笑着离开惠普读后感

笑着离开惠普读后感笑着离开惠普读后感1这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确地阐明了管理和文化的精髓他对企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然作者在惠普工作近20年时间里，充分感受到了这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化告诉我们一个优秀的团队是如何从各处汇聚到惠普，即使在离开的时候，也是能够说，惠普，好样的从书中学习到了很多东西，在此分享一下

一、程序与制度必须严格一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等后面出问题是必然的“谁也不愿意招没能力的人进来给自己填乱，优质的员工会让自己的工作更加顺利的开展笑着离开惠普读后感5《笑着离开惠普》无疑是一本非常好的工具书，书中详尽地介绍了公司如何从选人、育人、用人到留人的全过程，我在一年前读过此书后就在公司部分实施相应的方法本次重读这本书，与以前有了一些不同的理解

一、程序与制度必须严格一个公司最重要的是程序与制度，程序是告诉员工每件事怎么做，做到什么程度，遇到什么情况与什么人沟通，而制度则告诉员工什么事可以做，什么事不可以做，如果做了会受到什么惩罚上海分公司的客户开发程序经过几年的不断改善，能让一个销售新手导致理解做家具漆销售的流程，程序会非常清楚告诉销售员一般开发客户的程序，大约会经过多少个步骤，到每一步骤对外会找什么人解决，对内需要找什么人解决，以及对公司内部必须走过的相关程序等等我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，重读《笑着离开惠普》后，我就将上海公司的程序和制度全部列了出来，将正在执行的、很少执行的和根本没有执行的进行分类，特别对没有执行的进行了分析，是不适合公司的现状，还是纯粹是形式，针对公司目前的现状，我们究竟要不要这套程序或是制度？经过分析后，上海公司删除了将近三分之一的程序和制度，对留下来的则根据现行情况进行改善后要求必须执行，我想，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，我觉得去掉也罢，毕竟这些是管理手段，不是摆设

二、给每一个员工成长的空间重读《笑着离开惠普》，我联想得最多的是我原来所供职的百事可乐公司，离开将近十年了，但从我内心仍然感激百事可乐公司所给予我的培训与成长空间，让我刚踏上社会就接受正规系统的销售培训，为以后的工作打下了坚实的基础作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地

三、关于人性化管理本书从始至终，都在体现着人性化管理在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场我们的愿望是让每一个离开惠普的员工都说惠普好”企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之

一四、管人比管事更重要作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何“，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作笑着离开惠普读后感6《笑着离开惠普》作者是高建华本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道作者在书中开篇写到“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作”读书笔记

1、管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；作为一个管理者，要把员工当做自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己的部门的小利益

2、工资调整矩阵表工资水平上限0-5%5%-9%0-5%中间值9-13%5-9%0-5%13-18%9-13%5-9%0-5%下限18-25%13-18%9-13%5-9%05分4分3分2分1分考评得分

3、作为一个合格的基层经理，你至少要做到30%的时间在管人，70%的时间再做事

4、如何使部下欣然受命拍卖式饿任务布置开会时，大家首先把要做的事情列出来，可能有10条或者20条，然后他不是把这些任务直接分配下去，而是拿出来一个任务，问大家“各位，谁愿意负责这件事？”

5、为了让员工全力以赴地去工作，在布置工作的时候，出色的管理人员会告诉部下两件事A、做这件事情会对公司有什么价值、有什么贡献、或者有什么重大影响，以强调这项工作的重要性；B、强调做这件事情你能从中学到些什么，能补充什么经验、什么知识、什么技能，把工作任务变成员工成长的锻炼机会，从而启发员工的主人翁精神

6、学会开会是领导者的必修课在惠普看来，领导者在会议上应当扮演一个聆听者、观察者的角色A、通过倾听各个部门经理的发言、甚至是相互辩论，启发自己思考，继而做出初步的判断，然后在大家充分发表意见之后再站出来，表明自己支持哪一种观点，赞成谁的意见B、接下来自然由提出这个意见的人去推动执行，因为既然是他提出来的建议，执行起来自然会不遗余力，希望用事实证明自己的建议和想法是正确的C、开会之后，在会后一天之内把会议记录整理出来发给与会的所有人员这样任务与时间就会一目了然D、下次开会的时候，第一件工作就是检查上个月的工作任务进展情况，看大家是否高质量地完成了任务笑着离开惠普读后感7《笑着离开惠普》作者是高建华，本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道作者在书中开篇写到“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作”《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切本书作者在惠普工作近20年时间，在这个团队内充分感受到这个世界一流企业的人性化、人情化的企业文化每一部份都是实际的事例或可操作性很强工具或方法可以说，该书非常的实用，让你了解惠普的同时，也学会如何成为一个优秀的.经理人非常值得国内企业管理人员学习该书是目前我所见过的国内作者写的最好的书籍之一太多的书籍只是在讲述理论和一些你可能一辈子都不会用到的方法而该书可以告诉你标准是什么，应该如何做，具体怎么做正如汪中求先生所说“该书是一部完整而又完美的管理人员的必读书，让中国企业、尤其是民营企业知道到底应该向一流的跨国企业学什么”《笑着离开惠普》，绝对值得你拥有！我读完之后，掩卷思考，很多国企和民企的管理与国际一流企业的管理差距实在太大好多企业还停留在管理的初级阶段，真的希望多出一些类似该书的作品，推动中国企业的快速发展笑着离开惠普读后感8当拿到这本书的时候，就被封面上高建华先生阳光灿烂的笑容所吸引，为什么离开了惠普确这么高兴？带着这个疑问，仔细的读完了这本书笑着离开”是一个企业所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可，他很好的体现出一个跨国公司的企业内涵，我想，这也是惠普能够做大作强的原因所在这本书以高建华先生进出惠普的历程为主线，循序渐进、由浅入深的介绍了惠普员工招聘、培训、考核、奖惩和离职后的处理等非常实用的管理方法同时也介绍了作为一个管理者在日常工作中如何领导、培养人才他以自己在惠普十七年的亲身经历，对惠普的人性化管理做了详细的说明，很明确的阐明了管理和文化的精髓他把企业管理已经把一些内涵变成了知识，习惯已经成了自然从中学习到了很多东西，现在把从中得到的最深感受与大家一起分享第一点人性化管理本书从始至终，都在体现着人性化管理在市场竞争日趋白热化的今天，好多的私人企业精打细算，看如何让员工在非工作时间内多干点活，多会儿加班而惠普在这个问题上，则提倡“工作与生活两不误”，他不给员工施加太大的压力，希望也鼓励员工在工作的同时兼顾生活，并且积极为大家去创造这样一个环境可想而知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情就像惠普创始人之一比尔？休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场我们的愿望是让每一个离开惠普的员工都说惠普好”企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之一第二点管人比管事更重要作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何”，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力我相信，每个公司都有一套完善的程序与制度，但有多少公司真正在不折不扣地执行恐怕要打一个问号，程序和制度固然重要，但也要看是否适合公司的现状，是否对公司内部管理行之有效，如果没有什么用处甚至可能形成阻碍，还是去掉为好

二、给每一个员工成长的空间作为一个优秀的公司，应当给员工一个学习和成长的空间，每个人内心来讲都渴望成长，期望能出人头地能否让员工在公司实现他的理想与抱负，在于我们首先能否给他一个平台，让他有机会展示自己的才能，随着员工能力的不断提高，在为公司创造良好的效益的同时，需要公司能给他一个发展的空间，最终达成公司与员工的共同成长现在的市场竞争就是人才的竞争，有良好的文化吸引人，有系统的计划培养人，有公平的体系提拔人，公司将会涌现出大批优秀的人才，形成企业最核心的竞争力，在市场中立于不败之地

二、不可替换性原则简而言之，岗位的可替代性强，薪水便会低；可替代性低，薪水自然而然就高；

三、决策风险原则要依据某个岗位决策风险的大小来定薪酬，若一个岗位的领导失误，会给公司带来巨大的损失，那么该岗位的薪酬就要高只有当薪酬高到一定程度时，大家才会珍惜自己的工作，避免出差错因此，组织要给予决策者与其权限相应的薪酬，使以权谋私的额外收益变得微不足道在惠普，公司实行薪酬不透明的管理方式为了将这样的管理方法得以贯彻，惠普的原则是谁说出去自己的工资，就要承担责任，甚至被开除不追究问的人，只追究说的人在跨国公司，原则问题是没有回旋余地的，只要是制度就必须严格执行笑着离开惠普读后感10《笑着离开惠普》是一本好书，一本集思想和实际管理操作于一体的好书我对比过中国学者和美国学者写的管理书和技术书，觉得有一个极明显的现象，中国的专家是理论专家，是无根之木，无源之水；美国的专家是实践专家，他们的书既充满了理论讲解，又有实践的问题分析和依据这些从书的字里行间能品味得到，就象对两盘色香味完全相同的.菜，好美食者能品出其口感的不同一样坦率地讲，我不喜欢中国专家的书，一群假专家，不务实的专家，一套鼓励出假专家的科研管理体系科学理论来源于实践，指导实践，在实践中验证修正，对脱离了实践的专家我无以指摘，但我用自己的选择对他们投了否决票同样，对《笑着离开惠普》，我同样是用选择购来的方式投了赞成票笑着离开惠普读后感11在《笑着离开惠普》这本书中，作者分享了自己在惠普工作的过程中感悟的道理经营好的企业意味着赚钱，管理好的企业意味着健康，文化好的企业意味着快乐惠普身为一家集盈利、健康、快乐于一体的卓越企业，从中我们不难发现，企业文化对于一家企业的成长具有难以想象的影响力从惠普的创始人比尔休利特开始，惠普本着“让每个离开惠普的员工说惠普好”这一朴素的愿望，做出长期不懈的努力，而惠普人性化的管理令这个愿望得以实现惠普能让员工如此爱戴眷恋也是惠普坚持人性化管理，真正实施人性化管理的必然结果从企业发展来看，不注重人性化管理，仅靠压力式管理带来的繁荣，势必不能长久，企业也难逃被淘汰的命运员工是公司的优质资产惠普对员工的‘注重，不仅表现在选拔人才的严密制度，对于优秀员工的离职，惠普也有特定的处理办法选人在很多公司是一项各级管理者最重要也最容易被忽视的工作，而惠普的管理层却把选人当作头等大事，把选拔人才排在所有事务之前惠普认为，轻率的招聘是对员工和企业的不负责惠普有着标准化的招聘流程，并且在细节上遏制招聘走后门现象的发生，在面试时，用人部门的经理担任面试小组组长，同级别其他部门经理作为成员，对用人部门经理形成监督和制约，这样彼此之间没有利益关系，基本无人敢违规操作另外，在惠普招聘过程中用人部门占主导地位而不是人力资源部门，避免了外行指导内行，使招聘更加公平在一系列面试过后，惠普会从中选出两名合格者，面试小组根据各方面素质比较选出合适的一个人，在交由上司做判断，最终彼此交换意见确定人选面试组长还要负责写一份面试报告，将此人的详细情况计入面试报告在优秀人才离职时，人力资源部必须找他谈话，了解离职动机和原因，并用理性的办法留住他惠普对员工的重视，让员工对企业多了一份信任和感情，这是许多企业应该重视学习的地方书中作者提到，惠普强调管理者的“德”，那些能为公司利益牺牲个人利益的人才被认为是有德的人惠普从上到下一直灌输集体利益的概念，让员工都认同这样一个标准怎么做对公司最有利这样员工不再是只针对自身或部门的利益做事，而是为公司的利益做事另外在惠普，管理者为部下的职业生涯尽自己可能提供帮助，管理者作为“教练”和“老师”，注重的是帮助部下提高工作能力在惠普，分享知识是管理者的美德，“授人以鱼不如授人以渔”，惠普衡量一个管理者能力的高低不是看他的个人能力，而是看他带的团队的水平，管理者不再通过自己解决部下遇到的难题获得个人成就感，而是通过让部下思考方案，自己在已有方案基础上为他分析，让他自己做决定，从短期来看，这样做使工作效率下降，但是从员工和公司长远发展来看，公司拥有的是能独立思考有主见的员工，而不是按照命令做事的机器，这样的公司才能保持活力惠普不会为高层人员设立单独的办公室，大家不论职位高低都坐在一起工作，公司在其他方面也不会为高层员工提供特权，所有的要求对任何人都是必须遵守的，这就是惠普严格的制度，是让我感到不可思议又很敬佩的地方老总的特权象征没有了，他必须以身作则才有资格领导下属，其实这一点从理论上讲很正常，但是很多国企里并不是这样每个人都希望制度是用来约束他人而不是自己的，有权力的人难免会降低对自己的要求，更不可能与普通员工坐在同一张桌子上工作，从这点来讲，部下对上司的尊重和信任都会大打折扣在惠普，公司遇到困难需要削减工资时，被减工资的人都是高层，公司不会让普通员工承担这份损失，员工看到上司减薪，自然会努力干，争取上司能尽快恢复工资，这种做法换来的是员工发自内心的努力的工作，也让管理者与员工间的关系变得很融洽知，大家在这种环境中工作，工作起来就相当的和谐，同时也激发员工的工作热情，把工作当成自己的事情来做，也就是惠普所推崇的“动力式管理”有了动力，又有公司提供的平台，努力的员工在做出业绩后，晋升是很自然的事情，当然薪资也会逐步的上升，伴随着员工的培训，员工所学的，所得到的越来越多，当然他的忠诚度也会增强，自然而然，公司的凝聚力也随之增强看着惠普所做的这些几乎没有刻意的去追求什么，而是水到渠成的事情就像惠普创始人之一比尔休利特访华时所说的“我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现场我们的愿望是让每一个离开惠普的员工都说惠普好”企业把人性化管理渗透到每个工作细节，这可能就是高建华“笑着”离开惠普后，会说公司不错，并且还继续为惠普服务的原因之

一四、管人比管事更重要作为一个管理者，其主要工作无外乎就是管人和管事书中一句话说的比较好“衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带领的团队水平如何，那么衡量一个管理者的能力高低，就不是看他个人解决问题的能力了，而是看他的下属是否具备了解决问题的能力，所以说管理者拿出足够的时间去管人是非常必要的在实际工作中，管人和管事的时间比例又该如何进行分配？惠普的标准是基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花一半的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面在这本书中，我们从字里行间都能体会到惠普“以人为本”的理念，惠普从各种细节为员工的发展提供可能，管理者帮助员工进行职业规划，提供员工想要的帮助，给他们升迁的机会这样做，每个人都与公司联系起来，每个人的进步都能带来公司的进步，员工之间的竞争是友好的竞争，这样的工作氛围更加友好和谐，是人们更能专心投身于工作，而少了其他的杂念，在惠普努力一定有收获，我想这也是员工为什么热爱惠普的原因笑着离开惠普读后感12《笑着离开惠普》作者是高建华本书主要讲述了高建华加入到惠普后，三进三出惠普，以及在惠普工作的17年中所感受到的企业文化、企业管理之道作者在书中开篇写到“一个企业如果经营的好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康，而唯有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作”《笑着离开惠普》在一定意义上简直就像一本企业成长工具书，他的实用性与价值因为有作者的真情实感相伴随，而更显得可信而亲切笑着离开惠普读后感13最近这段时间我和《笑着离开惠普》形影不离，晚上睡觉前看一段，上下班轻轨看一段，上班抽空翻几页，现在看完了还是爱不释手这本书向我们展现了一个人性化的以客户为中心的有很强社会责任的跨国公司的管理全景读下来有这么几点感受

一、关注企业“人品”诚信守法经营，做“阳光下的生意”是一个企业长寿的基本条件只有严格地做到这一点，让每个员工都理解执行了，才能真正成为“最受人尊敬的企业”客户满意度也是企业“人品”的另一个方面当出现产品质量或服务问题时，企业愿意花多大代价去弥补自己的过错就是企业信誉的标志信誉不是靠荣誉、证书、获奖换来的，而是通过客户的口碑来建立的

二、工具比理念更重要并不是说理念不重要，而是工具更重要要改变员工的理念，光靠说教是没效果的.，必须通过具体的方法和实用的工具去影响人、改造人要让榜样产生无穷的力量就必须提供产生榜样的具体办法、工具和流程，当然前提是这个榜样本身是可以复制的否则的话榜样就是不可复制的艺术家

三、聪明地做比努力地做更重要整天努力拼命工作，超过人体力承受的一定程度的话就边际效应递减，无端耗费的时间越来越多，这时候就需要开动脑筋，想出更好的办法去解决问题，提高工作质量和效率，这样流程就会不断优化，达到少干活多办事的效果，避免“勤劳而不富有”如果有人想出了好办法我们就推广，让大家一起提高效率，实现知识共享同样一本书每个人看的角度不一样，发现的东西也不一样，每个人的关注点不同，发现的“闪亮钻石”也不一样，以上就是这本书和我共鸣最深的几点当然里面还有很多企业管理中可以马上实施的具体措施也非常有用，觉得可以作为一本速查工具书，遇到问题可以随时查阅，相信也能温故又知新管理员工是一个管理人员最为重要的工作，级别越高，用于管理人员的时间就越多那么在管人上花这么多的时间用来做什么呢？是替员工解决问题？书中给了我们答案，管理者要用这个时间去教员工如何解决问题要完成从自己做事到指导别人做事的转变，一个普通的事情，自己做可能用几分钟完成，教给下属员工做可能要花半天或者更长的.时间，但是作为管理者我们别无选择，必须花时间去教员工，虽然从短期看，会付出很多代价，但只有把“钟”造好，管理者才能拿出更多的时间和精力去考虑和处理其他的事情所以，惠普提出管理者管人比管事更重要、管理者需要拿出足够的时间去管人惠普提出的这些经典的话语和管理方法确实让人深思，感触非凡，细细的回想一下自己，每个月能拿出多少时间与员工去沟通、交流、指导纵向相比，这是一个差距，是在这次学习中找到的差距，在今后的工作中，一定要多拿出一些时间深入员工，交流思想、提高团队的整体水平我们提出“激情工作，快乐生活”，也都体现了人性化的一面目前企业处于高速的发展阶段，存在着或多或少的问题，这就需要我们，跳出本部门、本公司的小圈子，从整个集团公司的战略出发，来考虑事情，来做事情同时把自己所带领的团队，从细微的小事做起，争取让他们的能力都提升在原有的基础上都提升一个台阶，为集团公司的发展做好人员的储备工作笑着离开惠普读后感2《笑着离开惠普》这是一本书名，这名字耐人寻味书的封面上写着醒目的三个句子经营好的企业一一赚钱；管理好的企业一一健康；文化好的企业---------快乐这三句话很好的体现了一个优良企业的内涵而“笑着离开”则是一个伟大的公司所拥有的“人本管理”的力量，是企业和员工之间在情感上一种高度的欣赏与认可离开惠普却依然以为惠普服务为荣，为耀，依然真诚关注着惠普的发展并为之祝福这是件了不起的事情，试问能有多少公司能够做到这一点？一般一员工的离开要不就是有更好的发展，要不就是带有某种不满的情绪，若是让员工笑着离开，那么这企业的员工之间肯定是达到了一种理想的精神境界，这种境界就是员工在企业就职时，企业赋予员工的种种关爱，时刻为员工的发展着想，对员工的充分信任，提供公正公平的工作环境，关心员工的生活等等这些举动才使员工感到份外的亲切，感到宾至如归的感觉一个管理好的企业就有了向前发展的原动力，但这管理不是强制性的管理，不是用各个条约，各种规章制度加以束缚，这需要提高每位员工的自我管理意识，提高素质修养，一切以企业为中心的思想观念我认为，高效率不一定是基于人性化管理，因为靠压力，靠严格的制度，甚至残酷的剥削都能达到高效率，但真正的人性化管理一定会带来高效率如果没有产生高效率，那是人性化管理实施不到位的结果以倡导人性化管理的中国惠普公司为例，1985年成立时，只有2千多万美元的年营业额，但是到了20_年，公司的年营业额达到了20多亿美元（200多亿人民币），实现了百倍以上的增长在这种基数上能实现这么高速的增长，人性化管理无疑起着不可替代的作用一个良好的企业还得具有良好的文化结构，文化管理的特点是以人为中心、以人为出发点，培育共同价值观，实质在于调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性，最大程度地挖掘人的潜力企业文化是企业竞争力的源泉所在结合我厂的六个企业理念和二个“1136”，给我们搭建了一个文化框架，那么剩下的就需我们每位员工都积极的投身于其中，积极响应企业的号召，做到企业的个人一同发展经营好，管理好，文化好这三者其实是相辅相承的，只有每个环节都做到位了，我们的员工才会以企业为荣，才会更加努力地投身于各自的工作岗位，才会更加爱惜拥护所在的企业，那么才可能做到笑着离开笑着离开惠普读后感3

一、双向的沟通应该贯穿全过程沟通是一项重要的能力，但凡能力的练就，都需要首先掌握正确的方法，然后持之以恒方能形成习惯，优秀于他人的习惯常被称之为能力《笑着离开惠普》一书中，作者高建华为我们提供了一套工作中沟通的方法其主要思想就“沟通是相互的“，握手需要双方的努力，当沟通的意识在脑海中浮现并付诸行动时候，不能等待对方回应，而要积极寻求互动一项业务沟通的开始，首先要明确需要告诉对方的信息或事件，不要以为告诉了就没事了，沟通是一整套的持续的过程，之后，需要确认对方收到了信息在此环节中，回电、传真、签字等是必要的回应方式例如，每次股东会的会议通知之后，都会有一份回执单，被通知者需要确认信息当然，在确认过程中，要保证对方明确理解了信息在条件允许情况下，最好能使对方按照理解的意思用不同方式回馈，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思在对方理解了信息之后，是否认同，并能够给出一个时间段（什么时候完成任务），使工作进展有一个相对可控性沟通至此只进行了一半，在接近任务完成日期时候，应让对方知道任务要完成的期限快到了，这样避免在截止日期任务无法完成引起的抱怨对每项沟通，布置的工作应该有所总结，在完成任务那一天，无论任务有没有完成，都要给相关当事人一个汇报总结当对方圆满完成了任务，要对其表示感谢，当对方没有按时完成任务，要把这件事情告诉自己的上司和对方的上司，把事情的原委写下来，不要请示领导怎么做，而要写下一个接下来的工作建议这是书中提倡的沟通方法，充分体现了沟通的双向性

二、工具比理念更重要普及企业理念，开展多种形式的宣传是作为企业文化宣传人员的主要工作理念是宏观的概念，要改变员工的理念需要通过一系列的方法，所以在报道过程中应多关注工具和方法比如报道企业学习型社会建设过程中，宣传学习重要性在其次，推荐学习方法，介绍学以致用的事例显得更重要

三、帮助别人就是帮助自己工作中经常有额外的任务，有时经常需要帮助别人，带着“帮助别人就是帮助自己”的心态做事很重要出色地帮助别人，可以增加别人对自己的认同在为别人提供信息或商品的过程中能够了解到更多的细节和信息，也可以使更多的人接纳自己，所以磨刀不误砍柴工，职场上多为别人提供方便，做个有心人是一钟智慧在竞争越来越激烈的社会，产品之间的差别在变小，其实人与人之间的差别也在缩小应届毕业生数量上升，学历基础变高，学习渠道边宽，都使人们之间的竞争走向高端如何确保自己赢得客户赢得上司，需要有过硬的专业能力，也要有高超的情商，时刻通过出色的处事方式推销自己客户衡量产品开始走向软指标，上司衡量人才也逐渐注重综合实力的考量，所以多给别人一些帮助意味着多给自己一些提升的机会笑着离开惠普读后感4曾在中国惠普工作15年的高建华，在这本《笑着离开惠普》里，向大家介绍了惠普的管理体系与一系列管理制度从一个工作15年间三次离开惠普的老员工角度，客观详细的描述了HP的管理之道从助理工程师做起，先后担任市场总监、战略规划总监、华北区总经理、助理总裁、首席知识官（CKO）、中国惠普决策委员会成员等职，一路走来，最终“笑着离开惠普”，高建华的书中无处不洋溢着对HP的崇敬与喜爱“经营好的企业一一赚钱；管理好的文化宫一一健康；文化好的企业快乐”第一部分发现惠普讲述的是HP标准化的招聘制度其他与一般若外企大同小异，但在招聘经理的设计上十分巧妙用人部门的经理担任面试小组的组长，面试小组的成员是与面试小组组长同级别的另外两个相关部门的部门经理这样避免了上下级关系的在同一面试小组，就避免了一些关系户走后门如果有人想走后门，就要说服另外两个跟自己没有利害关第的同级经理，这样会冒很大风险，相当于把自己的命运交到了别人手上，因而没有人会干这种傻事的这种话说的非常好我们认为，只要理顺了关系，使责任、权利、义务落实到人，世界上没有制度堵不上的漏洞HP公司从杰度上就对招聘工作十分重视，“招聘是一场理性的婚姻”，“选项人是管理者最的一项工作，这个工作没做好的话，。