当前形势下如何做好EPC工程总承包

当前形势下如何做好工程总承包EPCv I我国的电力技术在国际上的地位得到大幅提升，已成为名副其实的电力技术和装备大国世界电力市场的需求持续增长，新兴国家的经济快速开展,不兴盛国家急于开展经济改善民生，给国际电力市场供应了很大的开展空间我国在传统的燃煤火电技术已到达世界领先水平，在新能源方面也有相当好的工程业绩和自主学问产权产品如何发挥集团电力勘测设计板块的技术优势，在当前机遇和风险并存的困难形势下，将工程执行好，打造自身品牌，做大工程总承包市场份额，实现集团公司的战略目标是勘测设计事业部亟待解决的问题1工程总承包当前面临的形势目前，勘测设计事业板块的总承包领域仍以国内电力建立市场为主，国内多数政府投资或国有投资为主体的工程业主，由于种种缘由在推行工程总承包方面并不主动另外，电力勘察设计企业推行工程总承包的模式还受其他模式的干扰，国家主管部门尚没有形成统一的看法同时，我国工程总承包方面的法律、法规、政策体系不完善、不健全，以及对工程总承包的金融、保险、担保以及税收等方面的配套政策和效劳体系换不够完善，也制约着工程总承包事业的持续开展国内电源市场国内各省装机需求趋于饱和，市场开展空间不容乐观全国发电市场面临无序竞争和利润下降的局面，同时多个资源大省化转中国能建集团，电厂总承包招标几乎没有，仅有少量的机遇也被几个业绩较好的、实力较强的单位瓜分了大半，且竞标难度越来越大内电网市场各省主网架投资呈逐年递减趋势，“十二五〃电网投资向特高压和配网倾斜，传统根底型电网工程存量急剧萎缩特高压领域不存在规模效益的可能输变电市场上，国网投资的工程在国网体系框架内根本没有总承包市场；有的设计院传统的电厂送出工程，随着主辅别离改革的完成也存在着变数国内新能源及其他市场在风电市场上，五大发电集团工程将建立权垄断在企业内部，仅在一些其他投资主体的工程上存在时机，但市场的空间较小，经营的难度较大各省有一批火电厂新建脱硝装置及锅炉改造，但设计院自身存在着缺乏核心技术的瓶颈问题，承接存在肯定难度国际电力建立市场我们的国际市场开拓还处于起步阶段，国际市场的熟识程度不高，工程开发以和集团中水电国际合作为主，缺乏对国际总承包市场的深化探讨，缺乏主动性欧美日韩等兴盛国家的老牌总承包企业已经在国际市场经营多年，品牌知名度和管理水平都比我们要高出许多，假如干脆和这些企业进展竞争，对我们来说将是一种更大的挑战在国际市场上，还面临着与施工牵头的总承包单位竞争的新问题，有时同时共享集团内海外工程信息，合作与竞争并存，在市场份额有限和集团沟通不畅的状况下，简洁造成内耗

1.2勘测设计事业板块的现状与中能建集团相比，虽然我们在设计板块实力不弱，但电力参谋集团驾驭着电力设计最前沿的技术，随着以后的开展，这种差距可能加大在总承包实力上，我们集团内设计院市场开发、工程执行等整体实力弱，无论在国内还是国际市场上，我们都不行防止地面临与他们的竞争目前集团勘测设计板块下属各电力设计院的主要状况如下:勘测设计板块拥有工程设计综合甲级资质的单位1家，工程设计甲级资质9家，乙级资质2家；拥有国内为数不多的具有承当单机容量1000MW等级各种燃料火力发电机组，沟通lOOOkV、直流±800kV输变电工程勘测设计实力除拥有大量的传统的火力发电厂、变电站和电网设计业绩外，还拥有核电、自然气、垃圾发电和太阳能、风能、生物质能、分布式能源等各种新能源工程设计业绩局部单位拥有丰富的电力工程设计、总承包和监理工程管理业绩，总承包业绩涵盖220kV、500kV电网工程、220kV变电站和火力发电分项工程；设计板块中探讨生以上学历人才和专业注册执业人员比例较高，在多年总承包工程执行过程中，有的单位已熬炼出一支总承包建立管理队伍，同时监理业务的参加人员可依据须要充溢到总承包管理队伍中，因此，从事EPC总承包工程管理的人员队伍比拟稳定有的设计院已引进了先进的工程管理软件，建立了总承包工程管理集成系统，实现了在一个平台上进展多用户、多工程管理，在输变电总承包工程管控中效果良好，提升了工程管理的精益化和信息化水平，提高了工作效率,在同行业中尤其在省级设计院中具有肯定优势但板块中，总承包的开展存在不均衡和不行持续性，主要存在以下问题:发电工程总承包业绩偏少，缺乏国际总承包经验，目前设计板块中，缺少火力发电厂总承包实际业绩，缺乏国际总承包经验，缺乏对海外市场运作通行规那么的认知，缺乏电源工程、其他非电工程以及国际工程等总承包工程的实施经验，对其中的风险识别和管控实力较弱与其他区域设计院相比处于不利地位设计院的组织机构与总承包工程型工程公司相比还有肯定的差距，与国际工程公司相比，或者与国内由设计院改制而成的工程公司相比，设计板块中设计院的组织机构不利于EPC总承包模式的高效运行，企业工程管理的成熟度不高熟识总承包业务的人员较少，缺乏国际化经营所须要的人才，虽然拥有许多专业型人才，但是缺乏熟识总承包业务的复合型人才，不能满意大量承接总承包业务所需的人力资源尤其缺乏国际化经营所须要的人才，如缺少国际物流及储运、风险管控、国际商务、国际法律人才等，同时，缺乏能独立承当海外总承包的工程经理人选海外市场开拓实力弱，海外市场信息渠道单一，信息主要依靠合作单位供应，然后进展工程合作，没有独立的信息收集渠道国外没有派出机构，大局部没有美元等外币账户，很少获得过投议标许可，缺乏独立开展国际市场的经验和实力工程国际融资实力弱，设计院注册资金额度较小，工程融资实力较弱，成为总承包开展的瓶颈没有和国家进出口银行、国家开发银行等与进出口融资有关的金融部门打过交道，缺乏工程融资、工程担保等业务的学问和经验对国际标准、标准的驾驭程度较低，虽然有的设计院在工程中也运用过美国、欧洲标准，但是缺乏对国际标准、标准的系统性消化汲取，且大多数专业部室对国际标准、标准的了解深度不够，在工程经营和执行中存在肯定的风险海外工程管控程序及措施不健全，由于海外工程不多，海外工程的管控程序及措施不太健全，对海外工程执行的管理流程知道的较少，尤其对国际选购、海运、海保、报关、出口退税、国际法等了解不多总承包工程工程管理信息化程度还需提高，虽然有的单位在总承包工程中应用了工程管理软件，但应用的广度和深度与国内外好的工程公司相比差距较大就是与业内从事电厂总承包的较强的区域电力设计院相比也有肯定差距，目前还没有形成完整的电厂总承包工程管理体系和一体化平台2EPC工程总承包管理重点

2.1发挥EPC的设计龙头作用总承包商要获得最大利润，从造价限制的角度来讲，除在选购、施工安装的分包和现场本钱限制外，关键在于设计阶段〔含前期），做好设计优化管理和限额设计管理EPC中的E是指依据制造、加工等方面的科学与工程原理对机器、设备、装置、系统等的机理与流程等方面进展设计，因此应加强与设备厂家的合作力度，切实提高设计E的实力，发挥EPC工程总承包工程中设计的龙头作用

2.2发挥EPC一体化的优势EPC不是简洁的E、P、C或E+P+C,工程总承包的主要优势在于EPC一体化运作；不能将设计、选购和施工相互独立，应力求高度融合，防止两层皮，甚至多层皮EPC一体化应遵循全寿命周期质量管理理念；抓前期设计优化限制工程总造价；通过EPC各项工作的深度穿插管理科学合理地节约总工期；从设计开场留意产品选型，在产品的质量平安上追求本质化平安；通过EPC一体化使沟通协调更干脆，防止工程设计、选购和施工等各阶段的管理脱节

2.3总承包工程管理体系建立从企业的工程管理体系入手，引进科学先进的管理理念进展顶层设计,完善总承包工程管理体系建立,不仅包括一套涵盖EPC全功能的工程管理标准化体系文件,更重要的是建立适合总承包工程管理体系运行的各项根底性建立，如建立适合总承包工程化运作的组织机构、总承包工程经理经济责任制、总承包工程绩效考核机制、工程管理方法和信息化手段的创新等

2.4提升总承包工程管理专业化水平总承包工程管理的主要使命和目标是在工程经理的统一组织领导下，建立矩阵式的管理机构，明确每个工作岗位的职责、划清相互间的界面关系,标准工程的工作程序，运用科学合理的工程管理手段，发挥工程团队精神，使工程的平安、进度、费用、质量等均满意合同的要求，与业主之间建立良好的合作关系，获得最好的经济效益和市场声誉在总承包工程的报价、合同谈判、设计、选购、施工、开车、生产考核、竣工验收以及售后效劳的各个阶段均应提升专业化管控水平，以专业化的人才、专业化的管理方法和技术手段，实现工程的专业化管理

2.5从设计开场推行科学的工程管理方法工程建立工程的组织实施是一个从设计、选购、施工到投入生产运行的整体过程为了提高生产效率，赢得市场和追求效益最大化，必需推行科学的工程管理方法，使工程的各个阶段、各个环节前后照应，连接顺畅，资源共享从设计龙头开场进展全方位的改革，在工程管理的体系中，变更以往设计、选购、施工之间各自为战、相互脱节以及重技术轻管理的传统观念和工作方式，强化设计人员的管理意识和技术经济观念，在设计方法上增加定义阶段，推行版次设计，加大设计深度，提高设计的精确性、可施工性和与总承包的相宜性

2.6确定相宜的选购原那么工程选购工作要保证按工程的质量、数量、时间要求，以合理的价格和恰当的供应来源，获得所需的设备、材料及有关效劳在详细的执行过程中，建立由具有丰富设计经验或工程经验的专业技术人员组成专家选购队伍用标准化的选购工作程序〔即选购方案、询价文件、报价文件、报价评审文件、合同文件、状态报告、质量记录、文件建档等实现标准化），智能化管理合同（即合同管理能实现与材料限制、费用限制、方案限制的自动对接，可随时查询合同信息、合同执行状况、状态报告）和信息化管理手段进展管控，坚持相宜选购的原那么，满意选购管理工作1适时选购可能影响整个工程进度的长周期、关键设备，要创建条件，尽可能早地订货；短周期、通用设备、材料那么随用随买即严格依据进度方案的要求实施选购工作2适地选购进口设备的选购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变更，来确定供货厂商，以到达降低费用的目的；国内设备选购，考虑制造厂商与施工现场的相对位置，选购费用综合评审，以降低设备、材料相关费用；大型设备运输困难，具备现场制作条件的，考虑支配现场制作3适质选购讲究设备材料与装置整体水平相匹配，设备材料的质量、性能、实力的合理性，杜绝质量、实力奢侈；在选购询价对象的确定和报价评价过程中，留意适质选购，以提高工程选购效益;关键设备要选用优质产品4适量选购削减选购合同的数量，将相像内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，削减选购管理工作量，降低工程选购可控本钱与合同价格精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料裕量限制在最小5适价选购提高费用估算的精度，依据选购环节进展费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，降低合同费用;加大商务审批力度；严格限制工程选购费用变更

2.7开展全过程费用限制全过程费用限制要从数量、单价、质量标准三个影响因素入手，在工程实施全过程中进展深化细化，依据WBS〔工作分解构造和OBS组织分解构造的体系，将费用层层分解，分层限制，建立有效的费用限制机制，形成科学合理的限制体系，包括工程估算、批准估算、初步设计批准限制概算、选购及施工的费用限制、施工图预算、施工图预结算、竣工结算1也称工程干脆本钱〕、竣工决算［也称工程全部本钱）采纳工程管理软件，运用赢得值原理进展工程的费用/进度综合管理和限制，审查批准工程执行效果测量基准（BCWS）,对工程进度和费用的实施状况的赢得值〔BCWP〕和实耗值（ACWP）进展定期检查，实行有效限制，随时监测工程的执行状况并预料工程的总工期和完工总本钱

2.8建立工程管理一体化信息平台在工程实施阶段，以三维模型设计为根底，在统一数据库的支撑下，围绕工作流、物资流、资金流建立EPC总承包工程管理一体化信息平台，到达工程信息共享，实现设计、选购、施工、工程管控之间的横向集成以及工程设计各专业、选购施工各工序、工程五大限制各自的纵向集成工程管理平台应涵盖工程实施的全过程的全部方面，如设计、选购、施工、进度、费用、质量、材料、合同、财务、文档等的管理

2.9统筹优化、适时投入、综合限制通过工程总体执行方案，制定工程的最正确执行方案，合理支配工程的人力资源、设备和材料的投入，均衡运用建立资金通过优化设计方案、推行“五适选购〃、可施工性探讨和合理支配施工，缩短建立周期，实现效益最正确化通过运用工程统筹限制的原理，实现工作构造的系统分解、费用的合理划分、成体系的方案系统等实现工程限制的系统化目的；通过运用标准的工程数据库和管理数据库、工作程序和IT系统，实现标准化的目的；通过基于EVC原理的量化检测，到达动态的量化限制发挥工程限制在工程管理和工程生产工作中的效益和作用，通过标准工程方案与进度限制、工程费用限制、工程材料限制及工程合同限制等管理理念、工作方法和程序，到达全面提高工程管理和限制水平，提升工程统筹限制的管理效益，实现工程限制在设计、选购、施工、开车效劳的生产过程中的顺当开展

2.10心组织科学管理，力求EPC高度融合设计、选购、施工是工程建立工作流上的亲密相关的三条主线，既相对独立又高度穿插相容要求设计、选购、施工管理人员要切实履行各自的职责，保持良好的协作关系在设计阶段，投入必要的选购、施工管理人员，参加设计方案的探讨,对施工阶段的图纸深度和可施工性提出需求，可以削减设计变更，节约工程投资将选购过程纳入设计程序，重要设备、机组供应商的确定过程在肯定程度上也是设计方案的确定过程；长周期设备的适时选购又与各设计的特定阶段相对应；厂商资料的提交和确认，又构成了设计的另一重要局部设计人员不仅负责请购文件的编制，还要参加分承包方协调会、负责技术谈判、报价技术评价、参加报价综合评价、负责分承包方图纸资料确认、参加现场开箱检验和现场技术效劳在工程建立的中后期，工程工作的重点转移到施工现场，设计、选购工作是围绕施工而绽开的，选购的物资供应的好坏在相当大程序上确定了施工进度和质量的好坏，物资供应工作也要纳入施工程序施工阶段的科学施工管理，通过细心编制施工规划和审查施工组织设计，优化施工方案、落实施工措施，及早发觉问题，削减设计变更，防止施工返工，加大质量限制的力度，加强对材料的限制和HSE管理，保证工程按既定目标要求完成

2.10重视工程HSE管理在设计阶段就应开展HSE管理，重视HSE设计文件编制和评审工程选购阶段的HSE管理，重点落实选购的设备材料应符合国家HSE标准，并按规定经过平安检验，做好设备材料的检验、运输和贮存保管平安制度的落实在工程施工阶段，施工活动应实行预防爱护措施，以防止人员伤亡事故及职业病，爱护工人的平安和安康重点进展HSE培训教化及严格HSE制度管理。