题，这就叫做比较竞争优势比方本钱价值是一个企业的比较竞争优势，也就是说企业比别人在利用原材料上面更有效率，比别人劳动生产率更高几年前，我在做企业的时候，把一个部门全砍掉了，这个部门做车床的后加工配件，当初很赚钱，公司在上海，上海劳动力本钱不断在上升，而且我们的竞争对手是江浙的乡镇企业还有一个原因是我预计未来中国在比较竞争优势上面跟国外走过的道路是一样的因此我把它砍掉了很多人都认为中国有特色，但实际上跟全世界经济产业的转移是有关的【案例】4波音飞机在个国家制造，把劳动力本钱最高的尾巴和舱门放到中国大陆来，把仪表放在德国巴74士车都搬到中国大陆来做，因为做巴士的镀金工的本钱是最高的，而中国的劳动力本钱低廉所以波音飞机在全球个国家造，最后在美国组装，这就是它利用了各个国家的比较竞争优势74用世界的资源，做全球的市场，这才叫全球化、国际化有些中国企业根本不懂什么叫国际化,收购国外品牌或收购国外公司，就叫国际化，那胡扯的国际化是要利用全世界的资源【案例】5有个叫趋势科技的企业，是做杀毒软件的，做得非常成功它把财务中心放在日本，因为日本融资本钱很低；它把市场中心放在美国，因为美国是全世界信息最聚焦的地方，它在美国就可以覆盖全世界；它把技术中心放在马来西亚，因为马来西亚相对封闭它要完成它的技术保密；它把后段的开发放中国大陆，因为后段使用性开发技术泄露一点没有关系，中国的技术保护也不好，但是做技术开发的人用量很大，而中国的工程师又廉价，所以它可以放到中国大陆这样一来，它就有很多总部总之，用全球的资源，做世界的市场，这才叫充分利用各国的比较竞争优势中国企业要知道自己的比较竞争优势在哪，有的人放弃自己的比较竞争优势去做自己不擅长的而在中国大陆恰恰要用中国大陆擅长的地方，因为企业是一个生物链中一个小小的环节，你在这个地方活得好不好，不完全取决于你，而取决于你的上下游给你的协调能力、协调水平有些企也在一些地方招商引资，招商引资实际上很重要的就是当地的工业基础，以及区位优势，能不能适合企业在这里作为，上下游之间能够共同生存这几年一些地方用零土地地价，或更廉价的优惠政策吸引投资，这些方法只能吸引小企业，真正具有市场型和大资源型配制的企业，它一定不会考虑这个问题所以比较竞争优势是你相对的利用的能力

（七）净增加价值在企业的财务行为准则之中，一定要注意创造净价值的能力，而不是创造总价值、总收入的能力收益和本钱的差表现为现金净流量我们今天衡量一些企业的效益的时候，特别是跟经理人考核指标的时候，也都存在问题我们往往考核总收入、总收益，这是有问题的，因为没有去计较消耗，最重要的是要考核收益和本钱的差比方在考核一个市场的时候，你应该考核的是现金净流量有家企业的销售额上升很大，利润也不错，利润率也很好，但是现金流是负数，几年来它完全靠融资这个企业的老板认为这没关系，他们可以贷到款，政府也给他们支持这是最糟糕的，越容易找到钱，越容易掩盖企业开展中的问题产品开发不够，它的销售模式有问题，导致的现金净流量连续下降，融资再好，反而越来越坏因为融资越来越高，越来越把自己的命运交给债权人,债权人、银行一逼债，它死得越快所以，现在一定要关注有没有现金的净流量，净流量的结余量有的时候，我们应该更关注沉默本钱比方一个店装修后就死掉了，因此一定要把沉默本钱加回去做餐饮也的没做满十年，都没有资格讲餐饮业应该怎么经营有的做餐饮业做十年以后，才知道赚没赚到钱虽然每一笔生意看起来很赚钱，但是每隔一两年、两三年，又把赚的钱拿回去重新装修，要不就是搬家，钱就跟没赚到一样很多效劳业没有算过投进去的装修费用要多长时间拿回来，所以沉默本钱应该要考虑很清楚但有些地方做决策的时候，沉默本钱又是不能算的有一个企业研发一个工程，这个工程已经研究五年了，但是一直没出什么成果有人想已经花了1000万了，不能再投了，还有的人说已经花了万，现在再投资万，还是值得的因为那万已经10002001000变成一个既成的事实，不管这万投不投，万已经死掉了，那就叫做沉默本钱2001000

（八）对等原则风险和报酬往往是相辅相成的，两利相衡取其中，两弊相衡取其轻当我们看到有一个很好的结果的时候，我们马上就要判断它的风险在哪儿，因为高报酬旁边往往就是高风险所以做企业有人主张切西瓜挑大边，现在是错误的，做企业往往先要评估风险为什么很多中小企业早死，关键问题是它完全趋利，这就错了企业的财务准则是风险躲避有的学员问我问题时，我根本上能判断他的企业规模有多大我发现小企业问得最多的问题是销售问题、经营问题，怎么卖不动，卖不出去，怎么卖得更多，他们都问这个稍微有点规模的中等企业跟我说的是他们企业好乱，管理问题出现问题，组织管理开始烦恼上百亿、几十个亿的企业问的问题是风险的问题，比方他们问这个行业未来的危机在哪，他已经想到那个地方去了总之，不同层面的人想不同层面的问题做企业，每个阶段的问题是不一样的，人承受的事情就是他的保障、财富一切问题实际上是对等的，所以风险和报酬之间一定要评估开车开得好坏在车速，车速越快眼睛越看得远，开车最好的水平是看他对预见问题的处理能力提前减速的人才是好司机我看一个司机开车，他开一段,我坐在后面，根本上就能判断这个司机开车技术怎么样，这跟开车时间长短没有关系，而是跟他的习惯有关系所以，人一定要训练自己的考虑问题的习惯企业的两大问题是关键盈利环节和关键运营缺陷知道关键盈利环节在哪儿，你就知道你的盈利点怎么控制知道关键运营中的风险在哪儿，你就知道你的管控中最危险系数在什么地方一切问题是需要有支撑力的，撑不住它你会发现你的风险就失控因此，风险和报酬之间一定要到达非常好的配比关系总而言之，心中有数，才能建立一个非常好的财务管理理念因为战略决定方向，模式决定成长，细节决定成败，资本决定速度第七讲关联度分析一一数字分析发现真正的企业问题

（一）如何提升企业盈利能力.通过数字看问题的本质1很多经理人在看一个数字的时候，不知道怎么去抓到问题，最高明的是能通过数字的分析发现这个数字所表现的问题的实质我们总是习惯去看现象，很多人做事凭感觉，其实感觉也是一种能力，但是把感觉转换成意识，有意识地去做，那就叫管理为什么一个个体劳动转换成一个企业活动会那么难呢？实际上是是否有意识这样去做，是不是群体有意识去做，这是一个企业成长道路上必须要经历的过程.做大之后如何管理2中国企业走过的道路中，营业额万是一个坎儿，小企业怎么能越过这道坎儿，跟它的产品有关系3000做成万以后，万又是一个坎儿，这跟它的经营市场和产品有关系.所以，营30006000段是在2002〜2005年这几年从2006年开始，中国家电企业似乎看到了一丝曙光彩电根本上是完了，但是空调、小家电、厨房卫生设备、厨卫这些家电行业的子行业稍微好一点承接了一个落后的技术TCL产品，它的平板技术在中国是非常糟糕的，甚至连台湾企业都竞争不过所以，从这个角度看，家电企业在往这个方向走的时候，但是，企业的产品在往信息化道路上走还是有问题的,所以我大胆预测未来彩电可能会跟电脑完全合并

③市场单一中国企业，特别是成长的中小企业都是靠外贸拉动的当国内市场存在价格竞争，国际市场上单子很大，虽然价格低一点，但是单子很大，就可以很快把企也规模催大，规模一催大以后，很多企业就得到了迅猛的开展但是做大以后有时候就早死了很多企业不是做大做强，而是做大做垮企业越大，它越对本钱的依托性越好、越重，产品的附加值反而越低，它只能通过大量制造实现它企业的基础这次金融危机使得美国的消费形式发生了变化，它原来是利用过多的信贷消费实现拉动了整个消费市场美国的穷人本来就没有钱消费，但因为可以借贷消费，所以拉伸整个经济的活泼度，也使得中国一些外向型企业，也就是纯出口加工型企业有了市场时机未来中国年，这种建立在世界过度信贷消费基础上的生产力的企30业将会面临着很大的困境产品市场单一的企业,现在也面临一个很大的抉择最近这段时间，出口到美国去的企业因为消费的萎缩造成了整个市场的萎缩所以，金融危机产生的三个原因，一个是长期的管理不善，用规模掩盖问题；第二个是技术含量低，产品单一导致市场消费萎缩；第三是市场单一，导致某一个市场发生经济危机的时候，企业就被完全拖垮公司应该如何去面对这种经营的状态，应该去调整什么很多人会说，要做正确的事情其实大局部经理人不是不知道做正确的事情，而是不知道在适宜的时间做事情世界上绝对正确的事情是绝对不存在的，在恰当的时间做对了60%〜70%,这件事情反而更好，所以时机更重要.公司的钱花在哪里？3很多企业的老板都有个心头病，就是不知道钱花在什么地方这看上去像笑话动辄每年几亿、几十亿美元的开支，竟然不知道花到哪里去了？为什么不知道钱具体花在什么地方？是因为没有数据很多企业没有精细的本钱管理，用钱随意，没有一套能解决问题的本钱核算方法和本钱管理工具因而导致钱花得如流水，还不知道钱到哪里去了，虽然有的企业利润不错，但是年底一算帐，所剩无几，这就是缺乏科学的会计管理造成的为什么收入不少却没有利润？

4.很多中国企业收入上升以后，利润没有了，比方年联想的营业额是多亿人民币，海尔是20071500670多亿，华为是多亿人民币倒退年，年的时候，他们都是个亿规模，增长了几倍到十几670101998100倍，这是建立在中国经济的大好形势下，也由于联想收购了富士康年的营业额到达了多IBM20075000亿，当初也是亿的规模，为什么年过后，人家涨那么多，这是应该引起我们思考的10010我们国内的中小型企业还是定性不够，我们在销售净利润方面不高富士康的销售净利润率是是7%,非常不错的而联想天天说要收购品牌，打品牌战人家富士康没有品牌，只是做一些代工,大家用的Apple的产品，的手机，诺基亚的这些产品都是富士康做的人家就是把企业老老实实的做得更加彻iPhone N95,底而联想又去收购国际化品牌，又是成为集运会的合作伙伴，又做房地产，还要做投融资，做了一大堆的事情，但是却没赚到人家那么多钱最近天冷了，冬天里有两种人，有一种人体质不好，天一冷他就赶快买大衣，冬天缩在一个地方，这是很多中小型企业过冬的方法，他们没能力就开始过冬而很多大公司都是在冬天进行收购的，比方深圳李嘉诚控股的一家公司最近想物色一些企业，他们想趁这个时机收购，进行扩充因业额亿元以下的企业，根本上是讲经营的问题亿元做到亿之间，企业管理很容易出问题,这个时候1110企业普遍反映就是乱，制度、系统会出问题从亿做亿的时候，管理的组织容易出问题大局部中1060小型企业一般都难以越过亿元这个坎儿中国企业好折腾，做成亿以后就指望亿，做成亿以10106060后就指望亿……规模上去以后，它的组织系统、系统运行管理能力就会出问题做到亿之后，企200400业组织的系统化和市场多元化、专业化就会变成问题【案例1]一般来说，做到亿以上的企.业，它的市场根本上有一个定势，比方联想就在亿的时候摔了一200400交那时候就提出一个问题，就是最好走多元化亿做不上去了，它就开始走多元化走多元化看起400来比较容易，但是联想走多元化后又失败了，现在又回归到用国际化来走专业化，现在终于突破亿大1000关海尔也在做成亿的时候开始折腾1000有一次，我跟国外一个企业管理研究人员一起讨论问题他说中国国内中小型企业好似管理还不错，我问他指的是哪个公司，他说海尔原来，他们还是把联想和海尔列入为中小型企业现在回过头来也有道理，三星做到了将近亿美金，我们的海尔和联想才亿元人民币！30001000数字化和系统化管理的重要性

3.所以，今天的中国企业对如何实行系统化的管理还是有问题，企业做得越大，企业的组织化越好，系统化越好，企业就不能利用现象来管理，而更需要数字和系统化的管理这点非常重要但凡懂得财务经营理念的总经理容易让自己的企业保持利润，这是个事实世界强企业的总裁都要求要懂财务，而且500原来都是而我们中国中小型企业的创业者，根本上原来都是做销售的，有了销售他可以创业成46%CF0功，但是不懂得财务的理念，就不懂得很难让企业做大大局部企业刚开始都是发现了一个市场时机，找到了一个产品，这个产品靠着一个团队，创造了一个营销的神话，但是随之而来的是企业的没落因为企业的成功是需要一组产品的成功，是需要持续不断的产品创新的成功今天，无论是中国小霸王，还是商务通、四通电脑打印机、三株口服液，或前不久让全国人民都补钙的企业，很多都昙花一现，他们大局部都是靠一个产品的成功或一个营销模式的成功或一个方式的成功，不是系统化的成功，因而都存活不了多久学会看企业财务报表

4.因此，关联度分析实际上是建立在企业系统管理的基础之上，我们怎样建立这样一个数字化的关联度分析？我们就应该学会看企业财务报表即便是财务会计，他也不怎么样会看报表，但他会做报表一个企业有几个面，第一个面叫市场价值，它关注的是销售额、市场占有率和利润总额，它的最重要的衔接点是产品和市场的关系这是企业大局部经营者和会计们都很关心的事情但是这样的企业可以在一个阶段做大，但总做不强企业还有另外一个面叫资本的价值资本的价值关注的是股东回报率、企业的成长性、企业的现金利润到现在为止，中国的市场价值还没有建立起来,没有一个非常好的财务分析的理念为什么我们的经理人在这方面都出现了问题，原因是知识结构的缺陷今天很多创业成功的经理人或企业家们大都缺乏财务思维,而真正做财务的人又完完全全是一个记账会计他看待报表上的数字是不一样的，经理人的财务思维是森林般的视野，他看到的是森林，而不是树木，森林是要有足够的视野的宽度怎么把这个数字和另外一个数字联系企业，我们就要学会看报表报表产生的三个阶段

5.大局部人对报表的理解还是比较简单，实际上一个报表的产生是需要三个阶段第一个阶段，做基础工作，即做单据从会计角度来说，单据是记账的依据，从经理人角度来看，单据是控制流程用的管理是立在系统流程的基础之上的，而会计的单据，是记账的依据，是事后的一种表现而已第二，账目单据既然是一个基础，线索的问题就出来了我们今天都按会计制度来做账，很多企业建账的标准是根据会计制度来进行设立账目的，而从管理的角度来说，建账实际上是作为分类用的很多企业的账很粗糙，要的数字一个没有第三，报表单账最后都归结到财务报表，这个报表是作为分析用的要什么，就设计不同的表格，这是关键国内经理人开会的时候，感觉表达问题的表格太少管理是建立在真实信息基础之上的信息不对，打仗就没法打比方美国空军军官打仗，他的前提条件是要真实的信息扭曲的信息反而比没有信息更糟糕，没有信息人还会谨慎，但如果是错误的信息，就更糟糕所以，单据、账目和表格，构成了报表实际上，报表是很容易看懂的首先要知道，它为什么是这样的报表一个企业，实际上在财务报表里是表达出来的一张照片与二段录像

（一）企业经营的了解途径学会看照片

1.经理人首先要学会看账目，学会从哪个角度去看，从哪个面去看，这是非常重要的事实在一个问题没有发现时，最好看照片因为看照片就可以看得出轮廓和大概来，每一张照片都是在讲昨天发生的故事，拍照片都是表现时间点上的问题拍照片的时候，总是静态的反映，照片是一个静态的影像一张照片一段录像一段录像资产负债表利润表现金流量表本期结余二上期结资产二负债+权益利润=收入-支出余+本期收入-本期支出企业状态企业经营成果现金流量点段段通过比较分析偏差

2.看照片，首先可以看得出是什么状态；第二，所有的照片都是讲过去的故事，或者说是昨天的故事；第三，所有的照片，都是时间点上的反映看一个企业的经营状态，首先看它的一张照片，这张照片是企业的年初数和年末数，年初是什么样，年末是什么样，这中间发生了什么故事任何报表都是期初数和期末数，两张照片放在一起，一个会看照片的人，就知道把年初数和年末数拿来做比较，看看中间哪些地方发生了偏差【案例】1我有两个姐姐一个哥哥，两个姐姐年龄较大那个时候她们插队落户回到城里来，第一大问题就是要找对象，找对象的时候，人家都会拿照片到我们家来，给我爸爸妈妈看，我爸爸妈妈一开始看照片的时候，觉得小伙子很好，一见面就发现不对劲后来问他照片是什么时候照的，一问才知道是十年前拍的，现在成了个小老头所以，对所有的照片，你都要知道它是在什么时候拍的虽然都是昨天的故事，但到底是多久的故事，这很重要当我们看见一个状态的时候，只有做比较，才能注意到这个状态中哪里出了问题因此只有拿年初数和年末数做比较，才会发现问题出在哪儿，比方哪几个工程差额越来越大,为什么大，大在哪里，然后就开始找关联度的分析【案例】2前不久，我有一个朋友跟我说他最近很郁闷原来她儿子想把女朋友带回家给她看，要她同意她说不行，先把照片发给她看一下照片发过来后，她发现这女孩很漂亮，她很喜欢，就同意了后来，她儿子带女朋友上门，门一拉开，她就懊悔，那女生很矮所以张照片有问题，因为没有抓住关键点，应该让这个女生跟她儿子站在一起拍照因此要学会拿照片进行比较，跟什么比较很重要【案例】3有一位民营企业家自我感觉特别好，他说一般的老师讲课，他都不来听，他要听课，都到斯坦福大学去听，他说清华、北大的教授不怎么样，水平一般而一般的同学，他都不跟他们坐在一起,因为他们的素质不够那天他倒霉碰到我了，请我一起吃饭我就跟他说，他做个亿的企业，在村里肯定是挺不错的60他说当然了我告诉他美国的杰克•韦尔奇能做亿美金，他才亿人民币，折成美金还不到GE28006010亿通过比较就看出差距而企业跟什么比，就决定了企.业的境界和眼光天天跟比自己落后的人去比，当然自我感觉很好我们在看数字的时候，一定要找到参照物年初数和年末数就形成了差异，这叫看照片要学会看差异，所以静态的照片是看差异分析两张照片之间发生的事情

3.办企业光看两张照片是不够的，还要学会看两张照片中间，发生了什么经理人看照片的时候,还要学会看两段录像这个录像就是两张照片中间发生了什么故事照片是一个时间点上的，录像是一段故事，它是发生在一段时间里面发生的故事，是企业的经营成果，它还要答复的一个问题是:赚到钱了吗？有钱了吗是否赚到钱是看企业的损益表或叫利润表我们需要注意的问题是经营成果是利润，利润等于收入减去支出，它会影响企业的未分配利润，影响企业的资产变动，但是资产的变动不代表利润，也有可能是负债赚到钱并不代表有钱，因此另外一段录像就表达了有钱的问题，钱在哪，钱到哪里去，这叫现金流量表为什么有的企业好似账面上有钱，但却拿不出钱，原因是她的现金流量出现问题经营的利润是账面的财富，而现金流量是财富的表现，这是两个不同的问题利润和现金流有时间差,它的经营形态是不一样的，利润采取全职发生制也就是现在发生的本钱要和它现在发生的收入匹配，而现金流量是收付实现制，即付了就付了，收了就是收了这是两个不同的问题比方，工厂门口要竖一个广告牌，我们去跟广告公司谈好，两年的钱一次交，对方说廉价，万就可24以做那么在利润表上每个月应该写万块，其他的钱是放在待摊费用里面如果懒会计一次性把万甩124到费用里面那么，当月的费用价格、利润被甩掉一大块，这是不应该的，但是现金流量表应该把这万24全部表达在账面上由此可见，利润表和现金流量表是两个不同的账务处理方式

（二）资产负债表怎么看资产负债表

1.我们在看资产负债表时，就看企业昨天剩下什么，因为资产负债表的左边是总资产，右边是它的来源，是负债加所有者权益而利润表说的是我们今天干的成果是什么，它说的是今天的故事现金流量表是用剩下的现金来表达我们明天能做什么资产负债表说明昨天的故事，利润表是说明今天的成果，现金流量表是用来表达我们的未来还能成就什么昨天、今天和明天的思维构成了一张照片、两段录像，这一张照片和两段录像构成了整个报表体系在这些报表里，我们所看到的企业的经营活动也非常清晰我们首先看到的是资产负债表所有的资产都等于负债加所有者权益所有的资产由两个局部构成，一个是流动资产，一个是非流动资产所有的非流动资产一旦投入下去，都叫做沉默本钱所有的流动资产都是企业经营循环的关键我们把非流动资产当成一个平台，投个固定资产，开办企业比方做效劳业，要有个店面；做个工厂，要有厂房和设备这些都叫做固定资产但是光有固定资产投下去，又不代表企业就有了经营成果，因此它必须要在固定资产基础上增加流动资产，流动资产对经营活动的推进更直接因此流动资产、固定资产就构成了企业的总资产固定资产是企业的平台，也称之为沉默本钱；流动资产是企业的经营的循环，它对效益的奉献越直接流动资产越充分的企业，对效益的奉献越直接现在有些企业，固定资产钱都准备好了，投资完成后，却发现没有钱继续开工而企业讲究的是总资产的盈利，所以缺乏流动资金的企业是非常可惜的，流动资金就是原材料、人工费、应收账款、存货、现金结余等等，这些构成了流动资产第八讲关联度分析一一数字分析发现真正的企业问题

（二）企业资产决策中的两大问题

2.对企业领导者来说，流动资产是较大的管理的问题，企业的大局部工作都是管理的问题，不是决策的问题，毕竟大局部企业不是一天到晚在做投资决策，不是做投行的，所以企业的问题都是管理的问题90%如果这个企业一天到晚做决策问题，这个企业离死亡也快了，因为它一天到晚在瞎折腾决策的问题影响了企业的效能，效能是企业的张力，而管理问题影响企业的效率，它解决的是效率问题决策的目的是增加企业的效能，而管理的目的是增强企业的效率效率和效能又是两个不同的问题，效能的判断标准是事情该不该做，而效率是这件问题做得好不好:做该不该的问题要谨慎,做好不好的问题要抓紧但凡管不好的企业都是“好不好的问题〃没做好，用该不该的问题来弥补生产线开工率缺乏，再上一条生产线，但凡管理烂的企业都是这样，因为要把效率抓好是很辛苦的我们很多人都喜欢找捷径，天天在想用哪个方法，哪个战略，就可以抓住时机但随着市场竞争的激化和市场透明度的增高，市场和时机越来越均等在这种情况之下，一个很重要的事实是谁能够把一个简单的问题做彻底，反而是一个竞争力为什么同行之间会相差很大，大家都做一样的市场，一样的产品，碰到的问题一样，有的人却做得好，有的人却很差这就是效率的差异所以，好不好的问题是需要坚持，需要花笨功夫，需要做得彻底该不该的问题要谨慎有的企业在该不该的问题上非常随便，使得企业背上沉重的包袱，而好不好的问题又没有抓彻底，使得企业管理非常粗放今天的中国市场化程度越来越高，一个企业能不能做得强，与它在该不该和好不好这两个问题上结合度如何关系很大流动资产三大问题

3.流动资产有三大问题第一大问题是现金，第二大问题是应收款，第三大问题是存货它们构成了企业效率管理的核心企业管理是管这三大问题现金流是周转；应收账款是企业市场问题和企业能力之间的结合；存货管理整个运营管理的表现很多企业搞各种各样的管理手段，其实都是可以从财务的理念出发的我们讲市场营销管理,讲六个希格玛，讲精益制生产，搞管理，实际上都是用财务导向去管理这个思想是不能少的，但是很多IS09000企业经常是左手不知道右手在做什么，行程不协调流动资产管理实际上是三大问题，而非流动资产管理的关键在于折旧的管理，是固定资产投资规模的管理做决策的大局部的错误都在于没有把握做事情的时机，而不是事情做得对不对在恰当的时候为冬天里资产更廉价富士康也是，也要开始进行大肆的收购一个企业如果在冬天逆投资、扩充固定资产，它的本钱更低冬天里看谁做什么，决定这个人未来能成为什么一个人的竞争力不仅仅取决于你上班在干什么，更重要的是取决于下班后干什么很多人下班后就是去喝酒、玩，而有的人下班后抓紧学习，抓紧时间学习的人更能适应社会的变化所以，人在顺境时候多做事，在逆境之中多读书、多学习，这一点非常重要批注[QYI1]:人在冏途*人1*投入更新固定资产的必要性？

5.中国人有着简朴的优良传统，喜欢把辛苦赚来的钱存起来不能说这不是好习惯但是既然我们在游戏中选择了商人，就要用一个商人的准则来衡量自己游戏中的身份要么就不玩，要玩就充分投入体验乐趣嘛事实上，没有一个大商人是靠把钱放银行里吃利息发家的商人的准则，就是赚钱，然后投资新的生意，继续赚钱既然钱花不完，存起来又不合算，又有通货膨胀货币贬值的危险那么钱做什么好呢？当然,我们还有一个选择投资.对外投入必要性，如何选择？6香港有一家上市公司，最近发现去欧洲收购电厂，价格只有原来的电价是欧元，拿了电价补贴1/2,4以后就赚钱，这是非常好的时机国内哪家银行有胆识的话，拿亿美金就可以收购遍布美国的、排名美20国第四位的华盛顿银行，但是很遗憾的是国内银行，还没这个感觉所以，对外投资的必要性、选择，跟企业的战略、管理、盈利分析有很大的关系.企业经营业绩如何，未来时机风险怎样？7那么，企业的经营业绩如何，未来的风险又在哪里？今天的结果都是昨天的原因造成的一个经理人应该要懂得的是昨天、今天和明天经理人的思维有两个明显的特征，第一个特征是逆向思维，必须学会从结果开始反推；第二个是必须有纵向的思考，今天的结果是昨天的原因，今天的事情是明天的结果，所以一定要把昨天、今天和明天联系起来，那才是一个非常具有线性思维的管理者很多人都是点状思维，这种点状思维使得企业的内耗很大比方部门经理往往成为企业管理的最大障批注IQYI2]:部门利益与公司板凳的纠葛碍，原因是因为你的屁股决定了你的脑袋，你坐在自己的部门里面，你就考虑你的屁股，所以这样的话，很多的企业管理本钱加大了很多经理人不是在做结果，而是在做责任，这件事情跟他没责任就是最好的、最平安的为什么会导致这样的情况，实际上跟企业最终的导向性不明确有关.如何决定企业的经营方案，如何分配目标方案？8如果我们不能够改变经理人的思维方式，一个企业的方案就没有统一性，方案就变成了责任划分的势力范围的一本书、一个地图而已一到年底、年初大家在制定方案的时候，有一个非常重要的导向就是争夺资源，资源争夺得越多，这个部门明年混得最好老板和部门经理之间形成了拉锯战，就变成了一个博弈的过程，老板把指标定得高高的，部门经理把指标压得低低的，这就叫扯皮这样的方案就没有实在的意义今天中国企业的预算管理水平低，整体企业管理水平低，实际上中国大局部企业还是把预算管理当成一个财务的东西实际上预算管理是整个公司的事情如果整个公司的管理语言没有建立,那么整个预算管理是没有基础的这个管理语言就是盈利的语言，财务的语言，是整个企业管理的语言因此，如何建立管理语言有三个要点首先，中国企业需要改善的是管理的语言，要建立以财务为导向的管理语言如果没有共同的语言，就会公说公有理，婆讲婆有理，公婆都有大道理所以建立财务预算的语言是关键第二，我们要建立一个系统管理的语言，这系统的管理语言是我们整体盈利管理的思想在财务语言的基础上，建立一个效益管理的整体系统第三，从上到下的连接这就是企业的整个绩效管理财务绩效、部门绩效及个人绩效怎么连接，实际上是要从公司绩效向下分解，这样就构成了整体管理中的核心思想第二讲心中有数的必要一一建立企业经理人的财务观念企业盈利管理---------“心中有数〃的奥秘-企业管理的关键.企业是一个盈利的载体1很多人也许会说，企也应该实现很大的社会目标，说实话，那都是在企业盈利基础上的延伸，如果企业没有一个根本盈利的思想、盈利的管理，那它是做不下去的因此，经理人必须懂得这些最根本的盈利的思想那么，一个企业的根本的盈利思想在哪里？经理人是否有能力让整个经营活动能够按照目标、程序来运作和控制？很多企业很乱的原因是因为它的整个控制力不够，不能及时掌握信息，导致企业运行过程中比较混乱企业管理•个非常重要的标准是有序度，上班迟到的家伙总是那几个人,他们迟到跟家离公司的路程远近没有关系，而是跟他的习惯有关系同样，一个企业经常犯的错误跟这个企业运行中的系统的习惯性或系统性的严重缺陷有关比方企业经常出现的质量问题总是那几个关键点，的质量问题都是出80%在那个地方，跟领导者人是有关系的为什么做大的企业总是出现问题

2.一个企业的风格跟领导者有关系，这个企业出问题也跟这个领导者的思维缺陷有关系，当然最大的问题一定是价值观的缺陷为什么一些做大的企业总会出现问题？跟它的价值观的缺失有关有些企业家说我把钱分给人家，我的境界就很高了实际上这是很低的境界，只不过初级阶段而已一个人刚刚完成一个穷人到富人的过程中，他可以把钱分给别人，去获取更大的目标，但实际上价值观的背后，实际上是贪欲那些被逮进去的家伙，他自己前两年都说自己不贪，但他最后还是为了贪付出代价所以，价值观的缺失导致很多企业控制运行管理越界一个企业的运行最低的界是在法律，最高的界是道德，根本的界在程序和控制，所以事情是讲界的为什么很多企业整个运行管理没有有序度

3.很多企业整个运行管理没有有序度，是因为管理的最根本抓得不好做好难的事情比做好易的事情哪个更难？难的事情都是风头上的事情，思想充分重视，资源倾斜，做完以后，功绩非常清晰而易的事情往往是基础的工作，容易做，但往往是基础的事情常常需要坚持，所以被很多人忽略或坚持不下来坚持是很重要的【案例】2比方踢足球，就是大家想方法把自己的球攻进对方的门里面，又不让对方把球踢进我们的门里,这是最简单的游戏规则我们不管是先把门，自己的门守住，踢进对方，还是先踢对方，同时要守门，这叫做战略，战略就讲方向有了这种战略之后，怎么样能到达胜利的对岸，胜利的成果是多胜少我踢进他的门比较多，失掉球比较少，叫多胜少，这是胜利的成果战略定下来后，采取什么方式很重要，想好方式后再去组合资源，因此踢足球首先要有战略思想，其次要有一个非常重要阵型，阵型支撑了你的打法比方英格兰队的阵型是长传冲吊，从后卫直接承接前锋，所以英格兰队诞生世界上最有冲击力的前锋法国队是控制中场，衔接前后，所以法国队诞生世界上最伟大的中场球员，以前是普拉迪尼，现在是齐达内意大利队是防守还击，所以意大利队诞生全世界最伟大的守门员和后卫，它两个边后卫套边的阵型是几十年不变的，非常清晰巴西队打的是短传渗透,因此巴西队就像跳桑巴舞一样，诞生了很多球星，他的脚法非常细腻中国队没阵型，来一个教练就换一套方法，这个阵型像企业一样要长期磨练，一个国家的足球力量要长期培养和磨练中国足球始终没有阵型，一大堆人围着球跑，追不到球就打人，踢球踢得累死人，球迷们看中国足球也看得累死人，因为没有行云流水，看着就不轻松，而强队踢球非常清楚经理人做事要掌握企业现时情况

4.企业也是这样，好的企业一定是平平淡淡的，它没有那么多伟大的故事讲，好的管理者一定是神定气闲的，因为他讲究最根本的目标和程序，控制眼前好的管理者就要管理未来，管理未来就叫做方案中国企业最不善于管理我们的明天，我们始终被今天的很多小事情打乱企业要学会长跑运动非常重要柳传志曾说长跑运发动经常被短跑运发动打乱了跑步的节奏这话说得也有道理，但是长跑还是短跑，还是取决于有没有耐力别人跑短跑，就让他跑，短期之内我让他超过，但是从长远知度讲我一定是胜者【案例】3今天中国的牛奶行业普遍碰到了危机，外资奶粉好得不得了，市场供不应求，最近几个月市场销量翻了六倍，不战而屈人之兵前几年我们把外资品牌打得一塌糊涂，因为我们懂得术，我们知道怎样能够更短平快做事情，但是出来混的迟早都要还的，今天整个行业都在归还这种代价所以今天中国社会，中国企业都正在越来越为这种价值观的缺失、程序的混乱、管理没有基础等，付出更大的代价从高的讲是价值观的缺失，低的讲是整个程序运行没有控制经理人做事要学会规划未来

5.一个经理人做事，既要控制眼前，还要规划未来，一切事情做得越妥当，本钱越控制得适当，一定能把眼前和未来事情之间衔接更好目前，大局部企业总是管理眼前，对未来没有方法，原因是我们太时机导向，时机导向的企也永远都是对眼前的问题没有方法掌握一个人开车开得好不好，坐在车上，分钟之内就能判断出来，不在于他刹车用得多不多，也不在于5他的手动作熟不熟练，更重要的是能不能提前减速的人每一脚刹车都是本钱，惊险动作玩得越多的家伙，总有一天要出事，所以车子开得越好的人，一定是用油门来控制速度的人做企业也是这样，我们要抓得住今天，看得到明天，那才是一个好的管理者企业怎样做到心中有数

6.一个企业怎么做到心中有数，又能够管理住未来？实际上是让我们充分利用两个能力第一个是信息，我们对企业内部的方案、数据的采集要非常清晰；第二，我们要善于控制过程，才能保证结果，因此企业的管理系统是要有监督和控制体系的我们很多人都很爱学习，但是实际上真的是面对企业问题的时候，很多的企业不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最根本的问题，以至于很多企业跑得越快，死得越快，不是做大做强，而是做大做垮像江龙控股，他们跳进了印染行业，利润率非常低，然后企业内部管理非常乱，它不提高自己印染的利润率，而是上规模结果做得越大，管理越混乱，消耗越大，最后找死大家都知道，打仗打的是钱，打的是供给链部队攻上去了，第一批上去的部队要配弹药，然后第二拨部队上去如果这个仗打得剧烈，弹药供给不上，第二支部队上去只能是去收尸【案例】4当初美国参加二战，航空兵司令官哈罗德上将上任，他就要数字，什么运输机装东西速度最快,怎么能够更好的提高效率和管理这时候有一个人叫山顿的人（空军预备役少校，统计和财务专业毕业的）跟哈罗德说他有个方案，我们自己来做统计，自己来找数字哈罗德上将让他去试试看他就去找有数理知识的、尊重事实的人才，跑到一个快要倒闭的美国商科学校里去，问他们能不能帮部队培养空军的统计军官，后来在商科学校的教授培训下培养了多个空军军官、后勤军官和统计军官，这些人后来就成了整个空300军的管理信息系统的人员山顿建立了一个统计控制处来管理这多人，这多人分配到各航空大队、300300空军基地，为美国二战的胜利奠定了非常重要的基础二战结束了，山顿觉得搞的这个系统非常完整，知道怎么样在最短的时间内培训人，用什么方法培训最好于是他想，既然这套方法能在军队运用，应该也可以在企业用，在商场上用，于是就开始普及到商界那个倒闭的学校就因为培养了他们，后来成为名校了，那个学校就是哈佛商学院哈佛商学院最知名的是它的教学，中国大陆翻译成就是高层经理人培训课程我们今天中国大陆是没做过企业的AEDP EDP,人教做企业的人怎么做企业，讲得头头是道，但是在美国，成熟的的教学要有几个标准，第一个标准MBA是的教授一定是做过总裁的，因为他没做过企业，没做过企业总裁，他对管理的系统和面授不熟悉MBA第二个是要会做管理咨询因为咨询的工作是从一般到个别，个别到一般的过程，因此这里面的规律、企业的运行规律他能够拿捏为什么有的空降兵不灵，原因是因为他的管理没有到提炼的程度，而是仅仅在经验程度为什么有的人能够做事不能讲课，因为他是经验主义

（二）“蓝血十杰”的故事启发从“蓝血十杰”看统计与财务管理L美国企业界的第一代创业者，都是些个人魅力极强、业务能力擅长、人际关系管理非常到位,而且性格、意志力非常超人的人而在中国，但凡做得好的企也，老板一般都是一个疯子，带着一群傻子，狂奔出来的，所以中国企业的老板一般都是超人、人精跟美国当年的钢铁大王卡耐基、汽车大王福特一样卡耐基那时候跑去找福特，福特已经做大了，但当时管理很乱，他见到福特说,你能不能给我一个组织系统图，福特说没有，他叫谁管就叫谁管跟中国企业一样，中国企业是老板一到，组织就没有了，老板娘一到，组织就开始陷入混乱这个卡耐基跟福特进行一番宣讲，福特说就让他来当空降兵，来试试看后来卡耐基选了十个人，这十个人就是后来非常著名的“蓝血十杰〃这十个人后来是两任的美国哈佛商学院的院长，三任的美国福特汽车公司总裁，美国国防部部长，世界银行的行长，美国六大公司的创始人等一批商业巨擎其实，真正的现代企业管理之父不是那些学者、教授，或者出那两本书的人，而是这十个人因为后面的所有人都在总结他们的经验企业管理是从实际中来的，一切的理论都是事后的总结，这十个人是真正的美国企业管理之父，是现代企业管理之父，他们是天之骄子，当然他们更是一个务实的团队，他们信仰数字、崇拜效率他们多岁都在自己的领域里取30得了瞩目的成就他们的名字是桑顿、麦克纳马拉、利斯、摩尔、兰迪、米尔斯、米勒、莱特、包士华、安德森桑顿当年是他们的组织者，麦克纳马拉非常著名，他是曾经担任过美国国防部部长总之，企业管理的关键是，以统计掌握真实，以财务来管理结果这是现代管理中的根本的东西这十个人就是统计军官、财务军官出来的，他们用这些方法取得了令人瞩目的成就，他们用这些方法建立的系统，他们用这些方法追求效率，因此我们一定要以此为核心思想来展开一个企业，只有是为了这样的一个思想，才能够管理未来第三讲森林的视野——企业管理者看数字的角度

（一）财务与会计的分别企业管理者的数字观念应该和会计看数字、财务看数字都不一样实际上更重要的原因是我们要建立一个生灵般的视野，也就是说我们看问题一定要有够大的包含量，一定要有涵盖量看问题的角度决定了人的视野，而视野又决定了出路，看得够宽是很重要的很多企业一直分析不出会计和财务的差异，从严格意义上讲，中国的企业都是没有财务管理，财务管理不是在财务经理身上,更多的是在各级领导者身上.性质1会计是企业价值信息统计财务是资本金投入收益活动这是它们性质上的不同一个企业的所有管理者都应该具备财务思想财务思想最核心的是本钱但很多经理人并不懂得这些，有时候稍微懂一点，但是他的角度和视野是有问题的会计在很多企业之中实际上就扮演验尸官的角色，人死了，出个验尸报告，就是那个财务报告很多会计出的报告对管理并没有什么用，原因是会计做账的标准是按照会计制度来的会计制度严格意义上讲是国家的征税制度，它是为了国家便于掌握一个企业的真实税收缴纳情况而提供的一个标准所以，现在的会计严格意义上讲实际上是国家税务总局派驻在公司的驻点人员，他对企业的运行管理一点都不懂有一个民营企业老板说他们公司的会计账都是用来报税务局的，公司的本钱在他手里，也就两张皱巴巴的纸像这样的企业的运行肯定不怎么样，企业小的时候还可以这样做，做大一点之后这个系统就开始混乱当会计根本没有为企业做好一个根本的效劳的时候,会计的信息系统是混乱的,企业的会计的本钱都是不准的，原因是待摊费用过多，大量的东西都放在待摊，所以间接本钱很大,交税的时候税务局不管这些东西，但是企业的运行管理就有问题，间接本钱越高，待摊费用越高,很多本钱不知道都消耗到哪里去了举个简单的例子，一个茶杯直接用了多少原材料是知道的，比方说直接用了克石英，但是消耗了57克，才做出来克，另外克到哪儿去了？在会计账上就把这克拿来分摊，我们不知道在哪个工序、哪522个茶杯、哪个规格上面多消耗克，如果不知道怎么下手去解决这个问题？为什么中国企业的运行管理，2特别是制造业的运行管理非常粗糙，本钱抓不住，就是这个原因效劳业的消耗也非常大，整个数字抓不起来，不知道在哪里改善中国企业用一个毛利率的概念说明净利润，实际上利润分成两种一种是会计利润，是拿来交税的，会计利润是根据会计制度计算的；一种是经济利润用两个不同的会计制度核算一家企业,会得出两个不同的会计利润，所以会计利润具有刚性，虽然是交税用的，但是企业还应该有经济利润，经济利润是用来衡量企业到底增加的价值在哪儿，用经济利润才能管住企业经营管理的过程从严格意义上讲，会计是个信息统计，而财务是在核算后去管理资本金投入进去到收益回来,这个过程叫投入产出过程企业经营的核心实际上是财务有人认为企业核心竞争是营销，这是错的很多企业为什么做大以后就做垮了，这跟很多领导者用业务管理的方式来管理企业是有关系的有的企业开的店很多，店开得越多，如果有一天控制不住，越成问题我认为今天中国没有企业家,都是商人，他们用商人的方法管理企业，使得企业问题很多，整个运行不匹配，资源与收益不西配,大量的资源被浪费掉中国企业要走向未来，很重要的问题是能不能建立以财务为主导的管理企业的运行管理实际上是以财务为主导的很多人主张抓战略，战略的衡量标准是未来的利润去抓市场，市场是时机利润要去抓生产运营，就要讲创造价值要去抓人，人也是在控制它的价值，鼓励它的价值，因此你不能够用这种以价值为根本的管理模式的话，企业的运行管理就会多变以某一个职能出发的管理，整个管理系统是混乱的地位

2.会计工作实际上是企业的一个附体，一个基础性的问题，它为财务管理提供信息和效劳从管理运行的范围的角度来看，会计的过程实际上是一个信息，钱进来、钱出去，控制、反应信息要素,而整个财务的运行是整个资本金投入和产出的过程，以及筹集资金、还钱、投资、投资回报的钱.范围3会计涵盖信息系统的全过程包括会计信息输入，储存转换、输出、控制、反应等内容财务涵盖本金投入与收益的全过程，包括筹资、投资，耗资、收入、分配等整体的收益、本钱的系统，都在财务系统里面现实中，绝大局部的企业的会计系统都在财务部门，但是财务系统在老板的脑子里投资一个新工程了，老板自己决定，而老板本身并不具有最根本的系统运行的支撑体系，因此他决定投资的工程往往死得更快有些企业更离谱，要钱就直接去找老板，老板容许了，就把钱汇给他，等了一段时间，采购部经理跑来问老板怎么把原材料款给了企业经常出现这种情况分类

4.会计包括财务会计（对外报告）和管理会计（对内报告）财务包括出资人财务和经营者财务今天中国的会计仅仅只能做到报税会计，企业只有税务会计，没有管理会计管理会计实际上是为财务效劳的要解决问题，经理人要能看得懂财务报表，也叫管理报表这个管理报表构成了信息、绩效考核、运行管理和控制我给一些企业做参谋，每次开会的时候，我都很痛苦开会之前，我一定要叫他们建立管理报表，否则开会的时候都在讲事，讲得很好听的老板在听这些事情的时候，往往受到情感因素的影响，往往开会就变成讲过程、讲是非、讲责任，讲对与错一讲到对与错的时候，衡量标准就脱节,会议就变成扯皮会议、争论会议、责任会议，或者变成老板的一言堂，没有到达管理的目的实际上，一个会议的关键支撑是数字，这个月的绩效，这个月的产出，这个月的预算，有没有完成，就可以了讲理由没有必要，只讲关键数字就可以，如果一个企也讲是非，这个企业就做不好是非、对错难以感觉和衡量相反，有一套数字在那里放，经营报告在那里很清晰，对与错一目了然因此，数字是讲结果，讲标准，预算完不成就得检讨或出局很多企业今天为什么难以建立这些语言,原因是它没有企业语言，企业的语言是结果、经营报告目的

5.会计的目的是出一本真账，而不是造假账，财务的目的是要让价值最大化，让企业价值最大化,让整个盈利最大化会计的钱根本上是有会计制度支撑的，为什么要到会计事务所来，现在有些企业老板也搞不清楚，有些上市公司请了会计事务所的人来当财务总监，当了一段时间觉得对方怎么天天看企业都是毛病，但怎么解决问题不知道，只知道指出问题这是对的，会计事务所是按照会计制度来审计的部门，会查账不代表会做事今天中国最缺的是这种既知道数字在哪儿，又知道事情在哪的财务总监所以，从严格意义上讲，今天中国没有优秀的财务总监，虽然企业的日常管理是围绕着财务总监来展开的财务的结果是适当的、合理的、较佳的，结论相对来说是灵活的结论

6.总之，财务恰当、合理、较佳，相对来讲是“活〃的，会计是合法性、公允性、一贯性，相对结论来讲是“死〃的以上通过性质、地位、范围、分类、目的和结论，把这些问题做了一个大概的分解，实际上是要告诉大家如何建立一个企业管理者的财务思维，怎么去认识这些财务的思维，怎么去实现真正的盈利性地位范围分类目的结论工质程类别会计价值附体，基础性包括财务出一本合法性公允信息地位，通过提会计（对外“真帐〃性一贯性相系统供财务信息为涵盖信息报告）和管对结论来讲财务管理和其系统的全过理会计（对是它各项管理效程，包括会内报告）“死〃的劳计信息输入，储存转换、输出、控制、反应等内容金财务包括企业股恰当合理入涵盖本金出资人财东财商较佳相对结益实体，主导地投入与收益务和经营者的最大论来讲是本投位，企业各项的全过程，财务化式企“活〃的收管理都要围绕包括筹资、业价值活动价值最大化和投资，耗资、最大化本金扩张的财收入、分配务目标去进行等第四讲森林的视野企业管理者看数字的角度

（二）正确认识企业赢利的途径资产

1.资产是企业拥有或控制的有价值的资源，企业经营管理的对象与基础，是企业经营规模的一种。