感动每一位员工——海底捞服务文化考察报告

由是礼貌用语用得好；第三天早上小会我又得到一个苹果，缘由是请店长吃了一根从地上捡起来的油条

⑥，店长说我节约意识强，交代领班确定嘉奖我一个苹果第三天上午实习店长也给我承诺了一个苹果的嘉奖，因为她教我摆台的时候拿出四双筷子，而筷套颜色不一样，我就指出这样不行，应当换成一样的颜色再次，表扬的权力放得很低，指责的权力却很高，甚至可以说很少有指责比如在部门小会上，领班就可以嘉奖苹果，干脆从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工然后，海底捞要求对待同事要跟对待顾客一样礼貌，还有许多相互问好的具体要求比犹如事照面要把右手放胸口，弯腰鞠躬（跟客人打招呼也是这种姿态）说“你好，辛苦了！”；比如送脏餐具回洗碗间要说“你好，辛苦了，请回收！”,洗碗阿姨要说“收到，感谢！”；比如下单到上菜房要说“你好，辛苦了，请上菜！”,师傅们也要回答“收到，感谢！”；比如上菜房出了配好一托盘菜后要说“你好，辛苦了，请走菜！”，传菜员要说“收到感谢！”这些都是相互的激励最终，榜样的激励从入职培训的时候起先，培训师要自我介绍，这时候她就会把自己作为榜样，让新员工学习朝她的方向努力到店以后，从店长到经理,都会在自我介绍的时候把自己作为榜样，激励新员工学习他们，超过他们也会列举店里其他优秀员工的例子，供新员工学习海底捞的店长、经理都是从一般服务员走过来的，他们都变更了自己的命运，并且也还能接着变更自己的命运，所以他们也希望更多的人变更自己的命运这些身边的例子不得不使新员工信任，在海底捞可以变更自己的命运感动一个人其实很简洁，赐予他足够的关爱就可以了在海底捞，他们认为“关切员工”不是一项独立的考核标准，而是全部工作的根本比如，店长会这样问后堂经理“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关切你的员工的？”经理睬这样问领班“你的员工今日心情这么差，你是怎么关切你的员工的？”

⑥号吃早饭的时候，一位端油条的员工在走廊拐角和另一位员工撞了一下，掉了一根油条我正好在后面，25就捡起来了，准备扔到洗碗间垃圾桶里当时洗碗间有四个人在吃早饭，一见我有准备扔掉的动作，立刻有两个人同时制止不能扔！扔了要罚款的！我说这是从地上捡起来的，不能吃了啊但是她们说,不能吃也不能扔，要扔得请示店经理我于是拿着油条找店长我说明事由，店长对我说“感谢你给我吧”她接过油条看了看，然后放在了自己的餐盘上我立刻对这位不到岁、只有初中文化的女店长肃然起敬20他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作

三、海底捞员工的待遇前一部分主要说的是精神上的激励，这一部分该说一说物质待遇上的激励了我之所以把精神上的激励放在第一部分说，有两个缘由第一，我到海底捞只是短期工作了数日，他们的物质激励我大都没有干脆体会到，体会到的更多的是精神上的激励但是即便是缺少了这一部分物质待遇，我仍旧受到了很大的激励就可以想象那些对物质待遇敏感的员工会受到多大激励了其次，从前已经有人做过这个任务，他们回公司以后也把海底捞的待遇跟大家讲解并描述了在这里我就不做重复的工作，只是作一些他们没有做过的归纳与分析企业发展要有利润，利润来自顾客消费，而一线服务人员才是抓住顾客的主力军员工努力的工作，会增加企业利润，企业老总、经理们的收入也会增加，社会地位也会随之提高但是我们给了员工什么回报呢？有多少员工在西贝提高了自身素养？有多少员工在西贝变更了自己的命运？在这方面，海底捞给西贝上了一堂课海底捞的物质待遇体系设计达到了这样一种效果大多数人都对自己的现实待遇感到惊异，许多人从苦苦求生存转而过上了小康生活一一也就是他们说的变更了自己的命运；并且大多数人都还抱有希望，认为只要自己接着努力，自己还可以更好这就把物质待遇到激励作用发挥到了很高的水平现实待遇

1.海底捞的全部人都骄傲他们的待遇好店长、经理们在谈话时都会告诫员工,失去了海底捞，他们就找不到有这么好待遇的工作了好在哪些方面呢？我以为无非是福利待遇与薪金构成两个方面福利待遇1前面所说过的给员工发足光粉就是福利待遇中的一项住宿、吃饭、休假、补助等也都应当归到福利待遇这一类选择几个有特色的略作分析首先是住宿条件海底捞的员工住的公寓都是租小区楼房，有空调、热水器及简易家具，人均住宿面积估计不下于6—8平米这就比清华高校探讨生住的还要好一些了宿舍里不会有人抽烟，没有人连夜不回；大家都按时关电视、关灯睡觉，轮番打扫卫生一一至少我在海底捞公寓住的时候每天都是如此我有意问到能不能到外面租房子住的时候，一位员工很干脆的说不能，然后说“租房子干吗？

五、六百还住地下室，哪有在公寓住好”让我印象相当深刻其次是补助比如只要是店长以上级别，假如把孩子带到北京念书的话，就可以每年在公司报销一万二以内的学费这就让店长们可以顺当的将家迁到北京了还有，经理以上级别的员工的父母每月发给200元补助，这对农村的老人来说就差不多够花了一一而且这就使经理们产生自己能够供给家庭、赡养老人的骄傲感还有，我觉得海底捞赐予员工全部福利中最有意思的是他们的员工餐，值得细致推敲一番他们的员工餐也比清华的食堂好吃不排队也秩序井然，没有人会焦急打饭，谁都不会担忧少了自己那份，这也比清华食堂要强当然，我说的“有意思”并不是指这些，而是指下面两点第一，每天吃四顿饭，周六周日加班还要加餐这就使员工感觉他们一天到晚都在吃饭，一天到晚都是饱饱的，不会有人饿肚子工作早餐一般喝豆浆吃油条，有时吃面包糕点中午和下午是正餐，一荤一素两个菜，一份汤晚上一般是喝粥，也是一荤一素两个菜我问过员工餐师傅，他说牡丹园店170至打80名员工，每顿饭要用二十几斤肉然后他说，一般不能超过30斤，超过了的话肉多菜少，大家就会有看法假如要我给他们员工餐挑毛病，只有两条油太多对健康不利，川菜师傅做菜太辣找不出别的来了我始终觉得，餐饮企业假如不能让员工吃好，真是管理者莫大的悲伤吃不好的员工确定会有偷吃的冲动，而偷吃的机会总是随时都有的想吃饱、吃好是每个人的本能，并不是因为谁天生嘴馋偷偷摸摸吃客人吃剩的东西确定是很没尊严的事每个人都须要尊严假如我们赐予员工的待遇尚且不足以使他们有尊严，那么我们简直是在犯罪第二，上班就吃饭，比上班点到要好海底捞的早饭是在9点上班以后吃的，下午饭是在4点上班以后就吃的，所以他们早上、下午上班以后都是干脆吃饭假如上班就点到，必定须要维持秩序，须要让大家站好，须耍指责迟到的人,结果想调动员工的心情就难以做到，因为还没起先干活就指责人了但是一上班就吃饭却不一样，因为不用点到，人人见面以后相互问候“吃了没有”加上伙食很好，所以员工不会迟到一一吃饭的事，谁也不想落在别人后头心理上对上班这件事不会很抵触，因为上班就意味着干脆吃饭即使吃饭以后的例会上也会有对不好现象的指责，但是这时说几句重一点的话就没有关系了，因为上班吃饭已经施“恩”了，再施些“威”并不会引起抵触我不知道这种时间与模式是不是他们刻意支配的，但是可以确定，这是符合中国人思维的中国人始终喜爱“先礼后兵”，还喜爱先吃饭，吃饱了饭再干活所以我觉得海底捞的吃饭制度实在是很有意思须要说明的是，海底捞没有“后勤经理”这样的职位，店长全面负责这些吃喝拉撒的事情并且，每个领导都是员工的“后勤经理”，生活上不便利的事情可以随时找领导，立刻能够得到解决薪金构成2海底捞的薪金构成是建立在他们的“员工发展途径”之上的一般员工可以通过升职提高工资，假如不能升职也可以通过评级提高工资拿牡丹园来做例子这家店员工也许在170名至180名之间，有1名店长，1名实习店长从后堂经理提升，1位大堂经理，1位后堂经理，9名领班不同级别人员基本工资和分红不同全部做满一个月的一般员工都参与评级，领班以上则不参与全店有1名功勋员工，2名劳模员工，2名标兵员工，27名先进员工不同岗位的基本工资不一样，但是高出来或者低出来的那部分完全会被级别的不同拉平，甚至高变低，低变高比如功勋员工的总收入就在大堂、后堂经理之上，更是比自己的领班高出许多并且功勋员工享受到更多的福利待遇，受到更多的敬重除了一般员工的收入可以超过经理这一特色之外，海底捞员工工资中还用了一个很有特色的制度分红其实“分红”与“奖金”并不确定有本质上的差别,都是从利润里拿出一部分来嘉奖给员工；而且“分红”不确定比“奖金”高到哪里去一一可能会高一些吧，也可能不会高，谁知道呢？但是，“分红”这个词确定比“奖金”更有魅力因为许多单位都给一般员工奖金，而只有他们海底捞给一般员工分红；绝大多数企业都只给股东分红，而只有他们海底捞给一般员工分红换句话说，“奖金”的激励效果已经退化了，甚至快要沦落到和基本工资一个地位；不给奖金员工确定不满足，给多一点奖金也不会提高多少员工满足度但“分红”还是一个“新事物”，激励效果还很大，员工说起他们有“分红”的时候都特殊骄傲，因为他们感觉到了和别人不一样的待遇简洁的事情，人人都会做，都能做所以，只做这种很简洁的事情的人，不足以委以重任；只做这种很简洁的事情的企业，不能在竞争中求得生存海底捞这个企业做到了别的餐饮企业不简洁做到的事情，所以他们现在能够蓬勃发展；海底捞的领导和员工做到了别的餐饮企业员工不简洁做到的事情，所以他们享受高出别人的待遇完全正常，也完全应当预期盼遇

2.海底捞员工预期盼遇高的根本缘由是他们都信任自己还能够晋升，并且事实也正是如此海底捞的晋升制度有以下三个特征必升而非选升1这有点接近部队校级以下军衔的晋升就是说，每个人只要在一个职位上连续一段时间都表现优秀，就可以实习更高一级职务，实习合格以后就会拥有那个职位然后连续一段时辰表现优秀就可以再实习下一个职位比如海底捞牡丹园店的实习店长就是从后堂经理提升上来，店长在教她做店长等她合格了，店长就可以调走，也是去实习下一个岗位而这位实习店长合格以后也可以提携一位经理来做实习店长这是他们的制度，并不是个人对个人的恩惠没有带起来合格后备人员之前，他们自己是不能够调任或者升职的一般员工的评级制度也接近“必升”比如连续三个月被评为“先进”就可以自动晋升为“标兵”；连续四个月被评为“标兵”就可以自动晋升为“劳模”;连续六个月被评为“劳模”就可以自动晋升为“功勋”也可以干脆被店长晋升级别流淌性大2算起来一个人在同一个职位上只能待一年左右，分别是实习三个月左右，合格以后正式任职半年左右，连续表现优秀以后带“继承人”三个月左右，然后自己就可以再起先下一轮实习但是海底捞目前全国只有15家店，并不能为这么多店长、经理供应职位所以他们的做法就是让人流淌起来于是，“必升”一般只在店里实行，并不是每个人都始终顺当往上升，有时候中途会不升职而掉换到另一个级别更低的岗位去但是在那个岗位表现优秀仍旧是有升职的机会做到店长以后就不确定总是升职了，而是会支配到别的地区当店长，或者到别的职能部门去一一比如到片区分公司人事部搞培训工作，现在海底捞北京片区的培训师就是牡丹园店前店长调任的在海底捞四川物流站，就有以前的店长做卸货工不是被“贬”，而是正常的“工作调动”只要他还是优秀的，几年以后也可以做物流站站长并且，每到一个地方，就会学到新的业务,同时也是对自己的提升，为下一步晋升打下基础所以海底捞的管理层许多人都有许多部门的工作经验牡丹园店的实习店长说她在海底捞6年，调动过38次工作她还不是最多的，最多的有人调动过72次海底捞目前的规模并不大，把管理层的流淌支配到这样的程度，实在不易从基层做起3是培训师讲解海底捞企业文化的时候就说，“海底捞”的“底”，就是指“从基层做起”在店里这一点他们实实在在做到了并且，领导要从基层做起意味着每一个基层员工都可以晋升成领导首先，每个员工入职以后都从基层做起，从服务员、传菜员、摘菜、洗碗起先做起即使以前是店长，调任别的岗位超过半年以后再回来，也要再从服务员做起其次，升职之前要轮岗在实习期，要驾驭自己将要领导的全部部门的全部业务，这也是考核标准之一再次，晋升的时候都只在本部门中选人，不会有“空降”的领导这一点对于一般员工太重要了，因为“空降”领导会扑灭他们自己晋升的希望有了这些，就使每一个员工都信任店长、经理们说的“用自己的双手变更自己的将来”他们才能在身边的榜样中得到动力劲松店一名传菜员，在和我一起撕木耳的时候就跟我说在海底捞，假如不想努力干的话就趁早离开，只要努力，确定有回报海底捞使每一个员工都信任了他们的宣誓词中的话值得一提的是，假如根据单位时间内同等劳动强度来计算平均待遇的话，海底捞员工的待遇根本不高，甚至可能比不上月薪

五、六百块的街头小餐厅但是总量上的优势掩盖了平均数的不足而且这产生了一个自动的分层效应吃不了苦的员工主动走了，或者被企业淘汰了，能吃苦的人留下来了，并且得到了相对较好的收入就跟把木屑和沙子同时放入河水中一样，木屑浮在水上，被冲走了,而沙子却沉入水底，成了河的一部分

四、我们可以向海底捞学习些什么首先须要说明的是，任何时候都没有向谁学习的必定性，只有偶然性但是任何时候都有向别人学习的必要性因为我们的社会确定会由现在的产品消费型社会过渡成服务消费型社会只靠菜品精彩并不足以决胜于将来西贝虽然比海底捞年长6岁，但是在许多方面却落在了海底捞的后面那么，我们原委可以向海底捞学习些什么呢？是服务吗？海底捞的对客服务中的确有许多好的东西排队时的美甲、擦皮鞋就不用说了，还有效仿麦当劳的儿童乐园，还有给老人、小孩赠送鸡蛋羹，给孕妇赠送泡菜，给情侣和夫妻赠送“莲白”，还有给长发女士赠送皮筋，给带眼镜人士赠送眼镜布等等但这些都只是技巧而已假如只学别人的技巧，到自己这里来就成了很平常的“花样”，而且别人还会有更奇妙的技巧我们的目的是要学习服务，但不能只学习服务我考察过海底捞这些特色服务的来源，都不是自上而下推行的，而是由员工先想到，然后加入其他人的想法，不断改进而最终成型的可见，基层服务人员才是创新服务的主体，只要调动了员工的主动性，这些技巧都会有的所以，甚至可以说，我们不须要学习服务假如不是学习服务，那是要学习制度吗？我们去海底捞吃饭，看到的是海底捞到员工的效率与热忱这些是前厅的表象，背后的制度大家也有确定的了解我在其次部分和第三部分也对海底捞的许多好的制度进行了介绍，比如他们的工资制度、晋升制度、新员工培训制度、新员工接待制度等等但是我们同时也能够想到西贝也有许多很具体的服务标准，许多很好的管理制度问题是，我们的制度在打瞌睡，而海底捞的制度却精神饱满所以，制度本身并不是最重要的,而比制度更重要的是制度靠什么在运行假如只学一些制度，到自己这里来就成了空壳，因为制度还是没有执行下去当25号早上望见牡丹园店的店长吃从地上捡起来的油条，我就明白了为什么洗碗间的阿姨会对“不能扔”这么较真一方面是因为早上的油条的确不难吃——这跟海底捞给员工供应的工资、福利、晋升是一样的，另一方面是因为领导自己会遵守制度一一这和店领导轮番接待新员工、关照新员工也是一样的其实要考察一项制度能不能得到执行，在制定制度的时候就可以看出来比如，假如这项制度只针对一般员工而不针对领导的话，多半就很难执行下去了假如是针对全部员工，而事实上领导可以不受约束，那么这个制度也确定得不到一般员工的敬重与实施任你为了执行制度惩罚了许多人也嘉奖了许多人，它就是执行不了这是必定的，因为上行下效，领导怎么做员工就会怎么想，并且也会跟着怎么做要学就要学别人成事

⑦的秘诀说得简洁一些，我以为海底捞的秘诀其实很简洁，就是他们供应的待遇能够使许多一般员工变更命运，而且领导真正关切员工，与员工一体所以我信任，学习海底捞并不难只要能放下架子，转变观念,只要领导不再把员工当成下属，而看成是同事，事情就简洁多了用企业的利润变更员工的命运，而不是只变更几个人的命运；让领导真正去关切员工，而不是“管理”员工一一或者说，用企业的利润和领导的真情去感动员工，就是我们要向海底捞学习的主要精神品质®在这里我用“成事”而没有用“胜利”一词，是因为我觉得现在说海底捞“胜利”还为时过早“成事”须要努力，而胜利不仅须要努力，还须要坚持不懈地努力

五、“业精于勤而荒于嬉，行成于思而毁于随”创业的时候，我们也曾经很勤奋、很努力；但在有所小成之后，我们就起先随意了，忽视了曾经我们那么重视的“小事”以前我们能和员工共苦，现在却不能和员工同甘当我们的领导不再和员工一起吃饭、而是单独开小灶，不再和员工一起擦桌子、而是坐在办公室,不再赞许员工、而是指责他们一一我们就和员工拉开了距离，我们就不再受到敬重与信任，我们的话就不再有号召力，我们制定的制度就不再有人遵循这就是一个企业不再发展、要衰败下去的征兆假如每位店长都用员工卫生间、并且亲自打扫员工卫生间（松下幸之助就这么做过），假如每位店长都在店里吃职工餐、并且把员工打多了吃不了要倒掉的食物自己吃了（海底捞牡丹园店的店长就吃过从地上捡起来的油条），假如每位店长每天早上比员工早到非常钟、站在门口跟上班的员工问好，假如每位店长都出现在最须要人手的地方、并且娴熟的帮助员工一一我信任，不出一个月，每一位员工的激情都会被点燃，每一位员工都会精神饱满的工作西贝原来就有这样的优良传统，我们须要的是复原我们的传统我们的员工大多来自农村，埋头苦干、任劳任怨是农村人的精神气质企业做的事情就是组织人、财、物进行生产，而人则是全部生产要素中最活跃的因素把人的精力充分开发出来，与其他要素结合，会迸发出强大的生产力假如一个企业能够提高生产效率，并变更员工的命运，那么这个企业就为社会做出了极大的贡献我信任，西贝还可以为社会做更大的贡献后记海底捞的组织结构、职能分工与西贝不太一样店长主要负责日常事务以及员工的生活，绝大部分时间是在店里协调工作，与员工沟通；营销与外围关系处理则主要是由总公司与片区分公司负责目前，片区层面只有西安、郑州、北京三个，并且都是成立不久；北京片区公司连独立的办公地点都没有，人员也是常常分散在各分店工作总公司位于西安每店的办公室人员很少，只有一个会计和一个出纳，没有其他人员办公室可能会有店长一张办公桌，也可能没有人事由片区统一管理，但北京片区人事部只有2个人，负责5家店800多员工我15号至19号在海底捞北京片区位于大兴的培训基地接受入职理论培训20号在海底捞牡丹园店接受入职实践培训，后因劲松店缺人，21号至22号在劲松店接着接受实践培训23号至25号正式安排到牡丹园店起先实习总共11天，比支配提前了3天原来还准备再多做几天，再看一看，但25号早上望见牡丹园店店长吃从地上捡起来的油条以后，我就知道，在一线服务岗位上该看的我差不多都看到了店经理们大多数时间也就是在店里指导、协调，对我感爱好的几个问题还不确定有具体的资料；片区人员分散于各店办公，我不行能找他们就某个问题进行专访假如要有进一步收获的话，可能得到他们位于西安的总部去了22号我在劲松店的时候，见到过他们的创始人张勇董事长在海底捞，对张勇的称呼是“张大哥”其次天安排到牡丹园店，我又见到这位“张大哥”，在和员工一起吃中午饭其实假如我大胆一些，完全可以坐到他旁边的桌子上，跟他说几句话，问他几个问题，跟他要个电话号码这确定会对这次的任务大有帮助，因为海底捞的精神气氛无一处不打着张勇的烙印但是我错过了这个机会,我没有主动“出击”现在我觉得相当缺憾，这也是我这次海底捞之行留下的最大缺憾另一个缺憾也是关于张勇他发出的两个文件我没有拿到第一个文件是他的新年致辞，比较有意思他说他在新年里有两个“不敢忘却”，第一个“不敢忘却”是海底捞要使更多的人变更命运，而现在海底捞发展不够快，在海底捞变更命运的人还是太少其次个文件是他的“七条禁令”，更有意思内容除了“不能赌博”、“不能嫖娼”、“不能酗酒”、“不能通宵上网”等明确制度之外，还有“要诚信”、“要家人和谐”等模糊制度，道德要求相当高从“七条禁令”大致可以看出，这位“张大哥”很有志向主义者色调其实，以前在西贝京、津各店实习过一圈以后，我就发觉，西贝的员工对工作热忱的不够，许多员工对西贝的感情甚至还没有顾客对西贝的感情深O我知道,员工不关切企业并不是员工自身的问题，而是企业的问题，是企业的管理出了问题假如要提高员工对西贝的关切程度，假如要提高员工对工作的热忱指数，我们须要做些什么？我们要投入多少成本？我们的投入能不能有相应的产出？我们这么做值不值得？这些问题是我始终以来都在思索的问题我甚至曾经对比共产党军队的组织结构，设想在每家店设一个类似于“政委”的职位在《亚运村店调查报告》中，我曾提出要关切员工的细微环节问题，可以看作是我对这些问题的初步思索或许大家对那篇报告印象深刻的只是指责服务质量不好的部分，而忽视了要关切员工的部分这也是我没有写清晰、没有强调到位所致而些不清晰的根本缘由是我当时还没有想清晰我没有什么阅历，在我想象实力所能及的范围，我当时只能提出那些建议在包头海鲜店的时候，我看到贾总在公告栏前看了很久，后来要求店里把指责撤掉，换成表扬，并对店领导说“对员工的嘉奖确定要比指责多要关切每一位员工，你可以不用他，但是不能不关切他，不能不爱他”当时我心里就涌起一阵感动，并且模糊的意识到，这或许就是提高员工热忱指数的良方后来接受贾总的任务到海底捞做调查一一原来可以更早一些完成任务的，但是由于我的懒散与拖沓，直到寒假才起先去做我没有在公司年会之前把这个任务做好，是我极大的失误在海底捞，员工效率都很高，并且对工作的热忱指数很高，这正是贾总和大家想把企业做成的样子，也是我曾经设想过的员工所应有的精神面貌在不长的时间里，我专心视察了我所能够见到的，并细致记录下来，细致分析其背后的缘由我确定不敢说我找到了全部缘由，而事实上还有好些问题没有想清晰比如海底捞主营火锅，可以高度标准化，后厨工作相对很简洁，没有比前厅服务程序繁杂多少而西贝后厨走的是传统路途，西贝的后厨、后勤等部门能够在多大程度上学习海底捞？还有，因为上述不同，海底捞可以集中全部精力投入服务，就是达到“全员服务”的状态而西贝后厨浩大，很难做到集中全部精力投入服务还有，点燃员工的激情，提高员工的敬业程度，须要有进一步的投入，须要管理者投入精力，还须要提高员工的福利待遇一一也就是须要公司投入更多的成本对比投入与产出，这个事情究竟能为企业全部者带来多少利润，这个是我现在没方法考虑清晰的事情或许会出现这样的现象企业做好了，股东们的分红反而少了一一因为许多利润都投入到员工待遇的提高以及企业发展上了这些都是须要贾总和大家一起进一步思索的问题在这篇报告中，到处洋溢着对海底捞到赞誉之词，甚至假如有人说我是不是有些夸张的话，我也会只微笑而不作答第一是因为我这次的任务主要就是去看海底捞到优点，其次是我写这篇报告的时候依旧被海底捞的许多东西所感动着在写报告的过程中，我时刻都在拿西贝和海底捞做对比，看西贝哪些地方做的不够但是在报告中，我做的对比并不多，因为我知道大家会一边看一边在自己心里做对比贾总是很有忧患意识的企业家，这次派我去做这个任务，也是要给企业敲一敲警钟一个企业应当时刻有人敲警钟，领导也要听得到这种警钟，否则最终听到的只能是丧钟一一假如到了那个时候，大势已去，悔之亦晚这几天，我都是连夜写报告我知道，我有许多话说，一两天确定写不完，也写不完整每天写到凌晨四点，早上同学还在睡觉我就起床接着写一一同学甚至说我处于“亢奋”之中事实上我已经很累了，我在三天之内完成了两万七千多字但是我就是想写，想快些写第一是因为贾总在电话中说这次公司上下受到的触动都很大，多次探讨过这个事情，所以我想我也得加紧；其次是因为在海底捞几天以来的感动还支持着我，给我一种努力工作的激情并且，不行否认，海底捞给我的感动更主要一些，使我有一种要尽快把工作做完的剧烈冲动，即使不吃不睡也不在乎我只想尽快把我的一些经验与感受和大家共享为什么海底捞能够给员工激情？我想我的正文部分已经有了明确的答案这正是我们要学的东西附件表我的三篇日记节选

1.说明由于日记是26日整理，可能有些出入，而且我会在文字上使之更顺畅一些但是，我不得不承认，我整理过的文字远没有她们做现场演讲有感染力敬请关注三篇日记中海底捞店长在例会上的演讲，分别位于附件1—1第四部分、附件1—2第四部分、附件1—3第三部分1-11月23号日记节选1-21月24号日记节选1—31月25号日记节选海底捞企业报纸《海底捞人》

2.说明每月1期，员工有发表文章者可以得到现金嘉奖10元以上，并在全店例会上宣读报纸只发至领班以上，不对外实物2-1《海底捞人》2006年10月1日（总第39期）敬请关注第一版《功勋员工、劳模、标兵评比制度》、《海底捞的支柱》，第三版《领导者是怎样练成的？》、《把信送给加西亚（连载一）》，第四版《如何评价员工》2-2《海底捞人》2007年1月1日（总第42期）敬请关注第一版《成长中的工会》、《关于北京六分店合同事务的通报》、《各片区部门人员名单》，其次版《浅谈团队精神》，第三版《渔夫与管理学管理意味着爱》、《把信送给加西亚（连载四）》，第四版《昨天、今日、明天的服务质量》、《服务案例》入职理论培训测试题及入职考核表

3.说明入职考核分为理论考核与实践考核两部分理论考核只有一张试卷，比较简洁，而且不在这里卜人从了解到的状况来看，没有因为理论考试不达标而不让过关的实践考核50分，包含五个项目，各10分这里是过滤人员的主要关口我这一期一共26人，实践培训的一天累走一个，其次天累走一个；有一个实践考核不合格，但他不情愿走，还是支配到了交大西门店这份试题与表格是我的考核表格，原件已交店长海底捞店歌与宣誓词

4.4-1海底捞店歌4-2海底捞宣誓词新员工入职后领取的洗漱用品

5.5-1牙膏5-2牙刷5-3毛巾培训一批人安排到店也许是8天，新员工的这种待遇也许会持续

4、5天至一周因此，接待新员工并赐予优待是店长及经理们的常规工作再次，师父的细致指导在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热情每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热情的掌声店长也会很慎重的告知师父们，要在业务和生活上关切徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解状况全部这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢我的师父还在其次天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐然后，对新员工有跟踪调查调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有支配好生活，领班有没有讲解店里的状况，师父有没有细致带你还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒适之类这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充溢激情的工作一个月而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了领导时刻都在每一个员工身边

3.海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望主要缘由并不是他们的职位，而是全部员工都会有这样一种概念假如我须要帮助，店长和经理确定是最牢靠的人一一不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最须要人手，他们就在哪里出现一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助须要帮助的员工员工会喊“林姐（海底捞牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下感谢！”也会喊“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆感谢！”一个一般员工，他须要什么样的上级？确定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是常常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；确定是一个能够随时激励自己的上级，而不是一个常常指责自己的上级；确定是一个能够用实际行动告知自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；确定是一个对业务比自己还娴熟的上级，而不是一个不能动手的上级所以，在海底捞做一名一般员工比在西贝做一般员工简洁，因为一般员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅须要娴熟驾驭全部业务，更主要的是要关切员工他们甚至须要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作店长、经理们在上班时间和一般员工一样，是不会坐的，也不会时时常就往办公室跑再加上他们还要考核员工，支配员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比一般员工辛苦得多但是没有人露出疲乏的样子，即使眼睛里充溢血丝，也会闪耀光线，被看到的人会感受到赞许与激励，很受激昂但是，人终归都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，假如没有人激励他们，他们也撑不住员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长海底捞牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关切人，她自己比起他们来差得远了当然，只有精神的激励是不够，海地捞为店长、经理们供应了让他们感到惊异的待遇,并且描绘了美妙的前景，每个人都还能得到提升这个问题我会在第三部分详谈协作比分工更重要

4.海底捞不同部门员工的上班时间都是一样的，只分早班、正常班、晚班同一班次全部人都一起上班，一起下班那么确定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大于是，调派悠闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派许多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子往往在同一个区域服务的会是许多不同部门的人比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会全部的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手其实这也是对每一个人的要求店长假如从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了,他们基本上只须要擦桌子我传菜的时候，发觉有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了”来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本分工是提高效率的好事,但是假如规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一样，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量匀称分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到欢乐的事情接受别人的帮忙以后，被帮助的人确定不会吝啬多说一声“感谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近海底捞设计这种相互协作的制度，就是创建一种人人相互关爱的环境我认为他们做的很好这也是我把协作放到关切员工这一部分来写的缘由崇高的工会组织

5.海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个全部骨干、核心、忠诚员工的组织

③我在海底捞劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半所以这个工会组织有些惊异，类似于国家的中国共产党组织当然，组织性以及严密性目前还不是@另外一个比较惊异的组织是他们总公司的“总经理办公会”，由董事组成，但被张勇董事长确定为企业的“最高确定者和最高执行者”，看起来其决策权甚至在董事会之上张勇自任董事长及总经理，是“总经理办公会”的核心年总公司作出的一些确定、发布的一些政策均以“总经理办公会”的名义发出2007很强

④工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌佩戴工会胸牌确定是相当有荣誉的事情，因为我留意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值所以成为工会会员的人都有一种骄傲感工会的人并没有多出一些待遇来，但是要担当更多的义务最重要的是要提携一般员工，用自己的行为感召同事有这样一些榜样在身边，员工的确能够感受到进步的动力因此我才说海底捞的工会“崇高”，并且将其列为关切员工的一个方面无处不在的激励

6.海底捞的激励工作做的很精彩到店里时间虽然不长，担我都就能感受到无处不在的激励首先，领导在店里面和员工在一起工作本身就是一种莫大的激励领导们开会相当有煽动性

⑤，你不受鼓舞都不行虽然他们的内容和风格会各不相同，但是都从不同的方面激励你其次，因为领导时刻都在员工身边，所以他们能够看到员工做得好的地方，能够做到随时激励员工激励有时候是当时的口头嘉奖，也有时候是其次天例会上的实物或者现金嘉奖比如在22号在劲松店实践培训的时候，后堂经理支配我负责传菜岗对面的铁架子的卫生，我做得还不错快下班的时候后堂经理找到我，给我鞠一躬，说，感谢你，你今日卫生保持得很好并且这件事她告知了带我们的培训师，培训师又在下班后的小会上表扬我一次，嘉奖一个苹果每天例会上都有人受到表扬，小会上也有表扬第一天新员工入职的例会上，最早自我介绍的嘉奖一瓶雪碧，唱歌的嘉奖一瓶酷儿晚上新员工小会上后堂经理又给每人嘉奖一个橙子，缘由是大家做的都很好其次天我又得到一个苹果的嘉奖，缘®可参见《成长中的工会》，《海底捞人》年月日（总第期）第一版，附件200711422—2

⑤店长、实习店长、领班开会的演讲可分别参看我在三篇日记中的具体描述附件1—1,1—2,1—3。