怎样进行跨部门跨职能沟通.

怎样进行跨部门跨职能沟通策划蒋江敏梁锡威嘉宾李庆远某大型民企集团副总经理资深HR专家安新中国网通广东省公司运营服务管理部高级经理主持蒋江敏现代企业中通常存在公司内部山头林立，部门之间时常发生冲突、争吵因此，有效的跨部门、跨职能沟通可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队本期沙龙的嘉宾李庆远、安新把理论与个案相结合，从沟通者的心理特征入手，对企业存在的沟通问题一一进行诊断，破解管理迷局主持人语你会与人沟通吗？记得小平同志曾说过一句名言科技是生产力在这里我也套用此话说“沟通是生产力”尽管对沟通实力与其他实力在工作中所起的作用有不同的看法，如二八开、三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容置疑的，尤其是在现代这样一个开放经济的社会环境里不过，并不是全部人都懂得如何与人沟通，结果双方的关系就可能从误会起先到仇视结束；企业不同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷经典理论告知我们，要管理好就要会沟通，沟通实力强的人更擅长管理沟通实力可能与生俱来，不过也可以通过后天学习去提高本期沙龙的嘉宾给近400名听众进行了一次别出心裁的“沟通无极限”洗脑沟通的心理死结嘉宾认为许多部门经理或者员工之所以存在跨部门沟通的障碍，主要是因为对沟通的相识和心态存在问题李庆远分析，沟通时不正确的心态和观念有以下几点第一是不喜爱主动求人当出现须要与其它部门沟通的状况时，他们往往会想到各部门是独立运作的,恒久也不会主动开口请人帮忙其次是不擅长拒绝别人许多人为了与其他部门的同事更好地沟通，于是经常随意答应其它部门同事的全部恳求当出现了多次答应了同事的恳求而不能兑现诺言时，反而会使双方的关系惊慌第三种是不能充分表达自我以及不情愿对别人表达心情与其他同事沟通时，最好先把自己的优缺点告知对方，让对方有个包涵你缺点的心理打算谈到沟通的心态问题，安新先在现场与听众做了一个传话嬉戏20人均分为两个组，把各组的第一位队员叫到一边，要求他们把“树上有44只石狮子”这句话让队员一个个接着传下去结果最终两个队的队员说出来的话与要求传达的话是大相径庭的因此，安新表示，其实许多时候全部的员工都有良好的沟通意愿，但由于传达沟通时渠道有问题经常会出现信息失真，导致沟通有误会因此，每个人在与人沟通之前心态要放平，大家的意愿都是美妙的，要宽容别人同时也不要认为对方与你一样了解事实的全部，而懒得进行面对面的沟通一个组织或者个人是开放的、创建性的还是封闭性的，很大程度上取决于个人与这个团队的选择人的心理境界对组织的氛围会产生很大的影响因此，嘉宾们均认为，变更沟通方式应当打快乐结重新谛视自己式分解的沟通心态营造企业的沟通氛围李庆远总结了企业中常出现的沟通障碍有正式的沟通渠道如会议、文书不畅；员工缺乏一些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧不过最为明显的障碍还是企业缺乏一种氛围许多企业的企业文化没有激励沟通的内容因此，企业的老板假如想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围比如许多员工在企业内部不情愿去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭遇过打击因此，企业的负责人应当为员工营造一个沟通的平台，能包涵各种不同看法，不要随意打击下属的主动性有些企业实行“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么看法都能讲，渐渐地再把它总结出来方法许多,关键一点还是能包涵不同的看法，企业要渐渐营造这种气氛安新则赞成用一些小的细微环节去营造融洽的氛围比如，“多做一点点和做多一点点”的头脑风暴法即让员工在企业内部通过比较为他人多做一点点所带来的效果，而领会到无意识的作为所带来的价值、有意识的变更所增加的价值良好的沟通氛围可以提高企业的运作效率，不用花过多的精力去解决一些冲突跨部门沟通秘诀关于如何进行有效的跨部门沟通？嘉宾们总结了几个重要的关键点第一是换位思索李庆远认为，当你的同事不满足你的做法，不协作你的工作时，你应当检讨，从这样的角度去思索问题----------------------“假如不是我看错，也确定是因为我的错才造成他的错”先检讨自己，站在对方的角度去看问题他举例,当强盗在抢劫别人辩解的时候或许都有自己的一番道理所以，其实换位思索是日常生活常识对于一个部门经理来说，换位思索也即应当多了解其他部门的业务运作状况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处这样才能沟通无极限那么，企业能为员工的换位思索做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创建一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是相互兼职！这既可以让员工学习到多种学问，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思索问题安新的打破部门壁垒最胜利的做法是“小猪安排”通过在正式的组织中建立非正式团队去打破职能壁垒，从而重塑团队的关系其次，应当留意的是会议沟通李庆远认为，部门间须要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已须要在会议上探讨的，也应当先通气此外在会上的沟通，他认为“缄默未必是金”，该说的话还是要说出来，探讨时尽量以解决问题为主在探讨中，两位嘉宾也谈到真心地、正面地确定沟通对象以及多与沟通对象面谈的重要性安新认为，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加精确这可以削减信息失真的出现李庆远建议那些抱着“我正事也忙不过来，哪有空去串门沟通”心理的人应当变更，因为假如不花时间沟通，正事确定要受影响，所以各部门经理应当常“串门”总之，嘉宾们均认为，许多时候一个人能否胜利，“功夫在诗外”，除了学问、技术和阅历外还确定于人际关系尤其是部门主管，沟通实力所占的比例要大于业务实力管理就是沟通，沟通实力强的人更擅长管理图石狮子还是死狮子现场嘉宾与听众做了一个传话嬉戏20人均分为两个组，把各组的第一位队员叫到一边，要求他们把“树上有44只石狮子”这句话让队员一个个接着传下去，结果传成了“我们吃饭时吃了44只死狮子”李庆远要沟通好就应当像爱妻一样爱同事------------假如不是我推断错误，也确定是因为我的错才造成他的错安新面对问题我们的看法要变更那些能够被我们变更的；正视那些我们无法变更的；变更我们自己，并提升自我的精神力气李庆远感性中国人曾经有一个询问师被某企业请来做询问，他闭着眼睛转了一圈，然后对老总说你们这里的问题就是沟通不畅老总对此心悦诚服您说得太对了---------------------这当然只是个笑话，但也说明沟通对一个企业和组织的重要性目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通实力合格的部门主管，沟通实力应占到80%,而其他实力只占20%o在沟通方面，在比较规范和成熟的外资企业，沟通就不是什么大问题，依据规范和程序，95%的沟通问题都能得到解决，剩下5%的沟通问题可以通过其他方式解决但从我了解的中国企业状况来看，60%的问题能通过程序解决就相当不错了除了企业发展程度的缘由，还有一个缘由是，中国人讲人情，讲感情，是感性的你和我关系好，那就万事OK,对与错不是问题，关系不好，对不起，一百个正确我也要反对这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态比如说，部门主管要在平常稍稍花费一点时间和体力，串串门，多联络感情，到了有冲突的时候就会有利于解决又比如，要学会充分地表达自己在我服务的一个企业里面，老总起先就会跟每个员工打招呼我有时候脾气会很急躁，还请各位不要介意，果真有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后果，这可以看出来充分表达自己的好处每季度每个部门都要在一起聚餐因为中国人在饭桌上好说话我们的规则是，老板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就请客，效果不错要知道“管理就是常识”安新“欢乐小猪”打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通我的感受是，大部分人具有沟通的意愿，但是没有沟通的技巧其实就算是最基层的员工对整个组织的氛围是怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清晰但假如不打快乐里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率我认为女性在沟通方面天生是具有优势的，更应重视沟通的重要性电信这个行当，有形的产品很少，更多的是供应服务运营服务部在组织当中就是起“中心协调人”的作用，为此我们做了一些调查，并进行沟通，比如“小猪安排”就相当不错，形成了欢乐、进取的沟通氛围企业内部的调查表明，超过70%的沟通方式以EMAIL形式，25%是电话沟通方式，5%—10%的沟通是面对面的方式这种沟通方式是有缺陷的，大多数人并不相识对方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有刚好回复EMAIL或者因故未接电话，简单造成误会在跨部门之间，我们建立每周“与您有约”主题沟通、培训活动，还有一些拖拉机竞赛、钓鱼竞赛等，融洽了气氛在我们还重点实施了“小猪安排”我们把员工随机分成多个小组，这些小组就是小猪组，而组长也是随机选出小猪组的主题任务与组织当时的绩效考核和目标相一样这些小猪组的名字特别好玩，像“善解人意小猪队”，总之都很欢乐许多员工从来没有做过领导，一下子当上了小猪队长，都相当兴奋因为是随机划分,成员之间根本没打过什么交道，这样就促使他们进行沟通，而且这种沟通对以后的工作相当有好处遇到对方不想沟通怎么办？一个好方法是，通过做事来带动沟通，一笔业务必需经过三个部门的协作，把这事做好，自然也就达到了沟通的目的精彩互动问部门经理不喜爱、不情愿去沟通，下属却发觉部门间出现了很严峻的沟通障碍但又不能越级去沟通请问这种冲突这么处理？答状况严峻的就要把部门经理换掉因为，部门经理的沟通实力出现问题对部门的损害是特别大的，沟通是从上而下的假如老板或中层管理人员的沟通实力不行，下面部属的沟通是起不到什么作用的真的出现了这种问题只能让他换岗所以我主见部属与部属沟通，部属间能够解决的就不要通过经理管理者的沟通实力不好，就简单在企业内部形成冲突，造成企业内耗问沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正确定企业人际关系的是安排机制和权利平衡机制，这种说法是否正确答在一些运作比较好的外企，好的制度和好的流程可以解决沟通的90%到95%的问题，他们首先建立了一个特别好的运转制度好的运转制度包括好的权力安排（即职责）和比较公允的安排及绩效考核在这种状况下，沟通的须要就会削减，所以程序化发展是一个企业的发展方向但做得好的企业能解决60%左右的问题就很不错了，很大一部分还是须要沟通程序化和制度化是我们企业追求的目标，同时，它们也须要通过沟通来实现问我刚聘请了一个营销方面比较专业的总经理，却发觉部门主管不听从他的指示下面的部门主管多次反映这位总经理在内部管理不细致，沟通方面看法不够好，在这种状况下我应当如何做？答你应当让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人，虚心求教，主动跟部属沟通好先把状况搞清晰，不要先发言或实行什么措施等跟部属关系融洽了、企业问题弄清晰了再发力这个总经理存在的问题可能就是发力太早、药不对症假如这个总经理还是拒绝放下架子与下面沟通，那只能炒掉他问李先生说到公司可实行换岗的做法来进行部门间的沟通，在实际操作当中虽然能够起到沟通的作用，但这是为了沟通而沟通其实每个部门的职能不同,主管到了一个新的部门会造成工作不良的现象，最大的损失还是公司那么，换岗的沟通应当怎样进行才有效呢？答现在许多企业对部门经理人的职业生涯都有个很好的规划假如一个人很优秀，在一个岗位做了三年，你不给他换的话他会走的就算他不走，对企业也没好处，因为他的创新思维已经没有了所以在一个部门主管干了一年到两年后，就要考虑到他的升职或调换岗位，有安排地给他一些专业的培训和兼职换岗是在他有相应的实力的前提下进行的，比如换岗前一段时间给他做培训、兼职，让他有互换实力时才换此外要提示的是，任何职位都要有一个能替换的人，每一个职位都要是有人可以替换的，这样的企业才是健康的企业，这是企业危机管理的重要一面观点碰撞

1、对每个人来说，沟通实力是否都要占到80%以上，才会胜利？安新沟通实力的确重要，但我不同意要占到80%以上应当是因人而宜在工作中对个人沟通实力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通实力的要求就越高比如部门经理就必需比一般员工有更强的沟通实力而且岗位需求不同对沟通实力要求也不同，比如技术部门相对来说就比业务部门须要的沟通实力少一些李庆远:我认为全部人都要占到80%以上才行假如说技术人员不须要沟通,这要倒退50年才可行爱迪生可以闷头搞独创，现在微软的工程师就必需跟人沟通又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金听众中一位财务总监在管理过程中要进行“特长管理”，不是全部人都情愿沟通，全部职位都须要沟通，沟通并不是必需的例如他手下有一个职员，跟人讲话都费劲原来也要求他多与人沟通，但是效果不好有一次，他为一个项目连续工作了36个小时，脸色发青，让人感动尽管在沟通实力方面特别欠缺,但是他在专业上或其他方面特别有优势，我们还是不能否定他是一名优秀的员工作为管理者，要在分析下属的性格特征和专业水平的基础上为他们定出合适的岗位现在，他所在的职位不须要与别人沟通，做得也相当不错

2、财务和销售部是一对冤家？李庆远在大多数企业里，财务部和销售部的关系始终都很惊慌由于销售部的工作方式比较敏捷，财务部的工作方式相对死板，因此，销售部和财务部素有“冤家”之称有一次甚至有销售经理扬言要血洗财务部但是，冲突归冲突,但不是不行调和，必需换位思索，互为对方思索另一方面，就算是“冤家”也不能有私怨有一次，人力资源部和财务部因为私怨，你查我的账，我查你的考勤，鸡飞狗跳不得安静，这样就必需肃穆处理相关责任人了安新虽然财务部和销售部都各有自己的工作目标和工作方式，但作为同一家企业中的部门，他们须要进行必要的沟通来了解双方的问题和状况关键是一个“原则性”和“敏捷性”的度的问题驾驭好这个度，就不会是冤家终归，整个企业的目标才是他们统一的最终目标一个部门的主管花在沟通上的时间要比其他时间更多财务部和销售部的主管要主动去了解对方，当冲突出现时，销售部要主动对财务部说明状况，争取谅解听众企业制度健全、运转良好的话就不会成为冤家，在规则制定中财务部就要依据实际状况赐予销售部门确定的敏捷性双方有充分的协调和沟通就没有问题。