总经理助理应聘报告

效考核实施、日式精益生产管理模式、ERP系统实施、有效营销团队实战管理、IS09000TS

16949、3c认证工作等各类体系工作、及各项管理培训指导工作二.如何做一名合格的总经理助理要成为一名合格的总经理助理在具体工作中要知道哪些是不应当做的、哪些工作是应当做的，只有这样才会有的放矢、不会产生工作失误总经理助理工作中不应当做的事项有

1、总经理助理是总经理的助手，我的工作不是提出问题，而是为总经理解决问题或者提出解决问题的方法与人；-一不是只提问题

2、在总经理做决策的时候，我一般不要提出自己的见解和看法，因为没有一项确定是完备的，总经理的考量和我的考量角度和方向是不一样的，所以不要轻易干扰总经理的思路；--不要发表缪论

3.作为总经理的助手，我恒久记住要学会缄默和慎言--不要多言总经理助理工作中应当做的事项有

4.随时驾驭公司运营状况并定期汇报按总经理上班规律，每周定期汇报公司各类问题，归纳已经解决的、没有解决；最重要的、一般重要的；生产的、品质的、技术的、物控方面的等

5.对没有解决的问题提交处理建议报告每一个建议的理由与方法结果、所需的资源与完成时间

6.做总经理决议实施的真实拥护者工作中要坚决支持总经理的企业发展方针政策，并且坚决的维护和保证它的实施对出现的异议能找出合理的理由进行解说

7.做好各部门之间的“润滑油”工作对公司各个部门、各个事务的干脆人员进行深化了解，做好人事关系处理工作平常留意协调总经理与集团领导及公司下属经理层的沟通工作，总之，总经理助理就是整个公司的助理完成以上工作我认为只是做一名合格的总经理助理，但要成为真正卓越的总经理助理应当是为总经理排忧解难和有效处理公司的各项事务，当有些事的处理方法与总经理看法不统一时，我认为这样处理睬更好些a无论总经理什么的确定，首先坚决坚决地维护总经理的权威去执行它，有疑问时可以提，但不能够影响总经理对这项确定的完成；b、提问题要做到点到为止，因为总经理考虑问题或许更全面、方向更正确;c、在执行中不断供应有力的事实，证明总经理的决策并不断改进与完善.多年的实践工作证明，人无完人，“老板讲的并肯定正确”是有肯定事实依据的一个企业的发展不能因为老板或总经理的一句话否定相关工作的确定，只要我们抱着问题的正确处理观，实事求是、利用集体的才智，没有问题是不能解决的做一名合格的总经理助理不但要有以上工作阅历，还要有变革企业的志气与具体的流程改进的工作方法，以下通过如何实施企业精细化管理，浅谈其主要工作流程，表达不妥之处敬请谅解！三.如何实施企业精细化管理任何企业在工作中都会遇到各类问题,有点问题出在管理决策层面、有点出在管理执行层面、有点出在员工落实层面，问题的解决一般都喜爱出现一个问题解决一个问题，结果造成“头痛医头、脚痛医脚”，事实上各种问题是有共性的，所以我们只有从系统上解决问题，才能让企业更加走向良性发展炫能公司做好华帝股份下属企业，我认为更有责任与义务从源头打造一流的管理团队，在企业内部推行精细化管理系统，其工作实施要点有:精细化管理实施的十个步骤一）、诊断分析、二）、完善团队、三）、激发潜力、四）、塑造愿景、五）、整合架构、六）、导入系统、七）、改善优化、八）、资源组合、九）、系统完善、十）、绩效管理，具体步骤流程如下:第一诊断分析（分三个层次）第一层次是公司整体的诊断，包括调研企业所处生命周期具体阶段上有无财务上的迫切危机、市场方面是否面临激烈的竞争等必需马上解决的问题，要求界定清晰其次次是针对部门的诊断，就是要对每一部门的内聚力、团队实力、领导的实力、协调运作的状态进行诊断第三个层次是对关键岗位或者是个人的诊断，主要了解员工对变革持何种看法，以及他们之所以赞同与反对的缘由，进而了解大家的心理状态其次完善团队企业变革的根本缘由是因为内部存在的问题太多，假如突然实行大规模变更或者总是谈论遥远的将来，员工可能会对变革没有信念也没有爱好所以这个时候我们必需关注三方面的力气拥有的权力，影响力卜奖惩实力♦公司必需建立一个能够快速决断、妥当处理问题的团队第三激发潜力部门这时候假如不能整套地起先操作，可以先把部门中的管理项目、权限划分及工作标准先做好，让部门内的一些事情能够先行快速地运作起来接下来就要解决一些紧急的问题，最终须要解决的才是现在的问题现在的状况假如解决好了就可以避开将来可能发生的一些问题调动一切可能调动的主动因素，信任和依靠企业大多数员工，一切从企业实际动身，实事求是，有序地进行变革，员工的信念就起先提高，不仅能帮助解决问题，还能够防范问题发生第四塑造愿景愿景的塑造不是由公司全体成员集体操作，而是由公司的高层协作着高层领导的第一层团队共同为公司变革的下一步确定一个精确的方向要为企业勾画出一个将来三到五年的愿景，告知每一个团队成员我们从哪来，到哪去，我们的企业要成为什么样子的企业核心价值观是什么！同时将其形成一个书面化的文件，特殊是一年的目标任务落实到每一部门每一人、每一时间段假如短期内没有方法肯定形成一样，可以先塑造一个过渡性的愿景第五整合架构依据前面几个阶段的运作，大家基本上可以确定哪些人真正具有解决问题的实力，哪些才是改革的真正支持者、是改革中的实干家，在这个阶段就要把他们整合到企业核心的团队中或者支配在各部门重要的岗位上特殊要警惕那些为一已私利拉帮结派心胸狭窄的所谓实权人物，假意拥护变革的人第六导入系统也就是建立部门责任制度的阶段假如在变革之初就做这项工作只会导致企业内部的混乱，因为那时候太多问题没有解除但经过了前期的积累，现在企业已经积累了肯定的信念，也解决了大部分问题，对部门而言已经更换到了一种新的状态逐步导入责任链标准、制约、责任三大体系，垂直管理、横向限制、第三方监督落实建立全员支配限制、全员品质限制、全员成本限制、全员设备限制、全员环境限制、全员平安限制、全员数据限制、全员执行限制等八大限制机制o因势利导地落实快速生产模式的订单评审、阶段滚动支配、周支配、日支配、备料制、生产协调会、品质例会、稽核、PK及三工序活动、日清周毕月结考核等十大动作第七改善优化

1、复制将1-6阶段复制到下一个层级公司始终致力于******节能技术改进，并且始终取得领先的技术水平，这是我们集团公司产品为何始终能在行业领先的核心缘由我记得在*****厂工作时，当时我们的产品质量与销量也是全国第一，年销量达到20亿，这些成果与我当时做副总时不停进驻车间，与技术部不断进行设备改进、工艺完善等工作密不行分我做为一名理工科毕业学者，对企业技术的改进确定企业生存之道路，有着很深的体会与理解据本人了解目前行业里出现了最新的光子能量产品，它依靠微量元素原子物量凝变、光子能量共振原理，产生光子纳米团促进油气分子的雾化，达到提高燃烧值来降低能耗与成本，该原理已经应用于燃气炉（燃值达到190%）、汽车、轮船、火车等产品上，这一技术的广泛应用将引发节能减排技术的巨变，试想想中国目前汽车的个人拥有量二亿台，将会产生多少能源价值，这无异于袁隆平院士的杂交水稻技术所产生的人类价值贡献一个创新的产品开发、一个全面市场的运作、一个优秀企业的成长，这些都离不开优秀的一流人才是人类创建了历史、也是人类变更了世界没有牛根生就没有蒙牛企业、没有马云就没有今日的阿里巴巴、、、这一切都验证了人才确定企业!本人为人恳切、年轻有为、做事大张旗鼓，我信任凭借我多年的管理实战阅历，在公司领导的大力支持与全体员工的努力下，我将不辱使命有支配、分阶段地完成好公司交给我的各项工作任务!最终祝公司生意兴隆、万事如意!。