研发人员绩效指标与考核制度之建立

研发人员绩效指标与考核制度之建立一以C企业在台之机械厂为例陈般若国立中央大学人力资源管理研究所硕士黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所专家暨管理学术中心主任壹、个案企业简介C企业于1958年成立于香港，为一国际性之塑料射出成型机制造商，重要从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，并拥有分布于中、港两地的研究开发队伍及生产设备同步，C企业也为客户提供一系列日勺生产方案，包括厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的I技术支持等C企业先后于中国内地设置了多种办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳，以提供客户24小时维修保养及销售服务海外方面，C企业与来自全球各地超过30个分销商及代理合作，包括澳洲I、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等个案企业于1980年成立，位于桃园县中场工业区，为C集团企业在台湾之子企业，重要生产供应内外销之塑料射出成型机目前该企业员工总数约300人，销售业务以海外市场为大宗，包括东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、非洲、美国、中南美洲及澳洲等地贰、问题诊断个案企业为台湾地区最大日勺塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊需求之塑料射出成型机器，不停开发品质更优良、更省时耐久日勺新型机种是企业

（三）依顾客之规定从事设计变更研发人员的工作内容包括电控、机械、油路设计三项关键技术，考量分工之专业化，以及为使团体运作得以顺利进行，将研发课与设计课人员所负责之工作范围根据关键技术划分研发课负责电控整合部分，主导电控研发工作，并负责新型计算机之教育训练支持；设计课负责新机种之机械设计及油路设计整合技术部份，主导新型机种之开发，以及负责与设计变更有关之设计绘图

三、建立绩效指标厘清研发课与设计课人员之职责后，即可依此作为选择绩效指标之参照9为求绩效指标与工作内涵有高度的适配性，虽然研发课与设计课皆属研发部，但工作职责却不尽相似，因此所采用之指标仍需根据工作内容作必要的调整除了考量工作职责外，与其他单位之互动关系与也许产生之影响也是在选择绩效效标时日勺重要原因当业务部接到订单后，依订单之内容提交至研发部门，研发部根据上述之职务划分措施，分派工作至研发课或设计课负责执行，最后将设计图交由生产单位作后续之处理工作由此工作流程中可看出业务部与生产部和研发之间日勺关系最为亲密，为了防止研发部人员所设计之图稿不利于生产，或者未及时回报无法准期完毕之订单，因此必须将此二部门之绩效受研发部产出影响的I部分，列入研发部门之绩效指标由于研发人员之工作产出日勺可衡量性低，且大部分工作属于心智层面活动，不易掌握其工作行为，因此绩效指标之选用相形之下较为困难止匕外，研发人员重要之职责为研发高品质之产品，因此绩效指针多属于质化指标，而此类指标最受争议之处即为其主观性，缺乏数据左证因此往往不易说服他人，因此，必须尽量将质化之指标设法以量化方式展现在参照员工之工作内涵与职责范围、考量也许影响之有关部门绩效、以及兼顾量化与质化指标两者之平衡后，建立数个研发部之绩效效标绩效效标的运用分为部分，一部分的指针用于目的管理，以量化指标为主；另一部分为行为与职能指标，以质化指标为主在目的管理方面，由于研发人员之重要工作包括新机型之开发、旧机型之改良、依顾客之规定从事设计变更等三项，若以工作量而言，在此三项工作中，又以「旧机型之改良」、「依顾客之规定从事设计变更」两项为大宗，因此绩效效标的选用必须多加注意在与部门主管讨论后，确定如下绩效效标

（一）新机型之开发:产品开发成本控制、新产品开发件数、产品开发日程达标率、新机商品化日程达标率、新产品设计品质

（二）旧机型之改良:产品试做良率

（三）依顾客之规定从事设计变更:设计变更前后成本之差异、设计变更次数、设计变更周期时间、交期响应时间、产品交期精确率、产品品质满意度此外，顾客埋怨次数、项目执行进度等，是以上每种类型之工作皆须衡量之指标由于研发工作之特性，将「项目执行」独立划分出来作为绩效量测项目由以上所列举之绩效效标中可看出，其涵盖前述所提之两种类型之指标，即除了部门自身之工作产出成果日勺评量以外，还包括如产品交期精确率、产品品质满意度、产品试做良率、新产品设计品质等其他有关单位之绩效衡量指针，以期研发部门重视设计成果及工作行为态度对其他单位的影响由于工作内涵口勺不一样，因此按各课人员工作职责内容，将以上用于目的管理之绩效指标划分如下，并简要阐明量测之方式:指襟量测方式库品冏鞭成本控制崖品冏赞成本典颈算之比例颔客抱怨次数每月之内部儆客抱怨次数■客品皙满意度耨查、故障叫修率、力^退年率羟品品；苛意度羟品交期型硅率宣1祭交楼天数/f^者十交横天数研交期回鹰畤^以小畤居吉十算罩位注品做良率羟品不良教量/羟品就作数量新品含殳吉十品言殳言十初检良率、新燃故障率尊案孰行选度是否按照排定之事案选度轨行教育匐1穗之宣施典成效是否连教育部|£家8寺毂襟举（量吉十燮更前成本骰吉卜燮更彳盥成本）言殳言十燮此前彳友成本之差具吉殳吉十燮更前彳发成本注品^^成本控制羟品冏蹙成本典覆算之比例颔客抱怨次教每月之内部骸客抱怨次数羟品品优芮意度九.满意度消查、故险叫修率、,退it:滥品交期落硅率寅1票交搬天数/吉十交横天戴交期回鹰畤^以小H寺焉吉卜算单位哥t言殳言十燮更次数每月之言殳吉十燮更次数言十注品就做良率注品不良敦量/羟品就作数量取得事利教取得事利教新崖品^彝件敦新羟品朗彝件敦新座品2殳吉十品殳吉十初检良率、新燃故障率新梭商品化日程邃成率^建成选度/^期连成选度注品冏会日程建成率1rl祭连成选度/fM期建成迭度尊案轨行选度是否按照排定之事案iM度轨行10在衡量员工之行为与职能方面，绩效效标以质化指标为主，考量研发人员工作特性后，采用如下五个衡量绩效之构面协调合作、专业知识、自发性、工作态度、发明力，并采用行为锚定法阐明各项目之评分原则，考核成果采强制分派,以增长考核成果的有效性

四、改善目的设定方式部门目的I的设定是根据企业目的I而来，因此部门目的I与企业目的I应具有高度关联性以及一致性，各部门之目的也应有相称程度之有关性然而个案企业各部门目的设定的方式，却难以展现出上述之关联性，此对于目的管理的成效也许大打折扣为了强化各部门目时间的关联性，以及提高部门目日勺与组织目日勺的连结性，在企业决定年度目的后，除了top-down的目日勺设定方式外，可开放目的J设定之管道鼓励员工参与，此即bottom-up之目的设定方式员工参与订定目日勺，可以增长其对于目日勺的认同感与理解度，有助于员工设定与组织目日勺相契合之个人目标，以及提高员工之工作行为体现此外，透过双向之沟通讨论与意见交流，可增进对其他部门目的的理解，有助于厘清各个部门在到达组织目的I过程中所饰演之角色

五、建立研发部绩效考核制度

（一）年度绩效考核措施研发部门人员之工作性质特殊，除了建立适合的绩效衡量指标以外，更重要的是必须有一套绩效考核制度，以保证员工之工作行为符合规定，使组织目的易于到达因此，在厘清部门内员工之工作职责、建立有关的绩效指标后，便需确定研发部之绩效考核措施研发部绩效考核措施简述如下

1.受评对象研发课与设计课之所有工程师，以及各课之组长、课长等管理人员，均需接受绩效考核

122.考核时间正式之年度绩效考核时间，分别定于每年七月（年中）及一月（年终），共实行两次年度考核，每次考核所涵盖之时间范围为六个月，分别为当年一至六月、七至十二月

3.考核内容个案企业已经有目的管理制度，在每月日勺品质与环境管理委员会中，检视各部门目的I的到达情形为了能维持企业关键竞争力、确切掌握研发人员之绩效体现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目的I管理与年度考核制度结合因此，年度绩效考核包括三部分目欧J管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%1目的管理40%考核期间各目的I之达标率，乘以各项目日勺之分数，将各项分数加总后即为第一部分之总分2项目执行20%研发人员之工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一项目执行之衡量方式采用「项目执行进度」作为衡量指针，量测方式为检视其与否按照事前排定之进度完毕项目内容，以完毕度比例表达3个人行为与职能40%采用行为锚定法详细定义考核原则，采用之五项绩效指标一其重要性分别予以不一样之权重协调合作25%、专业知识20%、自发性QO%、工作态度20%、发明力15%考核项目除上述三大类以外，于表格末记载员工所受过之专业训练、获得之证照与专利，以利于作为员工升迁发展之参照详细之考核原则请参照附表

134.考核方式1各课之工程师采用同侪互评与主管评核两种方式并行「同侪互评」指的是负责同一项目或负责相似工作之人员互评，亦即团体组员间之评核；「主管评核」指欧I是由工程师之直线主管担任初评者，研发部副总担任复评者2各课之管理人员由其上级主管评核其绩效体现，组长之绩效由课长考核，课长之绩效由研发部副总考核

5.奖酬制度的配合为防止绩效考核流于形式，以及为到达鼓励员工之效果，不管是每月的I目的到达度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核成果都必须与奖酬制度互相连结奖酬之方式不只限于财务性质，非财务性质之奖酬如口头慰劳赞美、公开表扬等，同样也具有鼓励效果奖酬分为每月之目的管理成果、年度绩效考核两部分1目的管理于每月之一品质与环境管理委员会」中，检视各目的到达情形，并按各部门之目的J达标率予以奖惩，奖惩措施依企业之规定实行2年度绩效考核年度考核之成果可作为调薪之基准，若临时无法调薪，也需将其成果作为人员升迁或奖金发放的根据，否则绩效考核措施将形同具文，不仅无法到达鼓励员工之效果，还也许产生员工士气低落、工作态度不佳等问题二目的管理除了每年两次定期的I正式绩效考核以外，每月需定期回忆部门所订定之目日勺与实际执行之成果若未能到达目的J,需检讨原因并提出改善方案、限期到达，并须作后续之成效追踪，如有必要，可视状况调整目的以求符合现实状况增长检视目的I到达度之频率，可及时发现问题，进行持续性的I绩效改善，保证部门部目的I与企业目的I之一致性

（三）实例阐明一以研发部设计课为例I.效考核寅施流程每月定期检现目橡建程度:殳定公司目檄决定结汶目榄值年中绩效考核年终微效考核

2.目的设定程序企业之目的I为「提供顾客高品质之产品」，在企业目的设定完毕后，即根据此目的订定部门目的I设计课长在得知企业新年度之目欧I后，应召开课内会议，传达企业目的并与员工讨论部门目的订定，由于设计课负责之工作为新机型开发之主导与油路、机械设计，因此将部门目的初步分为如下四项提高人员之专业能力、积极开发新产品、减少保固新机故障率、提高交货精确度部门之初步目日勺签订完毕后，于月会中提出，各部门主管检视目的中与其他单位有关之部分，提出需其他有关单位支持之处，或对其他部门之目的有疑议时可提出共同讨论而后订定各部门目的之绩效原则，经讨论后，设计课各项绩效原则如下:部n目襟吉十算方式

1.提升人具之等渠能每遇人具接受教育制1除得敷每人每遇2小畤以上，其中喜棠知力tii|辣2小畤诫相^^程每月至少4小畤新搬商品化日程建成依照搬型槿^，分别於4月、6月及8月底前完率成锻:计圆稿JL验槌完成

2.精^^彝新羟品每2月艮也铲新羟品1件

3.降低保固新楼故障保固新横故障率保固期内之新新故陋叫修次数保固期内之新9%横;^教率交货延^率2%每月交货延趣一遇以上之件敦每月到里件数

4.提升交货型硅度由上表中可看出，设计课之绩效原则除了完毕自身职务内容外，还包括生产部及业务部之绩效指标（保固新机故障率及交货延误率），因此若设计课所设计之新型机不利生产，或者延误交期，除了影响生产部与业务部之绩效外，对设计书自身的绩效也会产生不良的I影响

1.年度绩效考核分别于七月及一月实行年度绩效考核，考核的项目除了上述考核期间目日勺管理所设定之目的达标率，以及员工行为与职能的评估项目外，还包括出勤状况、员工之奖惩纪录等止匕外，考核之成果采强制分派特优10%,优等20%,甲等25%,乙等25%,丙等15%,,丁等如下5髡设计课之年度绩效考核表内容请参阅附件

2.奖惩措施年度绩效考核之成果，重要用于两方面人员升迁考核与绩效奖金之发放绩效考核成果为人员升迁之重要考量根据，若设计课内之工程师持续两年之绩效考核成果皆为优等以上，将有机会获得升迁之机会绩效考核之成果为特优之员工，除了于当月之动员月会中表扬外，根据期绩效体现及特殊奉献事迹颁给绩效奖金；若绩效考核成果为丁等如下之员工，企业将记警告二次，并予以口头申诫，持续两次丁等如下企业即认为该员工无法胜任而予以解雇处分止匕外，在企业财务状况许可前提下，绩效体现优等以上之员工，将优先获得调薪之机会陆、预期成效本研究碍于时间原因，因而无法继续作后续之规划与实行成果欧I追踪，但在通过划分研发部人员之工作职责范围、建立绩效指标与绩效考核制度后，预期获得如下之成效

一、增进研发部与其他部门间之互动，改善工作流程中衔接不良之问题通过工作分析、建立各职务之工作阐明书后，研发部门人员可清晰理解自己16的工作执掌范围、工作关系，透过绩效考核措施的实行，建立一套控制机制，使员工理解其工作上的疏失对其他单位之影响，并且也许因此减少其绩效体现，避免员工专注于到达自己部门内之目的I,而不顾后续也许产生的I不良成果，并使员工理解其行为对组织绩效的|影响力采用多元之绩效指标，可以有效改善长期以来研发部门以自我为中心、不顾有关部门之埋怨等不良工作态度；此外，将绩效考核成果有效地与奖惩措施互相连结，将扭转员工原本漠视绩效考核之态度

二、减少研发人员流动率，提高员工士气与向心力，进而增进组织绩效有效日勺绩效考核制度与奖酬措施的亲密连结，将可改善原本研发部门人员高流动率的问题，员工所付出日勺努力获得对等的回报，正向强化了员工的工作动机与工作态度，对于士气之提高与向心力之凝聚将产生正面的影响如此可逐渐形成积极向上的组织气氛，对于组织绩效亦有正向之影响柒、结论与提议绩效管理是一种持续改善的过程，绩效考核只是其中的一小部分，因此其所能发挥之功能有限本研究由绩效管理中的绩效考核制度切入，但实际上可改善个案企业研发部门所面临之问题的方式诸多，除了透过绩效考核作为控制机制外，其他如管理制度的配合如project team、薪资制度、人员的I升迁发展阶梯肚I顺畅、工作流程的改善等的互相配合，也是提高研发部门效能的措施因此，若欲更深入处理问题、探究问题发生之本源，还必须配合其他有关管理措施，甚至也许需要考量个别状况的差异等诸多原因，若期望只透过建立绩效考核指标与考核措施就能处理所有问题，是不也许也不实际日勺本研究之目的为建立研发部之绩效指标与绩效考核制度，此属于大范围、大方向的确定，后续还需再针对部门内各职位不一样之需求作规划与设计，例如各项绩效指标权重的I设定方式、人员升迁考核原则、项目团体的I绩效评估方式等，以使制度愈加完善且适于该部门使用举例来说，文献中提议团体工作的评估方式17以行为方面之绩效效标为主，而个案企业目前研发人员以个人独立工作为主，因此绩效效标的选用可包括行为类型效标以外的其他类型绩效指标但研发工作的性质一般较适合使用团体形式运作，以利于知识的I分享，因此当个案企业逐渐走向以团体运作日勺工作模式时，绩效指针日勺类型就必须逐渐作调整，以配合新的工作方式此外，不一样职级之人员，应采用不一样之绩效原则，若企业内研发人员资历差重要日勺关键竞争能力，因此研发部门饰演着十分重要的角色然而目前研发部门2却面临如下问题

一、工作流程间的衔接不佳研发部为企业的关键单位，其各项工作活动产出与其他单位应具有高度关联性，然而，目前在工作流程中，却产生研发部门与其他部门工作环节衔接不良的I情形此可从研发部门移交其所完毕之工作至有关部门aI过程中略窥一二例如研发部将设计完毕之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的I设计规格不利于生产，以致减少了产品良率；当研发部门无法在期限内完毕顾客规定之机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之有关讯息回报告知业务部，以利业务员作后续之处理与因应，反而任由订单搁置延误诸如此类之问题，除了使企业蒙受金钱上的损失，为企业的品牌形象带来负面影响外，对企业内人员间的I互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良日勺影响

二、研发部人员工作内容与职责划分不明确部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之一研发部重要负责新机型的开发设计与旧有机型的设计变更，其下设置研发课与设计课但长期以来，研发与设计两课间人员的职责划分一直很模糊，职务定位也不甚清晰加上个案企业缺乏各项职务之工作阐明书，员工无法透过书面文献确切理解其工作职掌与职责、工作流程或工作内容等有关信息，因此当问题发生时，便导致推诿情形由于职务划分不明确，研发及设计两课之工程师并无特定负责欧|工作项目，其重要透过工作分派方式，即业务员接到订单后，根据研发部门内各人员当时之异悬殊，在绩效指标的选用时便必须纳入年资、工作复杂度等类型之衡量效标譬如较资深之工程师，一般被交付较为复杂、困难度较高之工作任务，若其绩效效标、考核原则与较资浅之工程师相似，便违反了考核的公平性原则，当然无法反应员工之能力差异与实际绩效体现，除了易使员工心生埋怨，减少工作意愿甚至离职，对于组织整体而言，也将产生相称负面日勺影响若要依人员职级的I不一样采用不一样的I衡量原则，首先企业自身必须拥有一套完整改I人员职级分类措施然而，个案企业并没有有关此类之措施，因此若欲将职级的概念加入绩效考核措施中，便必须先建立企业人员职级或职等之分类，才能依此作后续的I绩效管理制度规划同样日勺，碍于时间上的限制，以及考量个案公司研发人员间日勺年资差异不大，本研究并未将人员职级辨别概念设计至绩效考核措施中，此部分有待个案企业再深入作设计规划绩效评估的对日勺与否，除了须有适切日勺衡量指标、考核制度外，各项评分标准、绩效原则的I设定、考核者自身与否具有考核能力（例如对工作与受评者的I了解）等都会影响绩效评估的I有效性，这些都是企业在作考核时必须注意之处绩效考核与奖惩制度连结完善，对于目前研发部门松散的工作态度可以有部分欧I改善，但究竟是治标之道而非治本之法；而提高员工士气与员工向心力的I凝聚，也不是在建立绩效指标与考核制度后就能有立竿见影之效员工行为日勺变化是缓慢渐进的，因此需要管理者的大力支持，抱持长远之眼光，对企业往后的发展才能产生正向的助益18捌、参照文献

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一、目襟管理X隼位目檄绩效檄举建成率粕分数=得分2L教育每人每遇小畤20提升人具之醇棠能力2,殖标周赞新JL品新横商品化日程建成率152jt115每月冏彝新品件3＜9%25,降低保固新横故障耳保固新横故障率4＜2%

25.提升交黄型硅度交货延^率1小卦___________分20%

二、尊案就行成果X尊案名耦期连成工后宜除连成率分数=得分2小升___________分40%

三、行卷典麟能吉平分襟举得分考核项目趣差不佳普通僵良趣佳初吉平,一典他人性不.以死人坳病、因力舆人百合大部分情形一向舆他人互i佳,台作曲独定除独后.小毙舆人海通都可典他人勤良好，主勤低居.•尚能真他步调合作•毙自的合作

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6.出勤状，兄事假___日-

0.1分遍到/早退/漏刷卡一次-

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7.樊懋^H期葵慧内容加演,分日期葵懋内容加:成分⑸小苫十____分1____分X40%+2_____分X20%+3_____分X40%攵息分+4—分+5一分=_____________分等第口特侵口倭等口甲等口乙等口丙等□丁等以下

四、已接受之却1辣、取得之言登照典尊利所受前1竦^果程名耦受创1日期皓棠瞪鲁或和lifeM艮告ti|Mt瞪照名耦取得日期赞照单位瞪照事利名耦取得日期喜利考核人意用考核人签名穆吉平者餐^尚平者意兑名员工意免员工黄名核准人事睿核工作负荷量大小分派工作，每位工程师负责不一样日勺订单，彼此的工作独立几无重迭，亦无设定各职务之代理人，因此虽然是同单位内欧I工程师，也不理解其他工程师所负责的订单内容，此种由个人独立工作之方式，大幅减少了人员间的合作，而过度独立分工且缺乏统合机制的成果，在人员因故缺席时轻易导致无法及时处理问题的I情形，同步也丧失团体合作所带来的I技术交流、知识共享、互相支援等效益3

三、企业目的与部门目时间之连结性不明确目前个案企业采行目的管理MBO制度，推行以品质为导向之方略方案，公司提出「顾客所要的就是我们要做的I」口号，以此作为追求品质目的的最高指导原则目的管理实行的方式为在新年度开始前，由香港总企业签订台湾分企业之年度目的，然后各部门根据此企业目的往下订定部门目的，确定行动方案、管理指针、以及设定目的值，并列出估计完毕时间与成果在新的年度开始后，于每月举行之品质与环境管理委员会中一一检视各部门的目的完毕进度，对体现优秀的部门予以奖励，而未到达目的者施予惩罚，并且视实际状况调整目的值由于部门目的交由各单位主管确定提出，企业并无一套有系统日勺目的设定办法与机制，因此部门目的与否能和企业目的紧密连结令人质疑，而实际上也发生目日勺间连结度不佳的情形此外，由于部门间的目的几乎是各自独立，虽然是往来亲密的单位，也很难从所设定的目的I中看出其工作上的关联性、互相影响之因果关系，这除了使员工不易产生共识、缺乏对整体目的的认知外，各部门只重视部门目的I之到达而未考量对企业内其他部门之影响，也轻易导致各部门皆到达其所设定的目的I,但企业目的I却无法到达之成果

四、缺乏有效的绩效衡量指标与绩效考核制度个案企业现行日勺年度绩效考核方式分为两类直接人员与间接人员直接人员的考核使用「作业人员年度考绩登记表」，而间接人员则使用「干部、行政人员年度考绩登记表」，研发部人员即属于后者然而，研发人员的工作性质特殊，绩效指标日勺选用应与其他间接部门人员有所区别，以确实反应其工作特性与绩效体现但个案企业研发人员之绩效考核方式，却采用与其他间接人员相似的绩效考核表，令人质疑其绩效指标的合用性此外，考核表的内容也稍嫌简略，缺乏明确的绩效衡量指标，也未将前述目的管理中之各项部门目的I到达情形列入考核项目，这除了无法有效规范员工的行为、以及轻易导致主管考核时的偏误外，更无法对日勺有效衡量员工实际的I工作体现，更遑论所订定日勺部门目的能有效到达4虽然企业实行目日勺管理制度，并根据目日勺到达与否予以奖惩，不过年度绩效考核成果却没有和奖酬制度互相连结，再加上企业亦无像高科技产业般拥有具高度吸引力之员工入股制度，对于具有高度专业知识技能、工作转换自主性高的I研发人员而言，缺乏足够日勺鼓励诱因，因而导致企业内研发部门人员的流动率始终居高不下，团体士气也一直无法凝聚；此外，考核成果与奖酬制度脱钩之成果,无法形成控制机制以规范员工行为，于是渐渐产生部门内人员工作态度松散的情形综合以上所述，本研究但愿透过文献探讨及实际访谈成果，探究个案企业问题发生之原因，进而确定处理之方案以改善现况本研究欲到达如下目欧I

（一）检视个案企业研发部与其他有关部门之作业流程与工作内容，明确划分部门人员之职责，设定合适之绩效指标二建立研发部绩效考核制度，以此作为控制机制，强化研发部与其他有关部门在工作上日勺连结性，保证部门目日勺与企业目日勺间之亲密配合，进而顺利到达企业目日勺参、文献探讨绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作体现，并协助员工成长，其成果可作为薪资、职务调整的根据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改善生涯规划，以及协助主管理解部属等张火灿，1995绩效管理有别于绩效评估，前者所涵盖的范围比后者更广绩效评估performance appraisal一般指的是一套正式的I、构造化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的I特性、行为及成果，发现员工的I工作成效，理解未来该员工与否能有更好的体现，以期员工与组织均能获益Schuler,1995一套建构完善并且确实执行的I考核制度，不仅可以规范员工之行为，使其到达组织目的I,更可深入发挥鼓励员工士气与沟通协调之功能，增提高员工对组织的认同感然而，绩效指标的选用攸关绩效考核的有效性，所使用的指标与否能对的I衡量员工的工作体现，将影响员工对考核成果的认同感以及对考核制度的I重视程度，进而影响员工之工作绩效体现因此，若缺乏有关的绩效衡量指标，或者使用不妥的指标，或考核成果与奖酬间缺乏连结性，都会减少员工对工作的投入与态度，进而对组织绩效产生影响如下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效原则日勺建立、及目的管理等，作深入的I探讨:

一、绩效效标的类型与运用绩效效标可分为三种重要日勺类型特性性效标、行为性效标、及成果效标不一样的工作类型，所使用的效标也会有所差异，一般而言可依「投入、过程、产出」作为基础的评估方式，而究竟该选择何种绩效效标，Lee

（1985）依「工作行为的掌握性」，以及「工作产出成果之可衡量性」两个向度，提出四种工作类型与绩效效标欧I关系，其架构如下图一n点I▲工行悬或.结果结果作（装配^具）出之可m IV衡量行悬投入性（年行植棣具）（研究人M）所示5工作行卷的掌握性高---------------------------------------低►决定使用何种效标类型，视人员之工作类型而定当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均高时，例如装配在线人员，适合采用行为或成果类型之效标（类型）；当工作产出之可衡量性高，而工作行为日勺掌控性低时，如业务员，适合采用工作成果类型之效标；当工作产出之可衡量性低，而工作行为的掌控性高6时，如银行柜台人员，适合采用工作行为类型之效标；当工作产出之可衡量性与工作行为的I（Lee7985）置一工作^型典殖牧指檄曲也系掌控性均低时，如研究人员，由于工作不确定，效标的建立不易，故以投入面之绩效指标为主，并且此类工作需透过人员欧I遴选与训练流程以保证人员能到达所规定之绩效原则研发人员常以构成团体方式工作，此时一般只能看出团体的总成果而不易看A出个人aI产出成果，止匕外，研发产出成果需要一段较长的时间才能衡量，适合用行为评核的方式黄同圳，2023o工作效标的选择依工作类型的不一样而有所差异，考量的向度除了工作产出支可衡量性、工作行为的掌控性外，还可考量其他外在原因，譬如外在环境欧I变动、景气的循环等止匕外，企业的文化与管理者的领导风格也会影响绩效效标的选择，例如信任与开放的I企业文化，倾向以成果为评估效标；较偏向X理论欧I管理者，较重视行为面的I评估效标

二、绩效目的I与目的I管理绩效目的是根据企业及部门日勺目的所订定，虽然主管有最终欧I决定权，但若员工亦参与目的的设定，可增长员工对目的的认同感，使其以积极积极日勺态度到达目的至于绩效原则日勺建立，可以采用员工过去的体现，或与同行竞争者相互比较，并且必须符合「SMART」原则精确性、可衡量性、可到达性、可接受性、及时间性不管采用何种方式，最重要的是必需与员工到达共识，以有效达成目的I目於I管理Management ByObjective,简称MBO制度于一九五四年由彼得杜拉克Pete.F.Drucker提出，主张企业应透过整体目的设定个别的目的I,藉由自我控制与分权管理到达企业的I经营绩效王忠宗，2023所谓目的I管理系每一位员工根据企业的总目的建立其特定的工作目的，并自行负责规划、执行及控制考核的管理措施目的管理的精神在于激发员工潜能，群策群力到达目的，不但重视个人心理需求Psychological Needs的I满足，并能兼顾企业追求生存、成长、利润、稳定等基本目日勺换言之，目的管理能将员工个人的I需求与企业的7整体目的互相结合运用王忠宗，19930目的管理首在建立目的I,目的在执行后应与有效日勺考核措施相配合，使员工从奖惩中获得鼓励，使企业易于到达绩效目的JMcGregor在初期讨论有关绩效评估问题的文章中，曾提出运用目的管理来协助绩效评估1957其他学者亦有类似之见解，如Carrol1Tosi1973认为目的I管理应与绩效评估融合，根据其研究成果显示绩效水准与满意的I酬劳间有极高的有关性；Lawler1971在其研究中亦提出「最有效的鼓励绩效制度就是与薪资有关的目的管理制度」之结论因此为了防止考核流于形式，考核便必须与奖惩互相连结肆、确定处理方案通过问题的I诊断及有关文献日勺探讨后，本研究确定如下处理方案

一、建立工作阐明书为厘清研发课与设计课人员之工作执掌及其重要接触的部门或人员，首先需建立各职务之工作阐明书，以理解目前各职位工作者详细的工作内容与职责当工作阐明书建立完毕，即可藉由阐明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工作职责范围此外，亦可理解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，鉴别研发部之产出成果对其上、下工程单位所也许产生之影响，以作为确定研发部绩效指标之参照根据

二、建立研发人员绩效指标经由工作阐明书之内容以及与主管访谈之成果，建立各项适合研发人员之绩效衡量指标，并但愿透过绩效的评估促使员工行为的变化因此绩效效标的I选用除了考量研发工作之特性、衡量研发人员自身工作内涵外，还需涵括受其工作成果影响单位日勺绩效体现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目的I日勺同时，也能考量与否对于其他部门绩效产生不良影响，以防止只着眼于部门目的而忽视整体目的日勺现象8

三、建立研发人员绩效考核制度建立绩效衡量指标后，还需具有一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之工作绩效，以保证人员之工作体现符合规定，并配合奖惩制度的实行，以提供足够之诱因以达鼓励效果，强化员工的I优良行为，提高组织绩效伍、行动方案之推行确定以上三项处理方案后，便需深入建立行动方案，本研究提出如下行动计划，并简述计划推行日勺过程

一、工作分析与工作阐明书之建立召动工作分析阐明会，邀请各部门主管参与，向其阐明工作分析之目的，取得主管们的支持与认同工作分析之对象为所有日勺间接人员，以及现场作业单位之组长以上人员工作分析采用问卷法，并视需要配合人员访谈，由于各单位人员之工作重迭性不高，问卷之发放以普查之方式最终根据工作分析问卷之内容与访谈成果，建立各职位之工作阐明书

二、研发部人员工作职责之划分从工作阐明书中，可归纳出研发部门人员之重要工作职掌如下

（一）新机型之开发；

（二）旧机型之改良;。