部门经理考核指标

品质经理KPI考核指标考核项目考核得权重数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定指标分原材料生产性进料检查精确原材料100%生产部（仓库）性产品已出厂上市的销售产品；

1.检查不合格以抽检精确性不合格检查报告产品检查精确99%制度质量部为准性不合格以抽检不合格检查报告为准合格符合公司内控质量原则批次同一种产品同一批次同一产品合格率二检测时.间为一批

2.产品合格批次/送检月批次同一种产品99%制度质量部合格率总批次量同一批次同一检*100%化指标测时间为一批（70%）度进料检查及时率二及时检查制度质量部生100%

3.检查批次/检查总批产部及时性次*100%（进过程检查及时料、过率二及时检查制度质量部生100%程）批次/检查总批产部次*100检查费用涉及检查人员的1工检查费用控制资、试剂、检查

4.检查率二当期实际器具等费用原则费用控检查费用/原则100%财务部根据预算拟定定制率检查费用额原则根据预*100%算拟定定额

5.客诉每浮现一次投诉售后因营销部L供应商档案改1建立涉及老供应商及新每月增供应商月定性指

2.采购产标每月品价格表30%

3.重要供度应商的信每月誉评估米购产品发生重大质量问题，导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万兀以上的，扣20分;采购产品发生重大安全事故，公司损失损失在1万元以上口勺，扣20分；凡波及泄露公司商业机密，接受供应商吃、喝、礼物与回扣等问题，所有绩效为0分关键事件阐明核心事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的1失误或过错，而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日

1.每月8号前拟定各职位本月的J不拟定的定性指标；

2.下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员其他事项工体现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属日勺考核分数，人力资源部给出各经理职位日勺考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天口勺原则在有关考核项目中予以惩罚.财务经理KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定标量化指L逾期货延迟一天，扣逾期货款超月款回收监2分，延迟二过双方商定的营销部督回款期限天扣5分，延标迟三天扣10分，而未回收日勺70%延迟四天扣18货款；监督时分，延迟五天,间每月向营销度扣完本项分值部提交《逾期帐款明细表》，延迟超过规定时监督时间

2.成本（销售费费用达到率二用、制造费当期实际发生费用科目按100%财务部用、管理费用/当期预算会计制度执行费用）费用*100%及时原则见《支付周期表》，不及时浮现一次不及超过《支付周期

3.支付及时，扣1分,最表》的期限支人力资源部时性多扣完本项分付，并被投诉值到人力资源部财务报表及时涉及收帐周报（每星期下午一报送）、资产负债表（每月10日前报资金日报表延送）、损益表（每迟一天扣1分，月10日前报其他报表延迟

4.财务报送）、钞票流一天扣1分，延表及分析量表（每月10迟二天扣3分,总经理报告编制口前报送）、延迟三天扣5及时性资金日报表（次分，延迟四天扣日8:30报送）、8分，延迟五天，费用分析报告扣完本项分值（每月20日前报送）；延迟超过及时上报日勺时间指各类财务报表日勺数据精确

5.财务报无误，每发生一表数据时次扣2分,最多100%总经理精确性扣完本项分值提供应各部门H勺绩效考核记录数据精确无

6.绩效考误，每发生一次核数据的100%有关部门错误扣2分,最精确性多扣完本项分值月定性指标30%度财务人员在履行岗位职责过程中，导致浮现死帐、呆帐、客户不存在等状况，公司损失在1000元以上为分,财务人员违背财务制度放款，每次扣10分关键事件阐明核心事件是指由于公司财务人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过错，而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月曰1•每月8号前拟定各职位本月的不拟定日勺定性指标；

2.下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算评估会议并产生新区I定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据其他事项员工体现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属日勺考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天H勺原则在有关考核项目中予以惩罚.技术质量经理考核指标标考核要素KPI考核指标权重分值指标记录措施及阐明考核周期/考时间既有产品超过一种未得到强制认证保持，0分既有产品强制认证保持率20%季度/次月日100%产品认证保持30%每少一种，减5分；每多一种，加5分；新产品新产品认证每年不少于2种10%认证数量需根据“新产品实行计划”年度/次月日每少1次，得0分每季度ISO内审不少于1次10%季度/次月日20-30个10分；质量管理体系平常运营20%内审不符合项改善总项次15-20个及30-35个及分;10%季度/次月日保持20-30个V15个及＞35个,0分；V15个及〉受个，0分；少1项减5分，扣完为止；超1项，加5分,总工艺改造季度产品工艺改造不低于2项10%分不超25分；季度/次月日10%产品质量投诉次数每发生1次，减5分，可负分；产品质量投诉次数10%季度/次月日产品质量检查产品质量退货每发生1次，减5分，可负分;40%退货次数10%季度/次月日每周上报质量检查监督报告不未上报1次，减10分；依次类推，可负分20%季度/次月日少于1次阐明L季度原则绩效工资二每季最后一种月工资个人部分日勺45%3*15%+公司部分日勺45%3*15%；2,季度考核成果的绩效工资二个人部分的比例+公司部分的比例参照员工级考核工资划分对绩效考核量化指标的冷思考现代公司老板及管理人员越来越多谈及绩效管理，在国内这几年也刮起了绩效管理的飓风，绩效管理已成为当今最热门的话题，仿佛现代公司没有开展绩效管理就落伍了，就跟不上时代发展日勺潮流，某些管理征询公司的顾问专家或学院派的专家博士等也起到推波助澜的作用其实绩效管理只但是是众多现代化管理工具中的一种，目前管理新理论、新工具和新措施层出不穷，据不完全记录就达上千种，公司应当根据自己日勺实际状况（既不同的发展阶段和行业特点），有针对性地选择使用,但是有许多公司对绩效管理理解日勺不透，误觉得导入绩效考核就能较好地调动员工积极性和发明性，就会产生良好效益，因而迫不及待地盲目过早使用（时机不成熟）或者使用时方式操作不当，导致在国内许多公司大都以失败或者流于形式告终，收益甚微，有时适得其反，搞得大家怨声再道，激化内部矛盾，导致关系紧张，并对这种管理工具失去信心或产生怀疑！扣心自问今天我们许多从事人力资源管理日勺同行们，都被老板（也许是受到培训、或报刊宣传和某些顾问专家等影响）及外界的大肆MBA宣染与吹捧，都想在公司履行绩效管理，成果搞得人力资源部门的同行不知所措，同行们均有同感，要想搞好绩效管理是比较困难，事实证明许多履行绩效管理的公司都发生这样的现象，在履行之初大家都赞同，热情高、信心足，然而，实行后就事与愿违，暴露出许多意想不到的问题，热情急减，没有信心和能力开展“持久战”，随着绩效管理制度逐渐的被结识，人力I资源部门面临的压力也越来越大，一方面是有相称一部分员工抵制对其进行绩效考核，接着I还会浮现主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度，不少公司可谓浮现了人声鼎沸，牢骚颇多日勺局面最后要在公司领导日勺亲自干预之下，不断与员工沟通和许诺才干稳住这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实行新制度，大手笔的修改和完善它可以说这样所谓的改革弄得人力资源部门不知所措正如有履行绩效管理的人力资源同行半开玩笑而无奈的说“我们得罪谁了，没有功绩也有苦劳啊？”但是在国内搞得比较成功的公司也有，例如华为、联想等，然而成功的比例是比较少的，也许有I I人会反问，不也许！那么我们大家可以从你身边接触日勺公司去理解，看看你们身边究竟有几家是成功的！本人在科龙、、松本电工几家出名公司做过，也在某些公司履行过，只有由浅、粗、上、点而TCL深、细、下、面逐渐进一步开展才行，先领导、再中层，最后全面展开或者先生产、销售部门试点成功，积累经验再扩展其他部门才干有收益！这个过程要用二三年的时间摸索、完善和提高，否则肯定要交学费，走弯路如果一下子全面铺开肯定失败，失败的案例就太多了，同行们在自己日勺公司履行就深有体会，感触太多!笔者对绩效管理也研究和履行过几年，并在出名公司实操过，多少有一点心得，在此与大家分享和交流！绩效管理必须与目的管理结合起来使用，但是绩效管理不是灵丹妙药，不能包治百病不一定能解决公司业绩增长日勺问题，也许在某些公司有成效，而在另某些公司就失效戴明早在上世纪八十年代十分明确的告诫“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字，涉及目日勺管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量美国可以出口任何东西，就是不能出口美国目前日勺管理措施，至少不能出口到和谐的国家”由此可见目前让我们来看看在发源地的美国又是何种状况？美国日勺部分专家是如何评价的？目前还没有有效的研究证明，某组织实行绩效考核，状况就会更好，更多看到日勺是，一种公司耗费资金和精力在征询公司的协助下，建立了绩效考核系统，但是，在实行的过程中，就会发现由此产生的弊端和问题，在没有见到绩效考核的效果之前，就已经让公司领导焦头烂额，承认自己曾努力推动日勺绩效考核与管理日勺失败，自然是一件诸多公司领导不肯承认的现实绩效考核成功吗？根据蒂莫西？谢尔哈特在《华尔街日报》Timothy Schellhardt年月日日勺报告九成以上的绩效考核并不成功彼得？斯科尔特斯1996119怀疑事实上比这更糟PeterScholtes上世纪八十年代美国银行曾一度制定了全美国最有雄心的目的绩Bank ofAmerica I效考核与鼓励制度，以发放贷款的数额决定贷款员的体现，体现最佳者可获得超过中档体现J者收入的奖励，成果美国银行得到了他们想要，也该得到的东西大批的坏账，虽然实现50%了管理目日勺，但随后银行却因此遭受了巨大损失只看贷款数额，而不去考虑深层次时看不到的更重要的贷款质量、风险、客户信用等因素只懂得规定雇员地努力工作，随后再110%加的目日勺规定，如此年复一年是非常愚蠢的管理措施10%在绩效管理中，暴光率最高的一种词也许就是“量化”作为一种公司组织，无论规模大小，没有量化考核肯定不行，纯正日勺量化考核也是不行，在运作过程中，一不小心就会陷入量化考核日勺误区，觉得一切都可以量化考核如何走出误区呢？是值得人们去考虑和反思！设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实行的前提在为不同日勺公司提供绩效考核体系设计服务的过程中，笔者发现，虽然对状况类似的公司，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同日勺成果，给公司导致不同的影响这其中存在一种如何把握考核指标的量与度日勺问题，也就是如何平衡量化与非量化之间日勺关系问题考核指标可分为定量（量化）指标和定性（非量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同具体来说，定量指标用于考核可量化日勺工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的成果，而定性指标则侧重于考核工作时过程采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标曰勺状况下，一般是简朴明了、较易实行，量化的考核成果可以在个人和组织之间进行比较但是，在实际操作中，定量指标往往难以合理、有效和科学拟定，或者笼统，或者缺少针对性同步在设定量化指标时尚有许多技巧，例如对销售员进行销售额考核，要把销量分为“存量”和“增量”两部分才是比较科学的，“存量”是去年同期的销量，是市场基础决定的，不是业务员当期工作决定的是维护市场的成果I,“增量”是当期业务员有效工作日勺成果，是业务员真正的销量业务员在某市场去年日勺销量是今年是万，则今年的销售“存量”是万，“增量”是45077,700450万在设定量化考核指标时就要考虑“存量”与“增量”的“含金量”不同，我700-450=250们要加大销售“增量”日勺比重，由于“存量”只是保住了去年的销量，“增量”是提高日勺销量，它需要做出巨大的努力才干获得，因此在设计量化指标上就有讲究，销售“存量”按

0.2%的比例提成，“增量”按日勺比例提成，则业务员的年收入为

0.6%450X万元

0.2%+250X

0.6%=

2.4采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，合用的范畴较广但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，精确度易受影响，被考核者对考核成果的认同和信服感也会受到影响那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？根据笔者日勺经验和体会，需要针对员工日勺具体岗位，选用合适日勺定量指标与定性指标的组合对于管理层来说，因对公司总体生产经营成果负有决策责任，其工作影响范畴往往也是全局性的因此，I合适采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最后成果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅涉及销售或生产部门一般状况下也可以采用这种方式；对于职能部门的一般职工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营成果只有单一时、小范畴日勺影响因此，合适采用量化成分少、需要上下级随时、充足沟通，重要以工作过程为导向日勺考核指标，即定性为主、定量为辅虽然是同一种岗位，也也许由于公司处在各个不同发展时期及业务战略需求不同，或者由于公司倡导日勺公司文化不同而采用不同时考核指标例如对于一线的操作工人来说，重要从事反复性高的机械劳动在公司处在扩张期、追求数量与规模时，也许以考核其产量和效率为主，采用较多的定量指标；在公司处在稳定期、追求质量与创新时,也许以考核其工作能力、规范和态度为主，采用较多日勺定性指标考核非经营部门也得量化吗？考核经营部门就看量化吗？大公司就注定要量化吗？否！迷信数字意味着领导日勺失职！有些公司在追求绩效考核量化的限度上可以说是达到了极致，为了达到量化日勺目日勺，公司宁愿将更重要的管理沟通工作放置一边，抽出专门的人力物力进行研究设计，自己研究不出来，就请征询公司帮忙,让外来的和尚念经，大有不把绩效考核量化究竟势不罢休的架势其实有些职能部门日勺工作是不能完全量化的，如对研发部门的知识型员工就不适宜采用定量考核，而是以定性为主、定量考核为辅日勺方式众所周知产品开发周期长，有一定风险，不是每个开发日勺项目就一定能成功，常规状况来说有的成功率就相称不错，因此我觉得能60%量化是最佳日勺，但绝对化就得不偿失，不能量化日勺工作可以定性考核，但是也可以设定目的在业界，有关绩效量化日勺研究也始终在进行，什么度,平衡计分卡等等公司360KPI,对绩效管理的爱好更多地放在绩效考核上，而对考核的关注则更多地在于如何量化指标，量化考核但是郭士纳就不抱这样的幻想，他在《谁说大象不能跳舞》一书中非Louis Gerstner常肯定“人们只会做你检查时，而不会做你盼望的你量化客户投诉，扣质量问题发生解3分,最多扣完决费用的投诉本项分值月定性指标30%度品质人员在履行岗位过程中，发生重大质量问题,导致客户批量退货，所有绩效为0分关键事件阐明核心事件是指由于公司品质人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过错，而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日L每月8号前拟定各职位本月的不拟定的定性指标；

2.下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算评估会议并产生新日勺质定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据其他事项员工体现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天日勺原则在有关考核项目中予以惩罚.人力资源经理KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期标项目名称计算方式项目界定到位以办理入职手续为准每浮现一人次不及时与岗岗位未及时到位招聘计划规月位扣2分，并转定的到位时间

1.岗位招量化指标入下期考核，再不符不及时0个各部门聘及时性70%次未到位扣5与岗位招聘计分，最多扣完本划规定的1到项分值位时间不符度

2.人员流每流失一种人流失指积0个各部门什么指标，员工就关注什么，并全力去做，你不量化、不考核，员工未必会竭力去做，由于员工只要做好上级注重量化的指标就能得到奖励，其他你非关注I的没有做到，也不会受到惩罚，这就是目的量化的成果况且量化日勺指标在实际考核操作中也会存在问题例如，分公司都是配备名销售员公A.B5A司去年销售额万，而公司是万，如果这时候两公司都配备个点1000B5004的费用，则公司当年费用估计万，而公司只有万同样的人员配备，A40B20而的费用是日勺两倍，因此的员工就有动力到公司，而不乐意留在A BB AB公司如果将公司的点数进行调节,公司调节成公司调节成这时A3%,B6%,候两公司的费用预期都是万，看起来是实现了公平但是，由于当年的销售30额是动态的如果公司完毕万，公司完毕万，则公司事实上I,A1200B700A有万的费用，公司有万的费用，这样分派起来仍会带来新日勺问题36B42这种量化考核方式能算科学合理吗？似乎除了量化，绩效管理再没有别的什么东西值得关注，似乎只要做好量化，绩效管理就能成功了，绩效考核就可以公平公正了，果然如此吗？恐怕没有那么简朴其实也阐明倡导绩效管理量化的人对这种管理工具理解不深，掌握不透，虽然量化了，绩效考核在运用中也会浮现许多意想不到的问题，上述所举的二个案例就是最佳的阐明！只要在公司中运用过就能深有体会量化只是公司做好绩效管理的第一步，必须坚持以量化（定量）和非量化（定性）相结合绩效管理还要公司有一种良好的管理基础平台，如信息化建设、公司文化（价I值取向、经营理念）、战略导向和组织建设固然，量化作为科学管理的一种重要特性日勺确值得我们去关注，并且我们在绩效管理中也一定要把绩效考核指标的量化作为重点加以研究关注量化自身没有错，但过度强调量化的重要性就违背了绩效管理的初衷，对绩效管理来I说，我们所要做的工作不只是有量化一项，除了量化，尚有许多非量化的工作I值得我们去关注！涉及沟通、指引、改善和提高，同步尚有其他更重要的工作要做，充其量，它只是其中的一种方面而已如果把过多的精力放在考核指标的量化上，势必会误导我们努力的方向，破坏绩效管理的整体性和系统性，脱离了绩效管理的过程（领导注重、管理团队支持、员工理解、沟通有效、宣传到位、培训教育及反馈指引等）来谈量化，虽然量化了又如何？肯定是不能做好绩效管理的I!随着中国公司实力的增强和成熟、管理理念的提高，会越来越注重管理工具的使用，并会对绩效管理加以改善和有效运用我相信通过数年的努力摸索，I大多数公司还是能在绩效管理方面有所收获固然、不同的公司有不同的经营环境、核心能力、组织构造、业务流程和公司文化，人员的素质、经营理念和I管理方式也有一定日勺差别因而绩效管理日勺运用也会结合公司的实际状况，灵活有效使用因此不同日勺公司在绩效管理措施、程序和收益等方面会有所不同失量员扣2分，最多极辞职的人员扣完本项分值培训计划指计划内安排的安排的培训，培训计划达到不涉及计划外

3.培训计率=实际培训次的培训，部门90%培训计划划达到率数/计划培训次内部组织小型数*100%培训除外抽查各数据日考核数据真实勺来源，并于性指数据日勺每月10日前提精确性与提交100%各部门

5.绩效考交绩效考核汇日勺及时性核体系（考总表核数据的真实性、绩效奖惩的公绩效奖惩平性根据实际符合《绩效考的公平性）日勺考核成果核管理制度》100%总经理施行的绩效奖时规定惩人工成本涉及编制与非编制人员人本成本控制

6.人工成（临时工）的率二人工成本/15%财务部本控制率工资、奖金、加销售总额*100%班费和各项福利面谈计划对照面谈计划，每少面谈一种员工面谈计划每

7、员工关扣2分，最多扣月至少安排44个总经理系解决完本项分值个员工的面谈（面谈计划、面谈报告）面谈报告未及及时每月10时提交面谈状号前提交上月0次总经理况报告扣3的面谈分计划定性指标30%人力资源人员在履行职务过程中，因发生重大交通事故，扣20分因员工关系没解决好发生劳务纠纷指进入劳动仲裁程序和诉讼程序，绩效考核为0分关键阐明核心事件是指由于公司人力资源人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的I失误或过错，事而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件件考核综合得分直属上级签名|年月日|被考核人签名确认|年月日-1M8指扃2/r^i-3哥财务收集数据;

3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工体现客观量分，被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属日勺考核分数，人力资源部给出各经理职位日勺考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天的原则在有关考核项目中予以惩罚.营销经理KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期项目名称计算方式项目界定标实际完毕销售额:以财务报目日勺达到率二表数据为准;

1.目日勺实际完毕销售额目的1销售:以100%财务部达到率/目的销售额公司下达给销月*100%售不时月度指标量化指标70%销售回款率二合合计回款额与

2.销售计回款额/合计合计销售额以回款率95%财务部销售额*100%财务报表数据度为准

3.销售销售费用率=当销售费用:业费用率期销售费用/当务员工资、提

1.8%财务部期销售额成及实际报*100%销H勺差旅费、招待费、通讯费等实际销售额；以财务部结算报表数据为准销售额以财

4.销售销售额增长率二务中心结算报额增长当期销售额/去表数据为准125%财务部率年同期销售额*100%客户流失率:

5.客户客户流失率=当以客户的记录流失率0%财务部期客户/上期客为准户*100%客户投诉下降率客户投诉率:

6.客户=1-当期客户投投诉率以客户投诉时诉率/上期客户20%制度质量部减少率记录为准投诉滤*100%月定性指标30%度营销人员在销售过程中，导致浮现死帐、呆帐、客户不存在等状况，公司损失在1000元以上扣10分，营销人员在销售过程中接受客户回扣而减少产品销售价格的L考核为分关键事件阐明核心事件是指由于公司营销人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面H勺失误或过错，而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件考核综合得分直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日1•每月8号前拟定各职位本月时不拟定时定性指标；2,下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算评估会议并产生新的定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工其他事项体现客观量分,被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出下属H勺考核分数，人力资源部给出各经理职位的考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资；

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天的原则在有关考核项目中予以惩罚.技术经理KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期标项目名称计算方式项目界定时间进度指标:实际工作日/计划工作日*100%90%技术部

1.新产品研发计划完毕率（按技术指标实际项目达到指标项目数考核）/应达到的1指标技术部90%项口数*100%制度质量部

3.合格产（原配方或工品配方或艺成本■现配方工艺流程或现工艺成本）/2%财务部改善成本原配方或原工艺减少率成本*100%月时间进度指标:实际工作日/计量化指标划工作日*100%90%技术部（70%）

3.产品改良计划完度技术指标实际毕率（按项达到指标项目数目考核）/应达到指标项技术部90%目数*100%制度质量部

4.小试合小试检查合格批技术部格率次/小试检查总60%制度质量部批次*100%

5.中试合中试检查合格批技术部次/中试检查总80%格率制度质量部批次*100%

6.产品质当期不合格产品量不合格批次/当期生产制度质量部生1%率（配方因总批次产部素）*100%指同一型号的产品2个不同的区域或在2个不同

7、产品质营销部批次批次浮现同1例制度质量部量投诉率样的质量投诉为1例

1、月定性指标30%度技术人员在履行岗位职责过程中状况，发生重大质量问题配方因素，导致客户退货或者批量退货，公司损失在1万元以上日勺，扣20分；凡波及泄露公司商业机密，所有绩效为关分键阐明核心事件是指由于公司技术人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面欧I失误或过错，而导致事经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响日勺事件件考核综合得分L每月8号前拟定各职位本月的不拟定的定性指标；2,下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算其评估会议并产生新的质定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工体现客观量分，他直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日事被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给项出下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位日勺考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考核工资;

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天H勺原则在有关考核项目中予以惩罚.生产厂长KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期标项目名称计算方式项目界定合格以制度质量部鉴定为月产品生产过程合准批次同一

1.产品生量化指标格率二合格批次时间送检日勺100%制度质量部产过程合70%/检查批次同一种品种为格率*100%1批批次同一时度间送检口勺同一种品种为1批成本涉及材

2.定额成定额成本控制率料成本、直接本控制率=实际成木/定额工人工资、制100%财务部成本*100%导致本出货及时率=及

3.出货及时出货批次/出时率98%营销部货总批次*100%入库产量以检查合格H勺生产效率提高率入库产品产量=当期产能/前3为准当期员

4.生产效个月平均产能仓库工总工时,以125%率提高率*100%产能=入人力资源部人力资源部记库产量/生产员录日勺考勤工工总工时*100%时为准生产安全事故涉及生产车间内日勺工

5.生产安伤、消防安全100%人力资源部全事故、设备事故

1.5S体系的构建与5S体系的构建月定实行状况每周5S检查表人力资源部性格指标30%度生产人员在生产过程中，导致重大的安全事故与质量事故，公司损失在1000元以上扣0分关键事件阐明核心事件是指由于公司生产人员在管理、操作、沟通、信息传递等方面的失误或过错，而导致经济损失或对公司名誉、品牌竞争力、客户忠诚度导致明显影响的事件直属上级签名年月日被考核人签名确认年月日考核综合得分L每月8号前拟定各职位本月的不拟定的定性指标；2,下月1-3号财务收集数据；

3.5-6号召开预算其评估会议并产生新的质定性指标；

4.7号规定为全公司绩效考核日,各级领导根据员工体现客观量分，他被考核员工签字确认成绩后由上级存档原件并将复印件于8号下班前交人力资源经理处；各经理给出事下属的考核分数，人力资源部给出各经理职位口勺考核分数；

5.人力资源部根据考核分数计算上月考项核工资;

6.如有延误,有关负责人按不低于5分/天日勺原则在有关考核项目中予以惩罚.采购经理KPI考核指标考核项目考核指权重得分数据来源考核周期标项目名称计算方式项目界定采购及时率=（规省外3-5天,定期间采购的J省内2-3天,L采购及时95%厂部订单数.下达采市内1-2天率购订单的J总数）xlOO%采购成本下降率二（本月产品类

2.采购成别现采购成本价本日勺下降一上月度采购成1%财务部率本价）・现采购成本价xlOO%月采购合格率二里（本月交付不合超过检查原化指标3•采购质格品数量本月交则即为不合95%制度质量部♦（70%）量合格率付总数量）xlOO%格度

4.、付款结定型产品各原材重要是针对算期料采购欧I平均定型产品时15天财务部天数原材料采购费用含采购费用率二采工资、运费、

5.采购费购费用/采购总差旅费、招待

0.3%财务部用率金额*100%费、电话费等

6.采购供应商的增1家制度质量部长数。