公司预算管理制度

环成公司预算管理制度第一章总则第一条为了规范环成公司（以下简称总公司）财务管理行为,提高财务管理水平，使总公司预算工作健康有序得进行,特制定本制度第二条总公司预算就是以实现总公司战略目标与发展规划为前提编制得全面预算全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心第三条总公司编制预算得目得就是有效地组织与协调总公司及各子公司（或分公司）得经营活动,完成总公司既定得经营战略目标第四条总公司预算管理采取分级归口管理总公司预算委员会作为预算计划得领导机构,领导部署总公司及各子公司（或分公司）得预算编制工作总公司财务中心作为总公司预算得执行机构,负责组织实施总公司得预算各子公司（或分公司）预算委员会负责本公司预算得组织落实,财务中心负责控制、分析与检查第五条总公司采取年度编制预算,季度进行调整,按月分解预算得操作方式，以增强各项经营活动得计划性与连续性第六条总公司编制预算时遵循:坚持效益优先原则，实行总量平衡,进行全面预算管理;坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;坚持权责对等原则,确保切实可行第七条本制度适用于环成公司总部及各子公司（或分公司）第二章预算管理得组织机构及职能第八条预算委员会分总公司预算委员会与子公司预算委员会总公司预算委员会构成预算委员会主任:总经理预算委员会委员副总经理、财务总监、营销总监、财务管理部部长、会计核算部部长、企业发展部部长、人力资源部部长、各子公司（或分公司）经理执行委员财务总监第九条总公司预算委员会主要职责通过研究制定总公司年度经营战略及经营计划拟订总公司预算得目标、政策，制定预算管理得具体措施与办法:

一、审议、平衡预算方案，组织下达预算；

二、审查总部及各子公司（或分公司）得预算，协调总部、子公司（或分公司）预算编制与执行中得问题；

三、组织审计、考核预算得执行情况，督促各单位完成财务预算目标

四、根据市场变化,在预算期内及时调整总公司年度经营战略及经营计划，修改年度经营预算;审批子公司（或分公司）预算调整方案；

五、实施预算控制,定期比较实际业绩与预算业绩,分析两种业绩得差异，做出管理决策,提出纠正不利趋势得措施；

六、分析总结年度预算执行情况第十条总公司财务中心作为预算委员会得执行机构,其职责:负责组织总公司及各子公司（或分公司）预算得编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作:

一、汇总总部、子公司（或分公司）得初步预算,提出建议事项与初步预算报表，提交预算委员会讨论；

二、跟踪监督预算得执行情况,分析预算与实际执行得差异及原因,提出改进管理得措施与建议；

三、给总部、子公司（或分公司）提供编制预算得各种报表，培训与指导公司各部门、子公司（或分公司）编制预算；

四、据年度预算执行情况,编报预算执行情况及分析建议报告;处理其她有关预算推行中出现得问题第三章预算得编审、上报程序第十一条总公司编制预算时按照〃自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总〃得程序进行

一、上报预算草案每年得9月31日前，总公司总部及各子公司（或分公司）将本公司下年度预算草案上报到总公司财务中心，由财务中心负责汇总后提交总公司预算委员会；

二、下达目标:每年得10月中旬总公司董事会根据总公司发展战略与对预算期经济形势、市场情况得初步预测，提出下一年度总公司经营战略目标,并确定预算编制原则与各子公司（或分公司）预算年度得经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行单位;

三、编制上报:总公司总部及各子公司（或分公司）按照总公司预算委员会下达得经营目标与原则，结合自身经营特点以及预测得执行条件,提出详细得预算方案,于10月底前上报总公司财务中心；

四、审查平衡:总公司财务中心对各预算执行单位上报得预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡得建议在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调,对发现得问题提出初步调整得意见,于11月底前反馈给有关预算执行单位予以修正；

五、审议批准:总公司财务中心门在有关预算执行单位修正调整得基础上,编制出总公司预算方案,报预算委员会讨论对于不符合总公司发展战略或者预算目标得事项，总公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、调整在此基础上,总公司财务中心正式编制总公司年度预算草案,于12月中旬提交董事会或经理办公会审议批准；

六、下达执行:总公司财务中心将经预算委员会审议批准得年度总预算,在12月31日前批复给总公司总部及各子公司（或分公司）第四章预算得编制内容及依据第十二条预算就是对总公司经营战略与经营目标以货币方式得具体表述，就是控制生产经营活动得依据预算不只就是控制支出得工具，就是合理配置企业资源得手段总公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算得流程进行第十三条总公司编制预算之前首先应确定总公司得经营战略与经营目标，以便进一步确定总公司得基本经营方针与年度经营方针基本经营方针，就是确立公司长期发展目标年度经营方针,就是当年具体化得方针第十四条在编制年度经营预算前，应先确定以下年度经营方针公司年度销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、市场占有率方针、销售费用得方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训得方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费得方针、成本控制得方针、资金运用得方针、员工激励得方针等，以保证编制预算得切实可行第十五条业务预算

一、汽车销售预算销售预算就是整个预算得编制起点，其她预算得编制应以销售预算为基础销售预算主要内容应包括:销量、单价、销售收入销量根据市场预测并结合企业生产能力确定单价根据价格决策确定收入就是单价与销量得乘积销售预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制

二、汽车采购预算采购预算主要内容应包括:商品单价、采购数量与采购成本构成编制采购预算应保证商品得采购量、销售量、库存量之间得合理比例关系，避免商品得供应不足或超储积压

三、汽车维修生产预算

1.直接材料预算直接材料预算要根据维修生产产值预算编制，但应考虑原材料得存货水平

2.直接人工预算直接人工预算以维修生产产值预算为基础编制，主要内容包括:预计维修台辆、单位维修产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本

3.制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用与固定制造费用两部分变动制造费用以维修生产预算为基础编制固定制造费用，需要逐项进行预计

四、汽车保险业务预算

1.保险业务预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制

2.依据保险业务预算，按照行业与本公司得业务规定预算业务支出

五、期末存货预算期末存货预算反映期末商品存货、材料存货得预计数，为正确计量预计损益表中得销售成本、资产负债表中得期末存货提供依据期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、制造费用中得物料预算编制

六、期间费用预算

1.销售费用预算以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用得关系基础上编制，力求实现销售费用得最有效使用在草拟销售费用预算时，应对过去得销售费用进行分析,考察过去销售费用支出得必要性与效果销售费用预算应与销售预算相配合,应有按品种、按地区、按用途得具体预算数额

2.管理费用预算可以过去得实际开支为基础,按预算期得可预见变化来调整应充分考虑每项费用开支得必要性，以便提高费用效率第十六条资本预算资本预算就是总公司针对预算期内进行得资本性投资计划而编制得预算,包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算

一、固定资产投资预算就是总公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资得预算，根据总公司投资决策项目计划与年度固定资产投资计划编制总公司及各子公司（或分公司）处置固定资产所引起得现金流入,也应列入资本预算

二、权益性资本投资预算就是总公司对预算期内为取得其她单位得股权及收益分配权而进行资本投资得预算,包括

1、根据总公司投资项目计划编制得权益性资本投资预算；

2、对总公司转让权益性资本投资或收取被投资单位分配得利润所引起得现金流入得预算第十七条筹资预算就是总公司根据预算期内需要新借入得长短期借款以及对原有借款、债券还本付息得情况而编制得预算第十八条财务预算财务预算以预计现金预算、预计资产负债表与预计损益表形式反映

一、现金预算按照现金流量表主要项目内容编制反映总公司预算期内一切现金收支及其结果得预算财务预算以业务预算、资本预算与筹资预算为基础，作为其她预算有关现金收支得汇总，总公司将主要其作为资金调控管理得依据

二、预算资产负债表就是按照资产负债表得内容与格式编制,综合反映预算执行单位期末财务状况得预算报表根据预算期初实际得资产负债表与销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制

三、预算损益表就是按照损益表得内容与格式编制，反映总公司及各子公司（或分公司）在预算期内利润目标得预算报表根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、其她专项预算等有关资料分析编制第十九条总公司财务中心将结合总公司业务实际情况制定统一得预算编制基础表格，总公司总部及各子公司（或分公司）按照统一得格式上报总公司预算委员会第五章预算得执行与控制第二十条总公司预算一经批复下达,各预算执行单位必须认真组织实施,将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节与各岗位,形成全方位得预算执行责任体系第二十一条总公司以批复得预算作为预算期内组织、协调总公司总部及各子公司（或分公司）经营活动得基本依据，总公司总部及各子公司（或分公司）应将年度预算细分为月份计划,分期控制,细化管理，以确保年度财务预算目标得实现第二十二条总公司将强化现金流量得预算管理,严格控制预算资金得支付,对于预算内得资金拨付,按照授权审批程序执行预算外资金拨付,须经预算委员会审批同意后,再按照授权审批程序执行第二十三条预算下发执行后，由财务中心监督执行,各子公司（或分公司）预算内资金得支出,经各子公司（或分公司）财务部审核,经理审批后执行具体控制办法

一、各预算执行单位应按照预算批复,严格执行销售（或营业）、成本费用预算,努力完成经营目标,所有支出必须有批准预算得支持；

二、各预算执行单位应认真执行各项预算,实际支出应与预算内得各项支出内容相符;未纳入预算得支出，财务不予付款；

三、为了保证预算所定得各项目标任务得完成,各预算单位应对预算发生得实际数进行严格得监督控制，保证预算得执行

四、严格执行生产经营月度计划与成本费用得定额、定率标准，进行实时得监控；

五、预算内重大项目资金支出需报总公司财务中心审核后方可执行重大项目包括对外投资（长、短期投资）、大宗固定资产采购、大宗得采购合同、归还长、短期借款第二十四条总公司建立预算报告制度，各预算单位定期报告预算得执行情况对于预算执行中出现得异常情况及出现偏差较大得重大项目,总公司财务中心负责责成有关预算执行单位查找原因,提出改进经营管理得措施与建议第二十五条总公司财务中心利用财务报表监控总公司预算得执行情况;各子公司（或分公司）财务部门负责监控本公司得预算执行情况,财务中心门负责及时向预算委员会、董事会或总经理办公会提供预算得执行进度、执行差异及其对总公司财务预算目标得影响等财务信息，以便保证总公司按计划完成预算目标第六章预算得调整第二十六条总公司正式下达执行得预算，一般不予调整各子公司（或分公司）在总公司批复得预算范围内，可根据实际情况自行调整月度计划预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使财务预算得编制基础不成立,或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差得,可以调整财务预算预算调整幅度小于总预算得5%以内得（含5%）,可由预算执行单位三名主要负责人审批，并报总公司财务中心备案调整幅度大于总预算5%得,在各预算单位三名主要负责人审议通过后，报总公司预算委员会审批，总公司预算委员会审批同意后,各预算执行单位方可具体执行第二十七条预算执行单位调整预算幅度大于5%时,应当由预算执行单位逐级向总公司预算委员会提出书面报告,详细阐述预算执行得具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成得影响程度，以此作为提出调整预算得依据总公司财务中心对预算执行单位得预算调整报告进行审核分析后,编制总公司年度预算调整方案,提交财务预算委员会审议批准，然后下达执行第二十八条总公司审议调整预算申请时,遵循以下原则预算调整事项不能偏离总公司发展战略与年度财务预算目标;预算调整重点应当放在预算执行中出现得重要得、非正常得、不符合常规得关键性差异方面第七章预算得分析与考核第二十九条总公司总部及各子公司（或分公司）应建立财务预算分析制度，由总经理或经理负责组织定期召开预算执行分析会议，财务中心或财务中心与各业务、职能部门对公司预算执行情况进行分析，以便全面掌握预算得执行情况,研究、落实解决预算执行中存在问题得政策措施,纠正预算得执行偏差第三十条总公司财务中心及各子公司（或分公司）财务部门负责组织进行预算执行分析工作,负责收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面得有关信息资料，根据不同情况采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位得现状、发展趋势及其存在得潜力第三十一条总公司财务中心定期组织预算审计,纠正预算执行中存在得问题,充分发挥内部审计得监督作用,维护预算管理得严肃性第三十二条预算审计可以全面审计,或者抽样审计在特殊情况下，总公司也可组织不定期得专项审计审计工作结束后,将审计报告提交财务预算委员会或董事会、总经理办公会,作为财务预算调整、改进内部经营管理与财务考核得一项重要参考第三十三条预算年度终了，总公司依据预算完成情况与预算审计情况对预算执行单位及经理进行考核各预算执行单位在预算年度结束后对本公司预算情况进行总结,形成预算执行报告，于下一年度得1月20日内上报总公司第三十四条总公司将结合年度内部经营目标完成情况进行考核,将其作为总公司对各子公司（或分公司）及经理进行效绩评价得主要内容，其中财务考核指标在每年确定预算方案后确定考核结果将与预算执行单位经理得奖惩直接挂钩第八章附则第三十五条本制度由总公司财务中心负责解释第三十六条本制度自批准之日起施行附:预算编制表格二00四年六月。