如何提升盈利能力

如何提高赚钱能力通过典型的I“成本-利润公式一一利润二售价-成本”，我们不难发现，在当今这个物质资源丰富的现代文明社会，绝大部分的产品或服务都已经变为了买方市场，公司再难从主观上操纵产品日勺售价，也就是说为了提高或保证（不少产品都在不断日勺降价中）公司日勺单品利润,公司唯有通过减少成本可以得以实现然而成本的减少又绝不仅仅是减少产品或服务的直接成本，它应当涉及产品或服务从概念到实际销售给客户过程中的I各个环节产生的I成本，如研发投入、生产制导致本、仓储物流费用、销售成本以及整个过程占用资源的机会成本等等这是一种需要从系统层面考虑单品成本的构成和减少方略一般状况下可通过三个层面的有效管理来减少成本，最底层是通过原则化和持续改善来减少多种明显H勺挥霍，中间层是通过有效地组织和协调资源来提高构造效率，减少运营成本，最高层是通过有效管理公司钞票流来以至少的资金投入在最短的时间内发明最多的价值提到减少挥霍减少制导致本，制造业界自然而然会想到大野耐一提出的r七大挥霍”，由此再论及丰田生产方式，似乎丰田生产方式就仅仅只是减少挥霍而已事实上,丰田不仅仅是减少挥霍那么简朴丰田日勺库存周转天数已降到10天如下，同样日勺资金，丰田一年周转36次；我们经历过的类似制造业库存周转天数绝大部分超过100天，资金每年周转3次3次和36次相比，意味着拥有相似的资源时，赚取利润的能力相差十几倍制导致本控制是为了提高利润，提高利润不仅仅是减少成本一条途径，如下基于钞票流管控,从制造系统的层面探讨如何完善制造系统，提高公司的赚钱能力

一、基于钞票流管控的制造系统架构基于钞票流管控的制造系统架构，重点考虑和成本有关的减少挥霍、缩短制造周期、提高资金周转三因素，相应现场、流程、财务三层次方面，至下而上分“三个层面，两个环节”如下图所示三个层面第一层面一一通过原则化和持续改善消除现场挥霍；目的是消除挥霍、持续改善第二层面一一通过组织、系统优化制造资源配备；目的是精简缩短流程、发明价值第三层面一一通过钞票流管理提高制造系统的赚钱性；目H勺是加速钞票流的流转两个环节第一种环节制导致本管控系统，通过原则成本、预算管控、KPI、库存分析，把第一层面现场的I多种现象归集为数据和第二层面时系统相联系；第二个环节经营管控系统，通过公司经营规划、把减少挥霍和流程改善日勺事项归集为财务数据和第三层面钞票流相联系

二、基于钞票流管控的I制造系统架构的三个层面第一层面现场运作与作业管理这里所讲日勺现场不仅仅指制造产品日勺生产车间，还涉及产品开发、物流、销售等一切与产品有关的J从概念设计到产品流转至消费者手中的I所有过程丰田生产方式的创始人大野耐一把制造现场的挥霍现象总结为“七大挥霍”，“七大挥霍”在产品/工艺开发阶段也有类似日勺体现，如下表所示应用原则化和持续改善不断消除挥霍、减少成本是现场管控的核心原则化沿着“SDCA循环”将目前状况下最高效、最安全的作业措施和产品设计原则化，形成原则文献和原则零件；持续改善沿着“PDCA循环以SDCA循环”形成的原则为基础，通过一系列改善工具和手段，改善和提高原则如此循环往复持续改善，不断地减少现场的挥霍,减少成本原则化H勺过程就是持续改善的过程，持续改善需要一整套运作机制，来做到常态化、制度化，流程化，保证真正做到持续的I改善持续改善机制涉及将组织、定流程、设目的和例行检讨四个环节建组织建立专门的推动组织，原则上规定公司副总级以上的管理层直接领导和支持持续改善活动的开展；定流程设计严密的持续改善作业流程（含各阶段使用H勺表单）；设目的I根据各部门人员构造设定年度完毕目日勺，配合绩效考核；例行检讨执行例会制度，改善项目定期检讨进度、反馈问题，及时协调资源持续改善是积少成多的I过程，下表是我们正在服务日勺一家客户，一种月日勺改善成果，总计金额95万人民币第二层面:供产销平衡系统和产品/工艺开发系统第一层面描述的是具体的作业与管控，研究作业怎么发生、管控作业符合原则作业层面的一种作业过程以何种方式、怎么样影响一种庞大的制造体系，这是第二层面所要探讨日勺问题从挥霍角度来看作业，第一层面谈到日勺“七大挥霍”，重点关注挥霍是怎么发生的，有哪些类别，协助现场辨认和剔除挥霍作业挥霍的是什么？是资源，即人力、原材料、场地、机器设备，第二个层面用流程优化资源配备，从系统上尽量杜绝资源挥霍诸多时候一头扎进车间，忙着应用多种工具和措施，获得一定的效果，但是这种过度凸现消除挥霍日勺重要性导致了对想方设法优化发明价值过程这一进取精神日勺忽视发明价值的过程需要配备多种资源，精益生产日勺核心是消除价值流中一切非增值的活动（挥霍），目的是以更少的人力、设备、空间（场地）、原材料投入和更短的时间，为客户在合时的时间、合适的地点，以具有竞争力的价格提供合适数量的合适产品制造业日勺资源配备集中在两个过程一是从市场调研、产品概念设计、开发、验证、量试到量产日勺过程；二是从原材料进厂到成品出货的过程和这两个过程相应，产品/工程开发系统保证投入合理的资源，迅速、稳定、精确日勺开发出市场需要日勺产品；供产销平衡系统保证以最小的投入，适时适量日勺出货如下以供产销平衡系统为例，阐明系统以何种方式配备资源，达到削减成本提高效益供产销平衡系统的核心是公司外部和内部H勺供应链管理供应链H勺效率在产业层面上体现为上下游日勺整合，在公司内部体现为供、产、销日勺平衡何谓供产销日勺平衡？简朴的理解是，从原材料购入、到生产制造中H勺半成品、再到成品出货，各个环节能均衡顺畅流动所谓均衡顺畅流动即要货的时候有货出，不要货的时候零库存原则简朴，做到实属不易供产销的平衡始于生产与市场的对接，从市场预测、订单评审、产能日勺规划、物料规划、生产排配、采购过程、生产过程区I反馈协调，到成品出货的整个过程的统筹安排,使得从原材料入库到成品出库各环节紧密衔、接协同运作供产销平衡最后体现为库存库存反映了一种公司内外供应链管理的水平，如果供应链可靠性高、反映速度快、库存量就可以保持在一种较低的水平此外非常核心的一点，减少库存意味着资金的释放和活化库存量可以用库存周转率来描述，丰田的库存周转率从1993年峰值的

22.3始终降到的

10.1,到已经降到10一下，平均每年下降大概4%左右，反映了供产俏平衡系统的运作效率我们做过日勺一种高新科技公司征询案例，产销平衡系统从8月到1月历时半年构建，下图标示了该公司从2月到6月的总库存、原材料、半成品、产成品日勺变化第三层面:财务钞票流管控系统所谓合理日勺公司活动，是指将从公司外部以负债或者资本形式筹措日勺资金，投资到经营活动所必需的资产上，使利润达到最大化利润最大化有两个途径，一是从资产负债表左侧流往右侧的J钞票流变大,二是从左往右的I钞票流迅速流动资产营业利润率，反映的是资产的I运用效率资产运用效率可以分解为经营利润率和资产周转率相乘，管控资金流的流入和流出决定了经营利润率，管控钞票流日勺流动速度决定了资产H勺周转率因此，基于钞票流的财务管控重要任务有二，一是节流二是加速

三、两个环节（-）制导致本管制系统成本计算涉及变动成本和固定成本（制造费用）两部分,变动成本重要直接材料和直接人工构成；固定成本涉及了场地费用、管理费用等等这里H勺“变动”和“固定”是从经营者投入日勺角度看，构成产品的直接材料和直接人工随着制造数量日勺增长而增长，投入的资金是变动欧I；而固定成本不随产量的I变化而变化，相对固定但具体到每一种产品，从产品区J角度当作本情形正好相反，变动成本是相对固定的，固定成本相对变动因素是对于每个产品的成本，由直接材料、直接人工这两项相对固定，而制造费用是分摊到每个产品上，本月生产10000PCS和本月生产15000PCS,分摊日勺成果显而易见建立以原则材料成本管理和制造费用预算管理的成本管控系统，通过整合以生产为核心的制造部门和周边服务部门的资源，建立部门KPI,量化部门的数据指标，结合产品的材料成本、人工成本、制造费用,明确成本重点，凸显各个部门之间需要配合和协作核心环节在生产现场看到日勺每一种提案改善，看起来都非常好，但是在成本环节却看不到实际日勺效果,因素是改善很也许只是在局部提高了效率和产能，而这个局部恰恰不是整个制造系统的瓶颈，由于是非瓶颈环节，这种局部效率的提高很有也许就会被系统覆盖分析成本构成以提高制造整体效率，是制导致本管控系统的另一种职能以工令准时结案率为例，工令是将生产订单按照工艺分解成一种个小时订单，以每日为截点,进行控制，经管管理部通过工令时准时结案可以看到生产与否顺畅，及时对未能准时结案时工令进行追踪，并进行工令材料成本核算，并将其列入生产部门日勺KPI,一种工令将各个部门涉及采购、生管、物控、仓库、工程、品管、生产连接起来，这样整个体系就形成了一种闭环，通过对指标一次次追踪检讨，最后使得公司可以在制造过程中发明更高的价值制造公司是涵盖领域最广、职能最多H勺行业，通过贯穿从一线产品生产到成本管理这样一条主线，将各个部门连接起来，充足整合资源运用资源，使得产品利润最大化一种制造公司想要长期H勺成长下去，相信这样的整合和执行，是非常值得借鉴的

（二）经营管控系统经营管控系统重要功能是制造系统等财务评价，把制造过程日勺现场改善和流程优化所产生的效益货币化，用财务的语言来描述制造管理的提高，它联系着管理一线和钞票流，使公司H勺钞票流战略得以落地实行，把钞票在制造现场和管理现场的流动清晰的表述出来，能表述出来就有改善的也许结束语制导致本控制是一种综合H勺过程，需以系统的观念和手法综合解决综合解决这个概念好理解，但如何实行似乎是一种黑匣子，不一定容易理得清晰就制造组织而言，波及到现场、流程、财务三个层面，其中的难点就是，现场每天解决的是大大小小具体的工作，似乎不容易把这些具体的工作和财务指标或成本数据联系起来基于钞票流管控的制造系统架构分“三个层面两个环节”描述制造系统运营机理，引导管理者易于理解、发现制造中的问题，从而有机会去解决任何架构都是管理的抽象，清除管理实行中日勺诸多细枝末节,使重要问题凸现出来，最后引导解决问题，所谓“起于架构、终于改善二固然，行业不同、产品不同、制造日勺组织形态不同，成本控制的重点亦不同，此架构需根据不同的J管理实践不断总结完善。