惊了!“除非我离职-就不得不搞精益管理”

惊了！“除非我离职，就不得不搞精益管理”郑昌泓中车集团副董事长，原南车董事长“精益管理不是一天两天的事情,只要我在职，就会坚决不移地推动下去笑脸、瘪嘴……这些从网络上诞生的可爱小图像们可未必只能在闲聊工具中出现假如你是中国南车青岛四方股份公司的制造工人，同样可以用它们来表达自己每天的状态当然，呈现地点不是网络，而是工厂的现场看板笑脸代表当天出勤，一切正常;瘪嘴就表示状态不佳，须要关怀“出差”、“请事假”等也分别用贴着不同标签的小图像来表示同事和领导们一目了然随着精益管理一一又名丰田管理方式TPS,在中国企业中的推广流行，运用看板已成为常态但能把看板运用得如南车这样细致的，却并不多见其可视化的程度，甚至细致到每个工序都配有零件照片、操作说明，以及异样问题的发觉、解决状况等等没错，这正是中国南车集团推行的精益管理的一部分2008年，南车以中国最大的轨道交通装备制造商身份，胜利上市几乎同时，这个在过去上百年制造出不少“火车拉来的城市”的百年老店，起先在管理上集中发力到年底，精益管理在下属15个制造型子公司全面铺开，并被给予了像造飞机那样做火车，以挑战中国制造传统印象的涵义精益管理培训螺旋式上升不过，正如那句闻名的“人做一件好事并不难，难的是做一辈子好事”推行精益管理其实也一样，所谓持续改善，难就难在持续上最初，四方股份公司接受了通过现场看板反映班组表现的方法，通过在看板上贴星来进行激励但时间长了，这一仅靠荣誉感谢励的效果起先减弱而现场异样问题的处理原来是要求全部当日解决，但因为很多时候牵扯到多个管理部门，协作难度很大，目前也很难实现供应商的协作，就更是一个漫长的过程更具中国特色的问题还在于，员工们的才智火花有时过于热情了，学到一半就总想改比如看板，因为看板上反映了操作工具的明细，因此每有设计变更，看板也要改，所以看板的维护造成了很大的工作量而为了削减这个工作量，有人就提出看板上不必再带工具的明细，但事实上有些车间的台位是移动的，这样做并不行行精益管理推行到确定程度，总会进入一个疲惫期，之前企业往往会以为精益管理可以解决一切问题，一旦发觉推动中问题不断暴露，就会感到很迷茫这也是郑昌泓最为担忧的问题他明白中国多数企业学习精益管理形似而神不似，关键在于没有很好地本土化，形成自己的管理文化南车要真正实现精益管理就必需突破这一点，让精益落地生根，成为具有南车显明特色的精益化管理但是，这一文化的真正定型会须要一个较长的时间，这中间的反复和曲折将是难免的不过，业余时间喜爱听音乐、打网球的郑昌泓，拥有对繁杂事务的穿透力，也擅长从跳动中吸取变革的力气对于目前的爬坡期，他并不感到气馁“还是须要不断地树榜样、宣讲”他准备今年年终开一个集团大会，表彰一批精益管理推行中的表现突出者明年，他还准备和南车的书记各带一队，到世界先进的企业去看看今年，中国南车在世界轨道交通装备制造业中，很可能排到前三的位置而郑昌泓期望的是，通过推行精益管理，最终达到创建企业品牌，提高企业竞争力的目的“将来CSR能和GE、西门子一样，大家耳熟能详，管理的目的就达到了”他说，“精益管理不是一天两天的事情，只要我在职，就会坚决不移地推动下去”郑昌泓心中的杜拉克五问

1.我是谁什么是我的优势我的价值观是什么？郑昌泓我是中国南车的一名员工我的优势是组织和沟通,调动全部的资源去实现企业的目标我的价值观是为社会、股东、员工创建价值

2.我在哪里工作我属于谁是决策者参加者还是执行者？郑昌泓我在中国南车工作我属于中国南车、属于国家在日常管理中是决策者，在战略管理中是参加者，同时是国家政策的执行者

3.我应做什么我如何工作会有什么贡献？郑昌泓作为中国南车股份公司总裁，我要执行好董事会的决策，搞好南车的经营运作，为社会、股东、员工创建价值工作中要“诚信为本、擅长倾听、“恪守职责、奋力进取”、“坚毅坚决、敏捷应变:希望带领中国南车在中国轨道交通发展的黄金时代能够不断发展壮大，成为将来世界轨道交通装备行业的引领者

4.我在人际关系上担当什么责任？郑昌泓树立共同价值观;建立良好的沟通渠道;营造主动的人际成长氛围;制订团体规则;引导大家相互敬重与观赏

5.我的后半生的目标和安排是什么？郑昌泓通过八万南车员工的共同努力，让中国南车成为国际知名企业，成为将来世界轨道交通装备行业的引领者站在这背后的，是中国南车总裁郑昌泓54岁的郑昌泓是中国南车集团的老兵，他的全部职业生涯都是在南车度过27年来，他目睹了南车在改革开放后引进技术和管理的过程，对管理的作用体会颇深“上市后我们成为一个公众公司了躯壳有了，那么内涵呢要拓展市场、降低成本，从哪里入手究竟什么才是有用的？”郑昌泓自问反复比较探讨之后，他给自己的答案是精益管理成效，是证明出来的事实上，精益管理对中国企业来说并不生疏，推行精益管理甚至在近十年内成为一种风潮但尝试者众，真正胜利者少,多数企业只是学到一点点皮毛，或者干脆沦为一场“运动”在中国南车下辖的16个子公司中，历史最短的也已近60年漫长的发展过程中，推行先进工作方法的运动，员工们已经验了多数次这一次，会不会又是多数次中的“另一次”？对于员工可能心存的怀疑，郑昌泓并非没有顾虑但是他信任精益本身对解决这一怀疑的力气“精益的好处就是能从市场的角度动身，抓住企业里的每个环节，提高效率而且精益管理是一个持续改进的过程，在这个过程中就让企业总能看到前景，使每个员工看到前进方向」当然，信念归信念，在真正推行中，郑昌泓其实也动用了他的管理才智那就是实行试点的方法，由易到难，把精益管理的效果证明给各个子公司看试点首先选择了八家子公司，都是集团中工作量比较饱满、基础也比较好的企业郑昌泓亲自挂帅，担当集团精益领导小组的组长各级子公司也都成立和集团对应的三级机构，而且设有专职人员来推动精益管理的执行为了劝服和引导大家，郑昌泓可没少花力气子公司的负责人们很快发觉郑昌泓在任何场合、任何报告里言必提精益管理，简直成了精益管理的忠实拥龛当然，他们很快也发觉自己的年薪已经和推行精益管理的效果挂起钩来，想没有热忱都难不但如此，中国南车下辖的动车组和客车“双雄”一一青岛四方股份和南京浦镇公司的车间员工，每个月还都能看到郑昌泓的出现要知道，对于火车制造来说，借助精益化生产要达到的可不光是节约成本、提高效率那么简洁，最为重要的，是质量!而高速动车组对此的需求明显更为迫切每次，郑昌泓都会跑到车间、班组中去，甚至和操作手聊聊布线问题他明白，很多企业推行精益管理最终夭折，根本问题在于执行不到位这个执行其实就是企业文化，要调动起上上下下的主动性，最高层、各级管理者、各级操作人员都要身体力行，规章制度仅仅是贴在墙上，挂在嘴上是没有用的作为一个国有企业，在推动执行上还有着自然的优势一一各级组织众多，诸如工会、党组织、团组织郑昌泓一个也没落下，发动他们都协作精益管理开展相应的活动，比如评比精益明星，围绕精益生产组织大家提合理化建议，在有闭路电视的子公司组织员工看宣扬片“这也是一种文化，全方位配套、协作J郑昌泓说多方面推动之下，试点企业没有辜负郑昌泓的期望，更加科学合理的生产流程快速建立起来，拉动式管理起先推行，各工序节拍一样形成标准化作业，使库存大大降低，既能有效限制运营资金占用，又能通过改善物料品质降低返工成本仅仅半年，试点企业的成效已明显显现出来生产效率大幅提升、质量问题大大削减，平安事故削减，资金的占用也大大削减，操作工人也觉得没有过去那么累了这让郑昌泓备受鼓舞他召集大家开阅历研讨会，相互学习,并趁热打铁地将精益管理在集团全面铺开一年下来，南车集团八万多名员工，已经有两万人接受了精益生产的相关培训，连他们的家属都知道，南车正在轰轰烈烈地推行精益管理让员工才智闪烁起来如今，南车下属企业推动精益管理带来的成效可谓全面开花四方股份公司高速动车组生产的总装生产线，原来每天平均生产

1.6辆，现在提高到2辆，南京浦镇车辆公司带来的提升更为惊人，由日产3辆客车提高为日产10辆而在株机公司，从试制转入批量生产的HXD1B机车面漆施工一次合格率由

72.5%提高到

92.5%,戚墅堰所产业基地则运用精益理念改善设备布局与物流，使预留场地面积由3600平方米上升到7200平方米其实，这其中的很多改善点滴，都来自员工的才智当然，在任何一个企业，所谓员工提议、总经理信箱等都比比皆是,但怎样才能让员工的才智真正闪烁起来最初其实并不顺畅,即使在被郑昌泓视为楷模的青岛四方股份公司青岛四方股份公司素有新中国机车车辆“摇篮”之称，在技术和员工素养上都遥遥领先其实早在2001年，青岛四方就曾推行过“三零”管理，但只是在一两个分厂开展，而且虽然取得了一些成效，但很快便因为基础数据缺乏以及管理粗放，而不了了之2004年，青岛四方股份引进时速200公里及以上铁路动车组制造技术，合作方是日本川崎重工，因此也起先向川崎学习管理，提出自我管理和双基管理（基层管理、基础管理），但也不成系统“过去，我们搞过很多管理，但只是供应链的一部分精益管理则是对产业链的一个更新，它给南车注入了灵魂”提到对推行精益管理的理解，郑昌泓如是说，“假如把这个灵魂注入到我们这个百年老店当中，溶化到每个员工的血液里，落实到每个行动当中，那这个企业就能越做越强，就能做到世界第一这是确定的J不过，要把这个灵魂溶化到员工的血液里，并非易事四方股份的副总工程师吕任远是“三零”管理和双基管理的见证者和参加者之一，在推行精益管理后，他担当四方股份公司的精益小组负责人，也同样遭受了“推不下去”的尴尬工艺师指导工人，经常被噎住“你来干干试试!”打开局面靠的是角色转换“原来习惯了发号施令，推行精益后则转变为为员工做服务”吕任远说现在，他的口头禅是“我们能帮你这个班组做点什么？”员工提出了问题，并得到响应后，自然心情安逸，工艺师便再去问“你看工艺还怎么改善更好”往往能得到很好的建议“总之，大家都去改善自己的事情人人都为下一道工序创建好的条件”吕任远说这正是郑昌泓所崇尚的一种状态一一“上通人和、下达微物”“人和”，就是企业的各种活动处于一种和谐状态，外部竞争体现出集体的力气，内部管理能消弭危机和纷争;“微物”，就是“细微环节”、“效果”、“定量”、“确定性”等郑昌泓认为，只有“上通人和”，企业才能营造出蓬勃向上、势不行挡的气概;只有“下达微物”，才能关注细微环节，确保执行到位在精益管理的不断推动中，员工起先切实感到这一管理方式推行给自己带来的好处和受到的敬重自从起先做时速200公里及以上高速动车组就习惯了周末加班的四方股份公司员工们，突然发觉完成同样的工作量，周末还可以休息了！而提交上去的合理化建议，一经接受就得到嘉奖，即使没有被接受，也不会像以往那样石沉大海，而是必定会收到回复,能了解到未被接受的理由这些都让员工起先真正发自内心地参加进来现在，在南车集团的各个子公司，细微环节的改善都是员工自己提，他们成天都在琢磨怎么才能少出力多出活一个最显著的例子出自南京浦镇车辆公司以前，17米长、700公斤重的模块化线槽，须要14名员工用肩扛着，钻到不到一米高的车肚下，花一个小时左右才能安装一辆车，操作工经常累得直不起腰技师王宁带领大伙设计了一款小推车，利用杠杆原理省力运输线槽，还设计了适度水平位移及防侧翻平安装置，只要三个人推三次车就能轻松平安地将线槽送到车下，40分钟就能完成一辆车在南京浦镇车辆公司由日产3辆车提升为日产10辆车时，郑昌泓还为此给他们特地发去了贺信这让精益办的小伙子，以及现场的员工欢欣鼓舞由内向外的核变当然，任何生产的平安、高效确定不是生产现场就能解决的,以往，四方股份公司的分厂长们就经常为产品的进度、质量、平安操劳，成天焦头烂额尤其生产现场出现异样问题，生产线停止，总要四处找人因为问题可能来自多方面，比如:设计图纸出错、设备问题，甚至可能是客户要求更改产品等等，耽搁起来让员工们心急如焚事实上，这正是现场问题对各个管理部门的辐射推行精益管理后，异样问题处理机制建立起来，头疼的问题解决起来井然有序了很多一旦发觉问题，一线班组马上提出，并填写问题单交给片内的生产管理调度，再由调度通过0A（办公自动化系统）发给相关的技术、质量限制等部门，他们收到信息后会立刻到达现场，马上进行处理，即使问题比较难解决，也会先给出临时的解决措施为了由现场拉动各个管理部门的重视，精益办的人员可没少花心思精益管理理念不提倡惩处，但是有些管理部门就是不理解推动精益管理的重要性，协作不主动一一事实上，这也是郑昌泓的担忧“假如各级领导都能对自己的工作不断变革和创新，持续改善，能相互间良好的沟通和理解，工作就能充溢新的力气，但在做企业时事实上还是有困难的，部门之间是分割的，有的部门觉得可有可无在一个做得很好的企业里，我担忧的是有的地方还是有空白的，有死角”他说而这种死角往往尤其影响现场异样问题的处理速度怎么办子公司的精益办人员自有对策他们在每天都出版的公司精益快讯上都会揭露当天没解决的问题后来又发觉部门领导未必看，就改为干脆把快讯发到他们每天必看的0A中另外，在月度的精益会上，也会对每个部门对异样问题的处理进行评价，年度对部门的第一管理者进行考评但是，即使企业内各部门做到了相互协作，仍旧不够作为产业链中的一环，真刚要达成精益，上下游的协作也不行或缺其实从最初起先，四方股份就意识到了这一点推行精益管理之初，他们就组织了供应商大会，请来询问公司的老师特地为供应商讲课因为供应商的意识，干脆确定了原料的质量，以及选购效率现在，四方股份在某些原料上甚至做到了从供应商干脆入库，不必再进物流中心，检查和清点数量都已前置到供应商那里比如风道，供应这一原料的供应商是剑湖公司，已经和四方股份合作了很长时间早先，风道的各种零件干脆积累在车上就运输过来，而且因为形态相像，甚至连剑湖自己的员工都清点不出每种的详细数额四方股份的精益办人员、物流中心、工艺师反复和他们沟通研讨，最终确定了他们对零件进行组合装箱，每辆车几个箱子，每个箱子里边装什么，里边的明细是什么，外边的明细是什么，甚至箱子做成什么样的，都一一确定下来实现了真正的一站式到达起先时，供应商们多数嫌麻烦，渐渐地，他们发觉跟着南车这样做，其实同时在提升他们自己的管理水平而且跟上了南车的节拍，原料供应的质量问题就大大削减，供货效率也提升现在，有的供应商已经起先主动要求南车对自己进行。