总部与海外联合行动

飞天网络营销网络总部www.feisky.com与海外联合行动电机有限公司是世界最胜利的小型电机制造商从该公司在中国的一家子公司实Mabuchi施一项新的管理培训方案到年月已有一年的光阴了该方案名为“总部与海外新联合19959行动，意欲提高国外机构的当地管理者的管理技能，以协作公司保持成本最小化的Ma b u c h i战略，并接着进行进攻性产品扩张国内事务部经理，负责开发并Mabuchi Nobukatsu H i r a n o实施项目N IH A0电机有限公司简史（参见附录）M a b u c h i15—1年，该公司建立了科学探讨院后，独创了1946kansai RikaKenkyusho KenichiMabuchi世界上第一个高性能的马蹄形磁性电机，这是技术史上的一个巨大进步次年对该产品进行了改进与试验，以探究批量生产该产品的步骤年，和他的兄弟在一家玩具公司内建立了一家工厂，命名1954Kenichi Takaichi Mabuchi,为东京科学工业公司，起先为日本玩具业生产小型电机在努力跳出玩具单一业务、进入新兴的小型电机多样化市场的过程中，年兄弟建立了自己的贸易公司，名为1957Ma b u c h i“Ma b u有限公司”c h i Sh oj i年，在中国香港地区建立了一家工厂尽管当时日元疲软，汇率仅为1964M ab u c h i1美元兑换日元，但公司始终平平的业务却持续增长随后年，在中国台湾省建立了3601969另一家工厂对一个日本公司而言，在国外进行的这些早期投资非同寻常,因为在那时侯，大多数买主认为，亚洲除日本以外的公司生产的产品质量都很低劣尽管如此，世纪年头末2060已经在德国和美国建立了销售处，管理发展中的市场Ma b u c h i接下来的年在欧洲、美国和日本，小型电机市场需求奇迹般地增长倍受10M ab u c h i鼓舞接着实施生产扩张战略，年和年在中国台湾省又开办了一些新工厂这时很19781979多原先生产小型电机的公司已被淘汰，鹤立鸡群，限制了全球%的电机需求尽Ma b u c h i60管Ma b u c h i的主要客户是日本的视听设备（CD唱机、摄像录像机，盒式录像机等等）制造商，但它在欧洲和北美的销售地位也很坚实虽然日本的制造商在不断扩大的电子消费品市场上渐渐占据了统治地位，而的销售收入和利润仍在盛气凌人地增长事实上在七八十年Ma b u c h i头销售收入翻了番多6整个年头，接着实施产品扩张战略扩张以中国为重点，因为可以充分80M ab u c h i利用该地的低成本劳动力年在中国南方的城市——东莞市开设了一家公司，该1986Mabuchi公司通过转包托付合同的方式在中国香港地区的近邻一一广东深圳自由贸易区扩大生产1987年它在辽宁省大连市建立了中国第一家日本全资子公司，这在当时一度成为新闻媒介的头版头条年至年，中国工厂的产量占公司全部产量的%多为了分散对中19881989Mabuchi40国的依靠年，在马来西亚建立了第五家全资子公司这段时期的主1989Mabuchi Ma b u c h i要市场仍是为视听设备制造商供货，但在汽车和精密工具市场上也劲头十足地成长年1990当马来西亚工厂刚刚满负荷生产时，的总销售收入超过了亿日元，净收入总值将Mabuchi600近亿日元70年，的净收入（约亿日元）和每股收益（日元）都创下1991M ab u c h i100230了高记录但在年和年，两项指标有所降低，缘由是日元贬值，资本折旧成本上19921993升年的净收益和每股收益分别为年的%和%但是，接着走它199319916457Ma b u c h i的扩张之路，年在中国吴江市开办了一家工厂，次年,紧接着又在辽宁省瓦房店市开设了1993另一家工厂这时，在中国制造的产品已经超过其总产量的为了消退对中国的依靠70%Ma b起先主动找寻中国以外的其他生产基地到年，的电机年产量超过u c h i1995M ab u c h i10亿件公司预料全部M ab u c h i飞天网络营销网络市场www.feisky.com的行情都看涨，整体需求增长速度将达到两位数在资深经理看来，小型电机仍有很多潜在市场有待开发电机行业世纪五六十年头，小型电机的主要市场是玩具和竞赛用具，包括赛车和飞机模型然20而到年头末，视听和钟表市场已起先生根发芽年头小型电机又有了新的用途，可以用6070于装配家用电器，如搅拌器、剃须刀，也可用于手动工具，如环形锯、平安修剪机、条播机整个年头，在电子产品制造商胜利地开发了盒式录像机、照相机、摄侬录像机市场时，应用80电机的视听市场毫不示弱，仍很坚毅同时当电动窗户，电动销及高速限制在新汽车上变成标准限制时，汽车用小型电机市场起先了快速膨胀到这时为止一般的汽车有个个微型15〜20电机，而很多豪华汽车却是这个数目的倍年头，随着玩具越来越困难（因而须要的电机390数也越来越多），消费者拥有的家用电器、视听设备与日俱增，对电机的需求仍旧很大同时，小型电机在个人电脑，计算机外壳、通信技术，包括扩音器、蜂窝电话领域开拓了新市场多年来小型电机市场始终很坚实，前程更是如花似锦尽管在电视界地位很坚实，仍旧无法自由地选择市场，而强有力Ma b u c h iMa b u c h i的竞争对手一电子公司，一家相当胜利的家族企业，汲取了限制之外的J oh ns on Ma b u c h i3%的市场份额电子公司于年建立于香港，其年销售收人超过亿5%~40J oh bs on195915港元，利润为亿港元在中国大陆南方地区，在利用高技术的基础上，电子公

3.5J oh ns on司的生产实力利用率超过而生产成本却很低它努力在占据任何一块正在开发或已建立90%,的无法牢牢限制的市场Ma b u c h i的管理风格和组织结构Mabuchi的管理哲学认为，全部的人在本质上都是相同的，都有相像的需求和愿望Mabuchi无论在发达国家，还是在不发达国家，人们都有着共同的愿望，那就是渴求平安、和平，生活舒适、不为需求约束（自由）在看来，小型电机有实力满足这些欲望，将人们从Ma b u c h i所从事的体力劳动所面临的危急和需求中解脱出来同样小型电机也能提高生产率，从而使这些一般目标更易于实现这种想摆脱日常事务，将生活捉高到一个更高水平的观点在日本各公司司空见惯与很多西方同行相比，日本公司传统上就更重视想方设法激励员工的斗志，激励他们将组织目标视为己任，从某些方面讲，不能算一个典型的日本组织，这可从很早就在海外开发生产力Mabuchi看出来；但是，的管理风格多多少少还是保持着日本公司的特点，如等级分明、权力Mabuchi层次清晰等（见图）纵观整个历史，的头头们始终牢守地限制着下属子公司，15-1Mabuchi一手包揽设立产品质量和工作实践标准等活动公司战略M ab u c h i公司的战略支柱是生产基地和市场多样化经营，保持高质量标准、生产成本最Mabuchi小化虽然小型电机已变成一一项低技术项目，新旧竞争对手都可以轻而易举地复制，然而Ma在战术上同样坚信，机会一露面就马上行动特别重要换句话说只有对市场机会快速反b u c h i应，才可以增加竞争优势，占有最大竞争空间多样化经营尽管是单一产品公司，它却始终留意市场和生产基地多样化早年，公司从Ma b u c h i饱和的玩具业分别出来，抓住了其他市场到年，将产品市场分成四个基本1995Ma b u ch i部分，包括视听设备、汽车设备、通信设备，家用和工业设备市场多样化一个极大的好处就是，各类市场的需求周期并不紧密相关，当一部分市场状况不佳时，可以用另一类市场的业绩弥补，从而平衡需求然而，多年来，全部市场的需求始终旗鼓相当类似地所作的努力就是保持生产基地多样化中国大陆的劳动力成本较低，Ma bu ch i它本可以将全部的工厂都设在那儿，但是为了减小对单一国家依靠风险，它还是主动地在其他地区，如中国台湾省和香港地区、马来西亚开设工厂此外年，它还在其他地方找寻生1995产点尽管这些市场战略实施起来比较困难，但公司信任这是一项保卫长期安排的平安措施质量公司的高级管理层认为，运转全球生产网络的责任之一就是确保全部的产品质量都达到公司制定的同一层次标准，而不管这些产品是在哪儿制造的进行质量限制最基本的方法就是确信全部的操作都遵循了技术中心总部设立的标准年初，建立了技术中心，年重新进行了安置和革新，在此进行技术测1984Mabuchi1992试和开发新产品工作总之技术服务和对下属的全球网络管理高度集中，一件新产品或一项新工作程序设计出来后，总部人员会以最快的速度把它介绍到各个分支机构每个工厂都被要求尽可能完全实施总部介绍的模型或程序成本最小化通过劳动力成本最小化、工作效率化、缩小产品差别、流线型管理Stream全力以赴使自己的竞争实力达到最大化1i ng of Ad mi ni st r a ti on,Mabuch i劳动力成本小型电机是劳动密集型产品，竞争的一个关键要素天经地义就是相对较低的劳动力成本正是出于这样的考虑，年才在香港建立了第一家海1964M abu ch i外生产基地当时，香港的劳动力价格比较低到年的全部生产全部移出日1995M abu ch i本，充分利用其他地区的低成本劳动力事实上自年头以来中国台湾省及香港地区的劳动力90价格与东南亚其他地区相比已变得相对昂贵起来为了实现成本优势被迫对生产和Ma bu ch i销售重新组合不过不是放弃这些高成本的设施，相反,这些经验了劳动力成本逐M abuch i步上升的地点转而生产附加值更高的产品，如为其他工厂修理或维护产品设备有效的工作实践的高级管理层清晰地意识到，生产小型电机存在一种最好的途径这些方法都Mabuchi是技术中心结合多年的阅历开发出来的新方法外派经理的很多任务之一就是确保这些在日本设计的生产方法在国外能完全实行削减产品多样化当很多跨国公司为满足顾客日益增长的需求而接受定做产品时，坚决忽视这Ma buch i种趋势资深管理者认为顾客更关切的是价格，而不是选择余地尽管的电机销售Ma buchi量高达万件，但总销售量中至少有%的产品的型号不超过种，而且有种型号的400702010产品约占销售量的总之为了能达到更高的生产速度以便降低平均成本，以尽可55%Mabuchi能少的型号集中生产流线型管理年对市场营销和产品进行了重组，从而使总部的权力和责任更加集1971M abuchi中自那时起日本人牢牢限制着全部下属公司的活动这些措施的初旨是削减重复和无效管理限制然而自年头初起先，公司起先努力将这些权力下放分公司9020世纪七八十年头，产品生产快速增长，的集中式多种语言的组织成了累赘，使得总部Mabuchi行政人员很难管理的管理层认为，他们的公司很像一列火车,总部是火车头是唯一的Mabuchi动力来源，拖着跟在后面的以它为依靠的分公司前行因此起先激励分公司经理与Ma buchi其人员干脆沟通，以在全公司范围内实现更高的管理效率和运作效率的最初战略hi年受精神（持续进步）的鼓舞，宣布成立1992K ai ze nTakaichiM abuchiMa buc新人指导委员会，委员会由精挑细选的名年轻的（岁以下）的经理组成，hi212035Mabuchi受行政副总裁领导该委员会的任务是对业务的三个关键方面A ki r a0h ni shiM abuchi进行检查并供应建议，这三个方面是产品质量

2.交付领导时间

3.生产成本

4.为强调产品质量新人指导委员会建议全部工厂都实施标准M abuchi21I S09000为了削减交付领导时间委员会举荐了公司产品和销售系统合并项目采纳基于计算机Mabuchi管理的信息系统提高和加速信息在部门之间及分公司之间的传达速度最终指导委员会确定，削减在海外分公司的日本经理的数目，以压缩生产成本开发国外经理项目安排在东亚很多国家外派日本人员的成本（工资、交通补贴，膳宿）是当地经理的10〜20倍一家驻美国的重点从事国际人类资源管理的机构认为，在中国利用一名资深日本经理的全部费用每年不超过万美元，而一个中级日本经理需万美元，技术层次较低的日本技术

4032.5人员每年至少也需花费万美元，包括工资，奖金、交通补贴年公司的外

17.51995Mabuchi派人员达名（见表）成本昂扬不算，这还使得国外分公司的当地管理英才无法得到8415—1,重用因此，公司意识到必需对当地管理人员进行培训，使他们有实力实现的生产M abuchi效率和质量标准的公司战略包括生产持续扩张的进攻性安排，以削减出现新竞争局面的可能性Mabuchi而且万一出现新的竞争，也应削减被现在的对手占去发展中市场的损失此外由于M abuchi的市场地位得益于供货刚好、产品质量高两大因素，因此全部的工厂都必需以稳定的状态持续运营，新工厂也必需运作没有太大困难由于以上缘由年底国际事务部经理起先负责监督管理为满1992N obukatsuH iran o足这些重要的和相关的目标而建立的安排细微环节由于以前培训国外人员的阅历有限，M ab因而聘请询问公司帮助拟订安排细微环节在先生的指导下，由uchi A n d e r se nH iram o名员工和名询问人员组成人小组，拟出了一个名为总部及海外公司5Mabuchi2And er se n7新联合行动的安排公司确定首先在中国大连市试行该安排评论N IHA0从根本上讲培训项目的意图是加强管理限制等级观念，每个管理层都需扮演一个特别的角色管理实践标准的重点旨在明确区分不同管理层的任务，以免责任重叠或遗漏而且处于相像职位的人员所负的任务或程序不许存在任何个人差别换句话说在完成管理任务时,发觉/个人爱好和实力方面存在着的一些微小的差距总体而言管理被看成须要渊博学Mabuchi问的任务，对一些人合适，而对其他人却不一定合适假如不能根据公司的政策完成任务，他可能会被调到一个更适合于他的职位，或执行更特地的任务培训项目的另一个重大要素是对全部员工的业绩定期评估的信念是假如个人Mabuchi不被评估或没有挑战，土气会不行避开地下降因而，全部的经理每年要对下级进行两次正式评估在实施过程中下级首先被要求进行自我评估，然后经理再对这些自我评价进行评论，为使程序正式化，最终经理还要签字假如反复评估业绩不佳就要降级；而业绩优良则会获得数目可观的奖金正式工人和小组领导的奖金通常是工资的倍，而较高层次的

1.5管理人员如工厂和部门经理的奖金通常可达正式工资的%300虽然外企都有这样的共同经验，员工的技能一旦提高到能使个人找到更合适的工作就会另攀高枝但却可高枕无忧首先，为削减外界对员工的吸引力，公司支付的酬劳Ma buchi比当地水平要高得多，并且供应中国劳动法规定的全部福利事实上这一点也可从中国台湾分公司总裁（台湾人）年被提升为董事会成员加以证明一个明确的目标就是允1993N I HAO许当地经理占据关键职位，只要他们能够胜任实施N IHA0带着强调每个管理层次中心的个不同培训安排（见图））代表团来到515-2,Ma buchi中国大连市首先经过了在日本实行的一系列研讨会进行探讨，然后翻译成小文会议从最高层起先.然后逐层向下传递每次会议之后，都要进行一次简短的测试以确定是否驾驭了研讨会的主题思想代表团接着还实行了一系列的座谈会，以加强和提高受训者对有关劳动力安排和管理责任的基本概念的理解后期的研讨会由一名讲中国一般话的职员主持，小M abuchi国的询问人员帮助双方相互沟通A nd er se n为了弄清晰管理培训项目的效果如何，公司邀请询问公司指导后M abuchiAnders on续的阶段性测试工作测试很快就发觉，大连的受训人员在消化要求的一些基础性Ma buchi学问方面存在很大困难，在人事管理方面尤其如此中国经理好像无视以前的阅历，没有实力或仅仅是不习惯限制他们的下级实际操作时，本应清晰明白的上下级之间分工的责任却模糊不清确信，它在大连雇佣了最优秀的管理人员，然而或许是以前国有企业的管理Ma buchi方法使这些人对外资企业的适应性很差类似地业绩评估也没有遵照的严格要求进行，不能令人满足的绩效也未实行Ma buchi补救措施或降级评估是管理嘉奖体系的一个核心组成部分，然而中国人对人际关Mabuchi系太敏感，习惯于有福同享、有祸同当例如一个领班得到奖金后下级也希望分得杯羹，这已成为中国的习惯一人获奖，集体受益但是这不是公司的政策事实上，为了激励Mabuchi人人都做得最好，公司正努力扭转因个人获奖而孤立他人的观念尽管环境造成的问题不会正式解决，但当分公司的整体业绩得到提高时，人们的心情最终会安静下来机在的组织发展进程中，被寄予厚望，扮演着一个中心角色M ahiN IH AO附录1M abuchi历史上的重大事务

1.1946年K.Mabuchi独创了世界上第一个马蹄形磁性电机东京科学工业公司

2.1954年成立并起先运营

3.1957年成立M abuchi ShOji有限公司，负责出口业务成立Mabuchi

4.195年工业公司

85.196年在中国香港九龙设厂

46.196年在美国设立销售处

57.196年在德国设立销售处

68.196年在中国台湾省台北市设厂

99.197年在中国台湾省新竹湖口设厂

81910.年在中国台湾省高雄市开设工厂

197911.的股票在柜外进行公开交易在日本成立技术中年Mabuchi84公司将来的扩张安排取决于快速进入新市场的实力和能否有效地生产高质量的微型电心，重点进行探讨与开发活动来天噩WWW•PE ISKYeCQ年成为东京证券交易所其次分部成员在中国广东

12.1986Mabuchi东莞市设厂在新加坡建立办事处在中国大连市设厂成为东京证券交易Mabuchi年

13.1987所第一分部成员在马来西亚的设厂新技术中心完工Perak Chemor年

14.1988在中国建立销售办事处在中国江苏省吴江市设厂在中国辽宁省瓦房年

15.1989店市设年

16.1992内容概括年

17.1993电机有限公司是世界最胜利的小型电机制造商年Mabuchi19959年

18.1994月，自从该公司在中国的一家子公司实施一项新的管理培训方案以来，一年光阴已经过去该方案名为“总部与海外新联合行动”意欲提高国外机构中当地管理者的管理技能，以协作公司保持成本最小化的战略，并接着进行进攻性产品扩张国内事务部经理，Mabuchi Nobuk at suHiran负责开发并实施项目o NIHAO该案例旨在说明将本土企业的管理模式和公司文化向其在不同国家设立的分支机构进行推广时所遇到的困难。