XX贸易公司考评制度11

山谷蓝泰科曼公司考评制度第一条公司实施考评的目的通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及

1.工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；保障组织有效运行；

2.第二条给与员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进公司管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率第三条考评原则结果导向原则公司实行经营绩效管理，以员工完成目标的结果为考核依据

1.务实实用原则考核应是切合维一实际的，可操作性强的

2.公平合理原则对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开

3.多角考核原则实行自评、互评、上级对下级的考评等多角度的考核

4.第四条针对性原则对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同第五条考评类型第六条.绩效考评衡量员工业绩，作为员工过去贡献的评价标准1第七条.能力考评衡量员工表现，作为员工未来发展潜力的评价标准2第八条绩效考评对象与考评周期季度考评实行季度考评的有泰科曼销售代表、高级客户经理、维修工程师、产品

1.VIP专员、区域产品专员第九条半年度考评实行半年度考评的有营销总监助理、地区经理、山谷蓝大客户经理、山谷蓝高级客户经理、大客户经理、山谷蓝渠道代表、山谷蓝产品经理、泰科曼产VIP品经理、维修经理、高级维修工程师、财务经理、商务经理、会计、出纳、采购管理、人事行政专员、前台、系统管理、网络管理、总经理秘书、销售助理第十条年度考评实行年度考评的有营销总监、市场总监、人事行政总监、财务总监第^一条绩效考评主体及权重H考评主体分上

1.级评价、同级评价、自评、下级评价，不同考评主上级考评维度同级考评维度自我考评维度下级考评维度体对被考评人评价维度不同总监全面评价管理协作性全面评价管理绩效全面评价全面评价部门经理级管理协作性管理绩效全面评价全面评价普通员工工作态度.各占被考评人2考评分权重如上级考评权重同级考评权重自我考评权重下级考评权重下总监60%10%20%10%部门经理级60%10%20%10%普通员工70%20%10%第十二条绩效考评各维度指标上级及自评评价指标

1.每一岗位根据岗位职责设置不同的指标体系，不同岗位指标项职位说明书1每项指标评价标准于考核期初由直接上级根据公司总体目标、相关管理制度分解到的本岗位目标，按以下定义分别设定评分标准定义超过目标达到目标接近目标远低于目标分值范围以下90-10080-8960-7959每项考核指标的权重由直接上级在考核期初进行调整和设置，做为考核期末

2.的考评计算依据；自我考评的指标权重以直接上级期初设定的为准管理协作性指标

3.包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时，服务质量五个指标，每

1.项指标权重由人力资源部根据公司具体情况每年制定和调整各指标评价标准见附表

2.管理协作性由人力资源部组织被考核人同级进行评价

3.管理绩效指标

4.包括沟通效果、工作分配、下属发展、管理力度四个指标，每项指标权重由人

1.力资源部根据公司具体情况每年制定和调整各指标评价标准见附表

2.管理绩效由人力资源部组织被考核人下级进行评价

3.工作态度指标

5.包括积极性、协作性、责任心、纪律性四个指标，每项指标权重由人力资源部

1.根据公司具体情况每年制定和调整各指标评价标准见附表

2.工作态度由人力资源部组织被考核人同级进行评价

3.绩效考评程序

1.考核期初制定本考核期目标计划

2.）考核期首月日前，人力资源部按每个岗位填好绩效评价表中固定内容，发给被考评11者上级评价表每岗位两份，分别为自我评价表和直接上级评价表，见附件考核期首月日前，直接上级根据工作计划填写《绩效考评评价表》中各考核指标项目

3.5标、评价标准及权重后，与被考评人进行面谈，沟通任务目标、评价标准及权重，双方签字后交人力资源部保管备案，作为本考核期的工作指导和考评依据被考评人直接上级的上级一般应参加绩效指标沟通面谈考评双方每个月末进行一次回顾与沟通，直接上级须及时掌握下级工作执行情况,指出

4.工作中的问题，提出改进建议，并做好记录，做为绩效考评依据考核期间若出现重大计划调整，经人事行政总监同意可以修改《绩效考评评价表》量化业绩指标结果计算

5.考核期结束后第一月三日内，由人力资源部门组织量化业绩指标的计算，并填写到绩效

6.评价表中员工自评

7.考核期结束后第一月五日前，被考评人填写《绩效考评自我评价表》中除量化外其它内

8.容，进行自我评价上级评价

9.考核期结束后首月五日内，直接上级在《绩效考评直接上级评价表》中填写考核评分

10.部分内容，对被考评人独立提出评价意见同级和下级考评

11.考核期结束后首月七日内，需要同级和下级考评的人员，由人力资源部组织其同级和

12.下级的考评主体提出评价意见审批

13..人力资源部对被考评人考评得分进行汇总，报人事行政总监审核人事行政总监将审14核后的考核得分报总经理审批反馈

15.第十三条总经理审批后十日内，考核结果由被考评人的直接上级反馈考评结果,提出努力方向和发展建议被考评人直接上级的上级一般应参加绩效结果反馈面谈第十四条绩效考评结果计算被考评者考评分二上级评价分*权重+同级评价分*权重+自评分*权重+下级评价*权重第十五条绩效考评等级考核评分按百分制，具体评价标准见附表评分等级分值表等级A BC D定义超过目标达到目标接近目标远低于目标得分以下90-10080-8960-7959绩效考评结果的应用:

1.人力资源部门将考评分数交财务部，用于计算奖金

2.依据考评结果，公司做如下处理

1.职务晋升考评为或者连续两次考评为的员工，列为优先职务晋

2.A B升对象第十六条职务降级考评为或连续两次为的员工，列为优先职务降级对象D C第十七条工资晋升除业务人员（营销总监、地区经理、山谷蓝大客户经理大客/VIP户经理、山谷蓝高级客户经理高级客户经理、山谷蓝渠道代表、泰科曼渠道代表）外，/VIP连续两个考核期考评为的员工在本岗位工资档次范围内晋升一个档次A第十八条工资下降除业务人员（同上）外，考核期内考评为或连续两次考评为D C的员工在本岗位工资档次范围内下降一个工资档次第十九条不完整绩效考核期处理第二十条考核期中途新入职员工、调动岗位的员工，在新岗位上工作按相应时间进行考核并计算奖金其中工作时间不到考核期一半的，其考核结果不做为工资调整、职务调整依据第二^一条能力考评H能力考评对象全体员工

1.）能力考评周期年度考评1）能力考评内容包括能力素质和知识技能2管理人员能力素质指标包括人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能

2.力、领导能力、计划和执行能力六项，具体内容及评价标准见附表一般人员能力素质指标包括人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能

3.力、计划和执行能力五项，具体内容及评价标准见附表知识技能以职位说明书要求为准，评价标准由直接上级根据职位说明书于考核期

4.初提出能力考评结果应用能力考评结果做为公司员工晋升、任免、调整、培训、职业发展的依据第二十二条考评机构人力资源部作为考评工作机构负责考评的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作考评时间

1.季度考评于次季度第一月十日内完成；

2.半年考评于次半年度第一月二十日前完成；

3.年度考评于次年第一月二十日内完成

4.第二十三条考核结果异议申诉被考评者对考评结果持有异议，可以直接向人事行政总监申诉人事行政总监接到申诉后,一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者人事行政总监的直接下属对考核结果有异议的，可直接向总经理申诉。